許婧，徐丹瓊，趙毅廣，陳國發(fā)，許乃平

(吉利汽車集團有限公司，浙江寧波 315336)

0 引言

互聯(lián)網(wǎng)正在逐步滲透到全社會生產(chǎn)和生活的方方面面，汽車行業(yè)的智能化、網(wǎng)聯(lián)化、電動化、共享化正在日新月異地推動著汽車產(chǎn)業(yè)的變革。未來，消費者對汽車產(chǎn)品的選擇將會更加多樣化、更加個性化，對產(chǎn)品和服務(wù)的體驗評價將會有更多的渠道發(fā)聲。因此，汽車行業(yè)的競爭將會從以往單一的市場競爭逐步變化為汽車生產(chǎn)組織的全業(yè)務(wù)價值鏈競爭，競爭的形式將變得更加立體化、全面化、系統(tǒng)化。

質(zhì)量，作為這種立體、全面、系統(tǒng)競爭的核心要素，決定著汽車生產(chǎn)組織的發(fā)展前景，做好適應(yīng)形勢發(fā)展和未來趨勢的質(zhì)量管理，將是在這樣的競爭市場上獲得勝利的保障，傳統(tǒng)的被動的質(zhì)量管理理論和方式已經(jīng)無法在這樣的競爭市場獲得先機，需要建立一個基于提升企業(yè)整體競爭力的質(zhì)量管理體系理論和標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)企業(yè)從被動質(zhì)量管理轉(zhuǎn)向主動質(zhì)量管理。因此，以符合性評價為基礎(chǔ)的ISO9001質(zhì)量管理體系已不能滿足企業(yè)需要，開發(fā)質(zhì)量管理通用要求與全業(yè)務(wù)流程相結(jié)合的質(zhì)量管理體系成熟度標(biāo)準(zhǔn)變得越來越重要。

1 質(zhì)量管理體系成熟度評價

自從1979年質(zhì)量大師菲利普克勞士比在其著作《質(zhì)量免費：確定質(zhì)量的藝術(shù)》提出著名的質(zhì)量成熟度方格理論以來，成熟度思想逐漸在質(zhì)量管理中得到發(fā)展和運用。目前比較成功的成熟度模型有麥肯錫質(zhì)量等級評價方法、克勞士比成熟度判定方法、ISO9004成熟度評價模型、美國波多里奇國家質(zhì)量獎和IQMM國際質(zhì)量成熟度模型等。

將質(zhì)量管理成熟度概念與質(zhì)量體系相結(jié)合，是近年來的熱點。質(zhì)量管理體系成熟度評價是組織參照和對比已建立的成熟度評價模型，對質(zhì)量體系運行進(jìn)行整體評價，以客觀判定質(zhì)量管理體系運行整體水平，是一種可用于自我診斷的量化綜合評價指標(biāo)體系[1]。周峻[2]以 GB/T 19001質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，劃分過程域，建立了過程的成熟度模型。李天池等[3]以GB/T 19004為基礎(chǔ)藍(lán)本，提出了航天研究院質(zhì)量管理體系成熟度評價。這些方法和模型各有特點，但是目前還沒有現(xiàn)成的、適用于汽車行業(yè)的質(zhì)量體系成熟度評價模型可直接應(yīng)用。

為更準(zhǔn)確地評價企業(yè)質(zhì)量管理水平, 進(jìn)行質(zhì)量管理的改進(jìn)和創(chuàng)新, 持續(xù)提高組織的整體績效和競爭力, 文中基于世界汽車行業(yè)一百多年的質(zhì)量管理經(jīng)驗，借鑒了包括1SO9001、IATF16949、VDA 系列標(biāo)準(zhǔn)等國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及卓越績效等質(zhì)量管理理論的成熟方法, 從系統(tǒng)視角出發(fā), 運用過程方法, 構(gòu)建了一套基于成熟度評價模型的全流程競爭力質(zhì)量管理體系理論。

2 全流程競爭力質(zhì)量管理體系

全流程競爭力質(zhì)量管理體系指為保證顧客對組織的產(chǎn)品和服務(wù)更滿意，提升全部業(yè)務(wù)活動的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的成熟度，形成體系化管理一套方法。該方法以汽車行業(yè)為藍(lán)本，圍繞從產(chǎn)品生產(chǎn)到流出企業(yè)的業(yè)務(wù)增值全過程提取關(guān)鍵核心過程要素，形成 49個關(guān)鍵過程，包含顧客導(dǎo)向過程(COP)10項，支持過程(SP)32項和管理過程(MP)6項。各關(guān)鍵過程均由若干子過程組成，包含多條評價條款。48個關(guān)鍵過程作為組織業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，按業(yè)務(wù)類型分屬于18個業(yè)務(wù)模塊。實際運用時，組織可依據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能，選取關(guān)鍵過程進(jìn)行組合，獲取適用的評價標(biāo)準(zhǔn)條款。

該質(zhì)量管理體系以提升組織競爭力水平為導(dǎo)向，采用成熟度評價方式，創(chuàng)新性引入關(guān)鍵要素定性評價-管理薄弱項定量分析評價方法，為成熟度評估提供系統(tǒng)框架和評價準(zhǔn)則。適用于組織自評及第二方、第三方對組織全流程競爭力質(zhì)量體系成熟度的評價，亦適用于集團型組織對其下屬組織的質(zhì)量體系成熟度評價，如圖1所示。

圖1 全流程競爭力質(zhì)量管理體系結(jié)構(gòu)框架

3 全流程競爭力質(zhì)量管理體系的特點

3.1 通用性

根據(jù)過程編制管理標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同業(yè)務(wù)類型組織上通用。對于同類型組織，同一過程采用相同標(biāo)準(zhǔn)匹配量化的評分準(zhǔn)則，宏觀上可實現(xiàn)組織間各層級業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向比較，便于相互對標(biāo)。

3.2 適應(yīng)性

全流程競爭力質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)全流程業(yè)務(wù)的關(guān)鍵管理要素編制，業(yè)務(wù)部門可依據(jù)條款要求開展自查，對照標(biāo)準(zhǔn)的要求，不斷改進(jìn)自身業(yè)務(wù)，優(yōu)化管理流程，提升管理質(zhì)量。此外，標(biāo)準(zhǔn)條款亦可依據(jù)組織業(yè)務(wù)需求迭代更新，更能適應(yīng)外部環(huán)境的不斷變化。

3.3 可操作性

標(biāo)準(zhǔn)同步制定了規(guī)范化的審核方式，通過解析/詢問/查閱/分析/檢查五大步驟開展審核，評價過程流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，易于操作，所有業(yè)務(wù)人員均可自查，全員可參與，避免體系審核流于形式。

3.4 科學(xué)性

科學(xué)的多維度評價規(guī)則，針對過程識別過程管理的關(guān)鍵要素，進(jìn)行定性分級評價，綜合衡量業(yè)務(wù)過程成熟度水平；對管理問題進(jìn)行量化分析，從問題的系統(tǒng)剖析促進(jìn)管理提升；組織評價采用競爭力成熟度階梯制打分，使組織的競爭力水平可以等級化的呈現(xiàn)，有效反映組織及各業(yè)務(wù)過程的運行狀況和競爭力水平，使組織清楚管理水平所在位置，明確為達(dá)到更高層級的競爭力水平所需進(jìn)行的改進(jìn)，不斷優(yōu)化創(chuàng)新。

3.5 有效性

審核導(dǎo)向從管理薄弱項和最佳業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗兩個方向著力，助企業(yè)識別自身的優(yōu)勢，建立標(biāo)桿，在組織內(nèi)推行最佳實踐，促進(jìn)弱點改進(jìn)，進(jìn)而提升組織競爭力水平。

4 全流程競爭力質(zhì)量管理體系評價標(biāo)準(zhǔn)

4.1 定性評價和定量分析標(biāo)準(zhǔn)

針對單項條款，標(biāo)準(zhǔn)首先采用方式進(jìn)行評價。業(yè)務(wù)過程管理成熟度定性評價采用七級成熟度分級考察，I級最高，Ⅶ級最低，對應(yīng)不同分值。定性評價主要是從職責(zé)、流程、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、執(zhí)行、績效、標(biāo)桿7個關(guān)鍵緯度出發(fā)，將條款對應(yīng)的業(yè)務(wù)實際管理運行情況與表1中所給出的業(yè)務(wù)過程管理成熟度水平進(jìn)行對照，由低等級向高等級轉(zhuǎn)移，逐步對照滿足情況，綜合取流程標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)執(zhí)行、工作績效3個評價維度中的最低分?jǐn)?shù)作為該條款的分?jǐn)?shù)。

表1 業(yè)務(wù)過程管理成熟度的定性評價標(biāo)準(zhǔn)

定量評價是針對評價過程中通過抽樣發(fā)現(xiàn)的具體管理問題，從流程、標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行3個維度分析問題產(chǎn)生的原因，進(jìn)行扣分。問題級別分A、B、C三級，問題類型分七類，對應(yīng)不同扣分值，具體扣分標(biāo)準(zhǔn)參考表2。為充分暴露問題持續(xù)改進(jìn)體系有效性，審核抽樣中發(fā)現(xiàn)的問題按照條款進(jìn)行累計扣分。

表2 業(yè)務(wù)過程管理問題的定量分析標(biāo)準(zhǔn)

4.2 全流程競爭力質(zhì)量管理體系評價計分規(guī)則

全流程競爭力質(zhì)量體系評價可獲得單條款得分、子過程得分、關(guān)鍵過程得分、業(yè)務(wù)模塊得分、組織得分5個層級的分?jǐn)?shù)，各層級之間采用逐級平均計算方式，具體計算公式分別為：

單條款得分=定性評價得分+定量分析評價扣分

(1)

子過程得分=Σ單條款得分/條款數(shù)

(2)

關(guān)鍵過程得分=Σ子過程得分/子過程數(shù)

(3)

業(yè)務(wù)模塊得分=Σ關(guān)鍵過程得分/關(guān)鍵過程數(shù)

(4)

組織得分=Σ業(yè)務(wù)模塊得分/業(yè)務(wù)模塊數(shù)

(5)

4.3 組織競爭力成熟度評價標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)組織的整體質(zhì)量管理體系水平，全流程競爭力質(zhì)量管理體系評價標(biāo)準(zhǔn)將組織的競爭力成熟度等級劃分為5個等級，分別為 D級、C級、B級、A級、S級。不同分?jǐn)?shù)區(qū)間對應(yīng)不同等級，不同等級代表組織不同的競爭力水平，具體見表3。

表3 組織的競爭力成熟度等級劃分標(biāo)準(zhǔn)

5 應(yīng)用與實踐

自2008年起，公司開始在制造基地開展競爭力質(zhì)量體系評價，逐步擴展到研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)等全業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。經(jīng)過多年的實踐和優(yōu)化，全流程競爭力質(zhì)量管理體系理論日臻完善。

通過全流程競爭力質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的推廣和應(yīng)用，不斷促進(jìn)各職能單位、生產(chǎn)基地和核心零部件公司業(yè)務(wù)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、體系化，有效識別和改進(jìn)了質(zhì)量管理體系建設(shè)和運行中的薄弱環(huán)節(jié)，總結(jié)出了一系列最佳實踐，公司的整體競爭力水平已逐步提升到A級，為提升產(chǎn)品質(zhì)量、提高品牌認(rèn)可度、強化市場競爭力提供了有力的基礎(chǔ)保障。在全流程競爭力質(zhì)量管理體系的實施過程中，公司陸續(xù)打造了吉利、領(lǐng)克、幾何等多個品牌，推出了博瑞、博越、帝豪、ICON、豪越、星瑞、領(lǐng)克01-06等一系列廣受消費者好評的車型，參與全球汽車品牌競爭，產(chǎn)品累計銷量已突破1 000萬輛。