孫倩華、李國杰、喬良、陳佩銀、逯軍 /北京航天長征飛行器研究所

某航天重要單機是一種通過電路的軟硬件控制機械結(jié)構(gòu)動作及火工品起爆的復(fù)雜的機械電子火工產(chǎn)品，麻雀雖小、五臟俱全，涉及的學(xué)科門類較多。目前，研究所的該單機設(shè)計生產(chǎn)均由外協(xié)單位承擔(dān)。近年來，航天型號研制、飛行試驗等任務(wù)異常繁重，外協(xié)產(chǎn)品暴露的質(zhì)量問題時有發(fā)生，以至于影響到研究所分系統(tǒng)的最終性能指標(biāo)和驗收交付。

一、存在的問題

多年來，研究所對外協(xié)產(chǎn)品的質(zhì)量管控以交付合格產(chǎn)品為主，主要體現(xiàn)在對整機的驗收環(huán)節(jié)進(jìn)行把控，而在設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、試驗及物資等環(huán)節(jié)的質(zhì)量管控能力相對薄弱，主要存在以下問題：一是外協(xié)單位質(zhì)量管控能力不足。外協(xié)單位中不同軍工系統(tǒng)的單位、同一系統(tǒng)內(nèi)不同單位質(zhì)量管控能力不一致，再加上提供原材料、元器件、零部組件及工序服務(wù)的二次外協(xié)單位分散，管理相對薄弱，管理難度大。二是對外協(xié)單位有效管理手段缺乏。對外協(xié)單位設(shè)計、生產(chǎn)過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)不能做到精確識別導(dǎo)致監(jiān)督力度不夠，同時對外協(xié)單位質(zhì)量問題及處理情況缺乏科學(xué)有效的績效評價方法和管控措施。三是質(zhì)量信息傳遞不暢。質(zhì)量信息一般只傳遞到一次供應(yīng)商，未能有效覆蓋和傳遞到末端。質(zhì)量問題處理響應(yīng)速度和時效性不夠，無法及時溝通指導(dǎo)質(zhì)量問題的分析解決，對糾正措施的落實與質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)情況難以及時跟進(jìn)監(jiān)督。四是對外協(xié)單位的縱向管理不到位。只進(jìn)行一次外包管理，而忽略了對下一階段及后續(xù)外協(xié)單位進(jìn)行管理，導(dǎo)致管控力度逐漸減弱。

現(xiàn)階段，航天產(chǎn)品外包外協(xié)產(chǎn)品質(zhì)量問題所占比重日益突出。同時我國面臨國外的制裁，以及受新冠疫情全球蔓延的影響，進(jìn)口元器件、原材料等物資的供應(yīng)也受到打擊。為了保障航天型號任務(wù)成功，解決外包外協(xié)產(chǎn)品質(zhì)量問題，構(gòu)建安全可靠的航天型號供應(yīng)鏈體系，保障我國航天事業(yè)發(fā)展，航天系統(tǒng)型號產(chǎn)品提出了全級次供應(yīng)商管理模式。

二、工作與實踐

全級次供應(yīng)商是指型號總體（總裝）、分系統(tǒng)、單機、零部組件產(chǎn)品（含軟件）的設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、試驗、驗收、服務(wù)等全壽命周期過程的供應(yīng)商（含配套物資供應(yīng)商）。其中 “級”是以型號為主體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，包括總體、分系統(tǒng)、單機、零部組件、物資等，共5 級；“次”是以單位為主體的協(xié)作配套層次，直接為本單位配套的供應(yīng)商為一次供應(yīng)商，為本單位一次供應(yīng)商配套的供應(yīng)商為二次供應(yīng)商。依此類推，包括一次，二次乃至多次，二次及以上供應(yīng)商統(tǒng)稱為分承包商。

1.工作目標(biāo)

依據(jù)Q/Y988-2020《型號產(chǎn)品全級次供應(yīng)商管理要求》提供的方法和實施步驟，貫徹院、研究所對外協(xié)產(chǎn)品管控的要求，選取某型號典型產(chǎn)品為驗證產(chǎn)品，開展設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、試驗、驗收流程的精細(xì)化分析，通過流程梳理分解、問題分析、優(yōu)化完善和有效控制等反復(fù)迭代過程，最終構(gòu)建全流程精細(xì)化的外協(xié)產(chǎn)品質(zhì)量管控流程，以“紅寶書”式專業(yè)指導(dǎo)書指導(dǎo)外協(xié)產(chǎn)品監(jiān)督管理的具體環(huán)節(jié)，確保一次就把事情做對和做好，從根本上解決某航天重要外協(xié)單機的質(zhì)量管控能力不足、有效管理手段缺乏、信息傳遞不暢、縱向管理不到位等突出問題，最終實現(xiàn)全面提升航天產(chǎn)品外協(xié)單機的質(zhì)量管控水平。

2.工作路徑

以全級次供應(yīng)商管理要求為指導(dǎo)，經(jīng)過對某型號產(chǎn)品的設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、試驗、驗收等流程進(jìn)行梳理，發(fā)現(xiàn)并識別流程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要問題，在此基礎(chǔ)上確定質(zhì)量管理活動的關(guān)鍵節(jié)點，并結(jié)合產(chǎn)品特點及技術(shù)要求制定關(guān)鍵節(jié)點的質(zhì)量管理工作內(nèi)容。某產(chǎn)品研制流程如圖1 所示。

圖1 某產(chǎn)品研制流程示意圖

首先，將試點產(chǎn)品按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐級進(jìn)行分解，從單機、部組件、零件直至配套物資等各級供應(yīng)商，做到“縱向到底，橫向到邊”，形成產(chǎn)品分解及供應(yīng)商數(shù)據(jù)統(tǒng)計表。其次，梳理了產(chǎn)品形成過程、節(jié)點工作內(nèi)容及要求、流程控制要求，關(guān)鍵流程識別如圖2 所示。通過對試點產(chǎn)品從技術(shù)和質(zhì)量等方面進(jìn)行風(fēng)險分析，可識別影響成敗、問題多發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定等供應(yīng)商管控的短板和弱項，評估影響程度，梳理出關(guān)鍵節(jié)點與流程瓶頸，并編制了“紅寶書”式的產(chǎn)品驗收檢驗規(guī)范，涵蓋了質(zhì)量監(jiān)督的時間、內(nèi)容、方法等。最后，外協(xié)單位按照紅寶書對每一個流程、每一項工作執(zhí)行規(guī)范進(jìn)行分析，如果執(zhí)行規(guī)范不適用，應(yīng)進(jìn)行修訂、補充，最終實現(xiàn)從需求源頭控制，達(dá)到橫向一致的要求?！凹t寶書”分析過程如圖3 所示。

圖2 關(guān)鍵流程識別示意圖

圖3 “紅寶書”分析過程示意圖

從“整機產(chǎn)品驗收”到“整機+過程驗收”，充分利用全級次供應(yīng)商管理的工作成果，任務(wù)提出方與外協(xié)單位齊頭并進(jìn)，分步驟和階段實施研討，對試點產(chǎn)品研制過程中的環(huán)節(jié)充分分析，并制定了解決措施，然后將其固化于“紅寶書”專業(yè)指導(dǎo)書中，通過試點產(chǎn)品的研制加以驗證，最后再總結(jié)，為外協(xié)產(chǎn)品質(zhì)量管控提供了方法，為下階段所有產(chǎn)品橫向一致提供了基礎(chǔ)。

3.工作內(nèi)容

工作內(nèi)容主要包括全級次供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的建立、關(guān)鍵流程梳理和“紅寶書”的編制。

（1）全級次供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的建立

以某型號產(chǎn)品為例，其涉及設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、試驗、驗收共5 個過程，其中設(shè)計1 次流程1 個、2次流程13 個、3 次流程24 個、4 次流程19 個、5次流程6 個、6 次流程3 個；工藝1 次流程1 個、2次流程5 個、3 次流程9 個、4 次流程3 個、5 次流程1 個；生產(chǎn)1 次流程1 個、2 次流程16 個、3 次流程28 個、4 次流程63 個、5 次流程39 個、6 次流程17 個、7 次流程5 個；試驗1 次流程1 個、2次流程4 個、3 次流程6 個；驗收1 次流程1 個、2次流程13 個、3 次流程25 個、4 次流程19 個、5次流程6 個、6 次流程3 個。產(chǎn)品分解如圖4 所示 。

圖4 供應(yīng)商數(shù)據(jù)統(tǒng)計表示意圖

（2）關(guān)鍵流程的梳理

通過對試點產(chǎn)品從技術(shù)和質(zhì)量等方面進(jìn)行風(fēng)險分析，可識別影響發(fā)射、飛行、作用可靠性，以及問題多發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定等供應(yīng)商管控的短板和弱項，評估影響程度，梳理出關(guān)鍵節(jié)點與流程瓶頸，形成10 個設(shè)計關(guān)鍵流程清單、8 個工藝流程清單、13 個生產(chǎn)流程清單、9 個試驗流程清單、23 個驗收流程清單。關(guān)鍵流程如圖5 所示。

圖5 關(guān)鍵流程示意圖

例如，某部組件灌封后的驗收流程，因該部組件形成整機后作用不可逆，由此產(chǎn)生了整機狀態(tài)下不可檢測項目，其又與作用可靠性有著直接的關(guān)系，所以過程跟蹤控制顯得尤為重要。

（3）“紅寶書”的編制

“紅寶書”的編制以 10 個設(shè)計關(guān)鍵流程、8 個工藝流程、13 個生產(chǎn)流程、9 個試驗流程、23 個驗收流程為問題導(dǎo)向，按照流程問題分析中的辦法進(jìn)行編制或優(yōu)化、細(xì)化流程。以過程為節(jié)點，將驗收人員崗位要求、技術(shù)要求、驗收要求和質(zhì)量管理體系融為“紅寶書”式的專業(yè)指導(dǎo)書。已形成的“紅寶書”式專業(yè)指導(dǎo)書將質(zhì)量監(jiān)督的時間、內(nèi)容、方法等進(jìn)行了新增和完善。以某部組件灌封后的驗收流程為例，規(guī)范的內(nèi)容詳見表1。

表1 規(guī)范內(nèi)容示例

根據(jù)以上梳理出的關(guān)鍵流程，編制“紅寶書”式的產(chǎn)品驗收檢驗規(guī)范，包含質(zhì)量監(jiān)督的時間、內(nèi)容、方法等。

“紅寶書”專業(yè)指導(dǎo)書中，明確了作為任務(wù)提出方對外協(xié)產(chǎn)品的全級次質(zhì)量管控，與以往的傳統(tǒng)方式相比，更能直接和直觀地開展工作，內(nèi)容更加清晰易懂，將驗收人員個人的素質(zhì)要求降至最低。

三、實踐效果

項目實踐完成后，有效提高了研究所對外協(xié)產(chǎn)品質(zhì)量的管控能力，取得的效果如下：

1.縱向管理到底，提升外協(xié)單位質(zhì)量管控能力

依托全級次供應(yīng)商管理的工作成果，實現(xiàn)了外協(xié)產(chǎn)品的全級次質(zhì)量管控，試點產(chǎn)品的驗收檢驗指標(biāo)覆蓋率由83.6%提升到可預(yù)見的100%，極大地提升了對外協(xié)單位的管控能力，提升了外協(xié)單位的縱向管理能力。

2.關(guān)鍵流程管控，增加對外協(xié)單位有效管理手段

以強化外協(xié)產(chǎn)品質(zhì)量為中心，持續(xù)提升航天型號產(chǎn)品質(zhì)量保證能力為目標(biāo)，梳理出多個設(shè)計關(guān)鍵流程、工藝關(guān)鍵流程、多個生產(chǎn)關(guān)鍵流程、多個試驗關(guān)鍵流程、多個驗收關(guān)鍵流程，精確識別了外協(xié)單位產(chǎn)品的關(guān)鍵流程，提高了監(jiān)督力度。

3.質(zhì)量平臺構(gòu)建，確保質(zhì)量信息傳遞暢通

“紅寶書”式的產(chǎn)品執(zhí)行規(guī)范從需求開始，根據(jù)研制經(jīng)驗將需求按照產(chǎn)品功能和性能要求、使用環(huán)境條件、通用要求、設(shè)計過程、工藝過程、生產(chǎn)過程、試驗過程、驗收過程等分解成大的條目，達(dá)到“全過程”覆蓋，從需求源頭控制，達(dá)到橫向一致的要求，進(jìn)一步確保質(zhì)量信息傳遞通暢。

四、后續(xù)思路

根據(jù) PDCA 循環(huán)，外協(xié)單位的質(zhì)量管控可以分成4 個部分：管理策劃、管理實施、管理檢查、管理改進(jìn)等，這4 個部分不是運行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。針對管理活動中的質(zhì)量問題及管理問題，建立問題數(shù)據(jù)庫，不斷持續(xù)改進(jìn)，使外協(xié)單位質(zhì)量管控在多個循環(huán)過程中階梯式上升，并做到同類產(chǎn)品的橫向一致。

外協(xié)單位的質(zhì)量是影響航天型號產(chǎn)品的質(zhì)量與可靠性好壞的因素之一，我們要從源頭抓起，在思想上應(yīng)對其引起足夠的重視，并在管理上全面落實全級次供應(yīng)商管理要求，做好對供應(yīng)商的質(zhì)量監(jiān)督和控制工作，確保型號供應(yīng)商管理及體系建設(shè)取得扎扎實實的成效，為圓滿完成型號發(fā)射任務(wù)奠定堅實基礎(chǔ)，為建設(shè)航天強國提供有力保障。