張德志(昊華化工科技集團股份有限公司，北京 100101)

0 引言

1999年，為了推動應用型科研機構和設計單位實行企業(yè)化轉制，推動科研任務由以國家計劃為導向轉向以市場為導向的轉變，從深層次提升國家科技創(chuàng)新能力，科技部、國家經貿委等12部委局聯(lián)合發(fā)布《關于國家經貿委管理的10個國家局所屬科研機構管理體制改革的實施意見》，決定對10個國家局所屬的242個科研機構實施管理體制改革?？蒲惺聵I(yè)單位轉制為科研企業(yè)后，吸引和保留高素質人員成為成功的關鍵所在，如何建設一套能夠讓高素質人員充分解放束縛，釋放能力，精誠合作的企業(yè)文化系統(tǒng)成為他們亟需解決的問題[1]。當前，我國轉制科研企業(yè)經歷了20余年的改革創(chuàng)新，針對問題的各項管理制度都在不斷探索完善中。

薪酬管理和績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，已經成為包括轉制科研企業(yè)在內的任何一個組織的主要管理內容。當前，隨著轉制科研企業(yè)不斷的自我完善和發(fā)展，薪酬激勵的保障作用已經足夠明顯，現(xiàn)在急需的是通過繼續(xù)深化薪酬改革，推動轉制科研企業(yè)高素質人員比例的提高和深入挖掘企業(yè)發(fā)展的潛力。 高素質人員對轉制科研企業(yè)而言是稀缺資源，他們的存在與否直接影響著一個轉制科研企業(yè)的長遠發(fā)展。伴隨著中國市場經濟的加速發(fā)展，人力資本市場已經逐步完善，人才的需求與供給完全通過市場競爭來實現(xiàn)。如何讓薪酬激勵存在不足的轉制科研企業(yè)，在人才引進和保持的競爭中獲得優(yōu)勢地位是值得探討的問題。

1 轉制科研企業(yè)薪酬管理存在的問題

經過20余年的改革探索，轉制科研企業(yè)已經基本完成組織性質由非贏利性組織向贏利性組織轉變，科研任務由以國家計劃為導向轉向以市場為導向的轉變?？蒲修D制企業(yè)，為了更好的適應市場的競爭環(huán)境，通過職級體系建設，績效管理改革等措施，鼓勵職工去開拓市場，這從一定程度上忽視基礎科研工作。在新的市場競爭環(huán)境下，轉制科研企業(yè)的薪酬策略還存在著需要調整的地方。

1.1 薪酬理念不適應發(fā)展階段

企業(yè)如同生命體一樣，也有自己的生命周期。企業(yè)的發(fā)展與成長的過程中，一般都會經歷創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成長期、成熟期、衰退期或者再造期幾個階段(圖1)。企業(yè)如果能夠建立與其特點相適應內部管理系統(tǒng)和一個相對較優(yōu)的模式，那么它就能夠持續(xù)保證企業(yè)具有活力，期望企業(yè)管理層在不同的階段運用針對性管理策略，以使企業(yè)能保證可持續(xù)發(fā)展[2]。

圖1 企業(yè)發(fā)展階段對薪酬的影響

轉制科研企業(yè)在轉制初期，大多數(shù)經歷了市場競爭力不足、核心人才流失嚴重等階段，甚至存在進入衰退期的可能。轉制科研企業(yè)通過不斷調整經營策略，適應市場需求，順利走出衰退期的低谷進入再造期。在這個階段，轉制科研企業(yè)通過重建職級工資體系、豐富福利保障的模式，通過年終獎金、績效提成等短期激勵在內部激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性。同時吸引外部優(yōu)秀的急需人才，保證轉制科研企業(yè)的迅速轉型和發(fā)展。

隨著自有技術拉動產業(yè)化工作的持續(xù)推進，具有鮮明特色產品的銷售量日益增長，除了在計劃經濟時期國家定位的行業(yè)市場內的品牌知名度進一步提高外，也進入了新的行業(yè)領域，轉制科研企業(yè)已經進入第二次成長期。轉制科研企業(yè)現(xiàn)有針對再造期的薪酬策略已經不適合目前的發(fā)展階段。由于處于積極擴張狀態(tài)，轉制科研企業(yè)急需的是鼓勵個人貢獻，吸引高級人才的加盟，薪酬的外部競爭性顯得格外的重要。這決定了除了適當提高基本工資和福利等隱性薪酬外，還需要強調中長期激勵的重要性。

1.2 薪酬結構不適應人員構成

美國斯科特·A·斯奈爾教授認為評價組織人力資源的標準是價值和稀缺性。綜合新時期各種包括市場、人才供給難度等因素，斯奈爾教授基于價值和稀缺性建立人力資本劃分模型。該模型以價值和稀缺性這兩個因素將企業(yè)的人力資本劃分為四種類型，分別為核心人才、獨特人才、通用人才和輔助人才(圖2)[3]。

圖2 企業(yè)的四種人力資源

轉制科研企業(yè)成立都是國家在某個領域集中力量做應用性研究的產物，因此研發(fā)人員成為轉制科研企業(yè)的主要構成部分。為了能夠有效推動企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，必要的管理人員和后勤服務人員成為保障的一部分。在轉制科研企業(yè)逐步進行應用研究過程中，大部分走向了產業(yè)化的發(fā)展道路，生產人員也成為組織的重要組成部分。轉制科研企業(yè)在轉制后，經過市場的磨礪，自身的調整，逐步排除傳統(tǒng)思維方式的束縛，甚至采用引入專業(yè)咨詢機構等方式，建立期以職級工資為基礎、以短期績效工資為補充的薪酬分配形式。薪酬分配形式在運行過程中雖然已經根據(jù)崗位特點進行調整，但是依然缺乏足夠的靈活性，對不同性質員工薪酬還同在計算方法相對單一的問題。

高素質員工尤其是高素質的科研人員是對轉制科研企業(yè)發(fā)展至關重要的核心員工。轉制科研企業(yè)的高素質員工在經驗積累到一定的程度時，往往都在努力尋求更好的發(fā)展機會，爭取新的流動。一般的生產人員和后勤服務人員通常為通用人才或輔助人才，在轉制科研企業(yè)中流動性反而不大。從現(xiàn)實來看，轉制科研企業(yè)由于曾受到過市場沖擊造成高素質員工階段性流失，同時產業(yè)化加速總成生產人員比例提升，這就形成一般性人力資源是轉制科研企業(yè)人力資源主體部分的局面。

2 轉制科研企業(yè)薪酬管理模式選擇

2.1 薪酬管理與發(fā)展階段相適應

轉制科研企業(yè)轉制后通過自身變革避免進入衰退期進入了再造期。經過20余年的發(fā)展，轉制科研企業(yè)已經由再造期轉入第二次成長期。在此階段，轉制科研企業(yè)應該有針對性的強化激勵作用，從而推動自身逐步走入成熟期。轉制科研企業(yè)作為國有企業(yè)的一部分，國家層面歷來重視完善國有企業(yè)的薪酬分配機制，從而從根本上推動國有企業(yè)的良性發(fā)展與保障國有企業(yè)職工的切身利益。

2016年，財政部、科技部和國資委發(fā)布《國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵暫行辦法》(簡稱《暫行辦法》)?！稌盒修k法》目的是調動科技型企業(yè)高素質技術和管理人員的積極性和創(chuàng)造性，從而全面推動國家層面上的創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略。2018年，國務院發(fā)布《關于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》，分紅激勵股、權期權激勵等項目支出單獨提列出來，中長期激勵可以實行單列管理，工資總額預算不在考慮這些項目。2021年，國務院國有企業(yè)改革領導小組為了鼓勵以價值創(chuàng)造為導向，聚焦關鍵崗位核心人才，提出應把握戰(zhàn)略引領、市場導向、增量激勵的原則，制定了《“雙百企業(yè)”和“科改示范企業(yè)”超額利潤分享機制操作指引》。

這些政策的共同點都是通過中長期激勵來豐富國有企業(yè)的激勵方式，從而激發(fā)科技人員的創(chuàng)新能力。中長期激勵現(xiàn)在已經成為企業(yè)薪酬組成的重要組成部分，是企業(yè)高素質人員同企業(yè)共擔風險共享利益的重要工具[4]。轉制科研企業(yè)在第二次成長期階段，應深化工資決定機制改革，健全中長期激勵機制，根據(jù)企業(yè)高質量發(fā)展需要、行業(yè)競爭特點、關鍵崗位職責、績效考核評價等因素綜合考慮，確定高水平的科技創(chuàng)新人員作為激勵對象。

2.2 薪酬管理實施內部分類管理

轉制科研企業(yè)無論從國家的歷史定位還是市場的發(fā)展實際來看，都必須持續(xù)進行科技創(chuàng)新工作。轉制科研企業(yè)必須堅持創(chuàng)新型戰(zhàn)略，積極主動地在經營戰(zhàn)略、組織效能、技術工藝和產品序列等方面不斷進行革新，從而在激烈競爭中保持獨特的競爭優(yōu)勢。因此，高素質管理和研發(fā)人員應該被視為轉制科研企業(yè)的核心人才，后勤服務人員應該視為輔助人才，一般管理人員、一般研發(fā)人員和生產人員應該視為通用人才。

為了不斷減輕國有企業(yè)非主業(yè)經營的羈絆，徹底解放國有企業(yè)的經營潛力，國家不斷出臺政策為國有企業(yè)減負提速。2016年，國務院國資委、財政部聯(lián)合制定《關于國有企業(yè)職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”分離移交工作的指導意見》。2019年，中央辦公廳和國務院辦公廳聯(lián)合發(fā)布《關于國有企業(yè)退休人員社會化管理的指導意見》。通過一系列的政策改革，轉制科研企業(yè)后勤服務人員將逐步退出。轉制科研企業(yè)應該著眼未來發(fā)展，針對核心人才和通用人才的不同屬性合理分配現(xiàn)有資源。

對于高素質的研發(fā)人員和具有專業(yè)知識的管理人員，轉制科研企業(yè)人力資源管理體系應該以事業(yè)為基礎，強化這部分員工對轉制科研企業(yè)的忠誠，以建立穩(wěn)固的心理契約。一是打造完善高效的績效考核體系。在以職級工資為基礎薪酬體系的前提下，延展薪酬管理和績效管理的合理性和可操作性，以市場薪酬為依據(jù)，尊重高素質人才的內在價值，讓企業(yè)利益和人才追求成為不可分割的共同體[5]。二是構建完整的科研成果轉化系統(tǒng)，促進職工自主知識產權和自有科研成果高效轉化[6]。轉制科研企業(yè)應該將科研成果轉化收益按照貢獻程度，把短期激勵和中長期激勵結果起來，把物質激勵和精神激勵結合起來，提高核心人才的經濟收益，給予他們榮譽表彰，真正讓激勵的種類和形式豐富起來，激活科技創(chuàng)新的內生動力。

對于生產人員、一般研發(fā)人員和一般管理人員，轉制科研企業(yè)人力資源管理體系應該以提高勞動效能為基礎，強化充分利用員工的各項專業(yè)技能，推動企業(yè)的經營業(yè)績提升。一是轉制科研企業(yè)通過支付高于市場或者與市場持平的平均工資，以確保薪酬具有相對市場競爭力，吸引足夠合格的通用人才為轉制科研企業(yè)服務。二是以績效和業(yè)績作為報酬支付的基礎，建立包括計件工資、績效工資、提成獎金和年終獎金在內的短期業(yè)績工資體系。

3 結語

經過20余年的改革與探索，轉制科研企業(yè)在贏利性質和科研任務方面都發(fā)生了很大的轉變。本文從分析薪酬理念和薪酬結構兩方面問題出發(fā)，提出了薪酬管理應該與企業(yè)發(fā)展階段相適應，并且應做好內部分類管理的薪酬管理模式，對轉制科研企業(yè)的薪酬管理提供參考。