天機

不少中層管理者對現(xiàn)在的年輕人有些看法，如團隊太年輕，遇到事情容易產(chǎn)生消極情緒;不主動，到流程節(jié)點還需要親自追蹤;公司有戰(zhàn)略、有計劃，但員工執(zhí)行力不強、內(nèi)驅(qū)力不夠等。諸如此類的管理問題大概有四個方面：

1.年輕干部不好管

職場上年輕的中層管理者越來越多，他們往往頗具個性。在阿里巴巴的一次項目會上，一位90后管理者匯報項目的新理念時，在下面聽的總裁時不時就追問。這位90后管理者對總裁說：“你不懂先不要問了，聽完匯報后就會了解?！边@話聽得總裁一愣。其實，這位90后管理者很有能力，既有堅定的目標(biāo)，又有很強的執(zhí)行力，因此，即使面對位高權(quán)重者，他也沒有上下層級之間的地位顧慮，他更重視事情本身。這樣的管理者在企業(yè)中非常難得，也會在企業(yè)中發(fā)揮重要的作用，但如果總裁沒有一顆包容的心，就會認為這個下屬無禮且傲慢。

2.內(nèi)部溝通不暢

很多公司部門與部門之間溝通不暢，往往項目就卡在中間，無法有效執(zhí)行。尤其是中層管理者，工作做了，也很努力，但就是沒有效果。究其根源，是因為相互配合的中層管理者各自立場不同，想法不一致，最后因為利益問題，卡在中間，配合的雙方各受其害。

當(dāng)遇到中層干部業(yè)務(wù)推不動時，有兩個解決辦法：第一，“24小時解決問題”。把互相協(xié)作的兩三個部門放到一起，以會議的方式溝通，讓大家共同解決問題，沒有達成有共識的解決方案就不散會。第二，確定溝通標(biāo)準(zhǔn)、合理分工。很多時候雙方溝通的標(biāo)準(zhǔn)并不明確，管理分工以及業(yè)務(wù)流程也存在不足。只有克服這些困難，才能實現(xiàn)有效溝通并真正解決問題。

3.管理失位，績效空轉(zhuǎn)

有一個現(xiàn)象，中層管理者非常忙，但最終結(jié)果卻不令人滿意，這是因為很多管理者能非常完美地完成自己的本職工作，反而忽略了管理職能。一旦團隊工作流程中的某個員工在某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)效率較差或失位的情況時，就會導(dǎo)致整個團隊效率低下，這便是管理中的“績效空轉(zhuǎn)”現(xiàn)象。

4.個人效率高，組織效率低

公司是一個整體，但不可否認，內(nèi)部各部門、各流程、各個環(huán)節(jié)的做事效率有快有慢，在這種情況下，即使局部效率再高，對整體而言都沒有價值。我在阿里巴巴就經(jīng)歷過這類事情：剛進入阿里巴巴時，我的工作非常努力，效率也很高，但領(lǐng)導(dǎo)卻認為這不是件好事情。

對此，我非常難以理解，難道效率高也是問題？直到工作三個月后才明白，原來我個人效率高只提升了自己，對團隊而言并無益處，因此我還對效率不高的部門產(chǎn)生過抱怨，這更進一步導(dǎo)致我們部門與其他部門的關(guān)系變得緊張。當(dāng)我意識到這點時，及時做出了改變，除了依然高效地完成本職工作以外，我還拿出30%的時間協(xié)助團隊其他成員，為他們做培訓(xùn)，提升他們的績效，從而提升了整體業(yè)績。如此過了9個月，我所在項目組的效率比之前提升了接近30%以上。從那時我才明白：個人效率高沒有意義，讓組織效率整體提升才是一個中層干部最重要的事情。

阿里巴巴是一家成功的企業(yè)，從B2B做到香港上市，淘寶、支付寶、菜鳥、阿里云等業(yè)務(wù)均獲得巨大成功。1999年，阿里巴巴剛剛成立時只有18個人;2007年，阿里巴巴在香港上市，2008年，高管團隊集體退休;2014年，集團在美國上市，2015年，高管團隊又退居二線;2019年9月10日，馬云選擇退休，張勇接棒。短短20年間，阿里經(jīng)過三次管理迭代。

阿里巴巴不僅有自成閉環(huán)的管理架構(gòu)、企業(yè)文化和人才體系，還有源源不斷的管理者在內(nèi)部不停地誕生、成長和成熟，所以，它的管理的確有值得大家借鑒的地方。