田淑英，陳美玲

安徽大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)院，安徽 合肥 230601

一、研究背景

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化加速推進(jìn)，并且伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，進(jìn)一步縮小了各國(guó)家（地區(qū)）之間的溝通障礙，促使公司經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)銷區(qū)域不斷擴(kuò)大。與此同時(shí)，公司的管理層次也越來(lái)越多，勢(shì)必會(huì)造成公司的組織成本和運(yùn)營(yíng)成本上升。不同地區(qū)、不同市場(chǎng)的多類型公司財(cái)務(wù)、人員等信息難以進(jìn)行實(shí)時(shí)、有效的共享，致使公司經(jīng)營(yíng)效率下降，很多跨國(guó)集團(tuán)、上市公司出現(xiàn)了“大公司病”[1]。如何提升公司的運(yùn)營(yíng)與管理效率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)成為大型公司面臨的新時(shí)代課題。在此背景下，美國(guó)大型公司逐步研究開(kāi)發(fā)出了共享財(cái)務(wù)管理模式。所謂共享財(cái)務(wù)模式就是在大型公司內(nèi)部建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理大量的瑣碎的財(cái)務(wù)工作，并將有用的財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)分享給公司管理層，幫助管理層決策，提升管理和決策效率。大數(shù)據(jù)時(shí)代到來(lái)后，隨著云計(jì)算等高新技術(shù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的地位進(jìn)一步提升，它集合了數(shù)據(jù)收集、處理、共享于一體，避免了傳統(tǒng)信息儲(chǔ)存難、查閱難的問(wèn)題，能夠滿足現(xiàn)代化公司對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)精細(xì)化管理的需求，因而受到眾多公司的青睞[2]。但是，我國(guó)公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心起步較晚，構(gòu)建過(guò)程中出現(xiàn)了諸多難題。本文結(jié)合我國(guó)國(guó)情對(duì)上市公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建進(jìn)行分析，以期能夠?yàn)楣矩?cái)務(wù)改革提供借鑒作用。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基本概念及發(fā)展歷程

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)共享服務(wù)起步于20世紀(jì)80年代，由福特公司率先構(gòu)建，2013年后在眾多公司內(nèi)興起?？旅髟凇敦?cái)務(wù)共享管理服務(wù)模式的探討》一書(shū)中將財(cái)務(wù)共享服務(wù)定義為實(shí)現(xiàn)公司各流程的標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)約化的創(chuàng)新手段。經(jīng)過(guò)40余年的發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)被認(rèn)為是依靠先進(jìn)的數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)而形成的新型管理模式。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)的主要目的是控制公司的組織成本和運(yùn)營(yíng)成本，進(jìn)而提升母公司對(duì)不同區(qū)域眾多子公司的管控能力[3]。目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)主要有四種模式：第一，基本模式。主要目的是降低成本，對(duì)公司財(cái)務(wù)等進(jìn)行規(guī)范化管理，主要特征是標(biāo)準(zhǔn)化流程、專業(yè)化分工以及靈活化組織。第二，市場(chǎng)模式。目的是降低成本并提升服務(wù)質(zhì)量，特征是加入了咨詢服務(wù)。第三，高級(jí)市場(chǎng)模式。目的是引入競(jìng)爭(zhēng)，提供更具效率的管理方式，特征是客戶擁有更多的自主權(quán)。第四，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式。目的是創(chuàng)造穩(wěn)定的收益，特征是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為獨(dú)立實(shí)體進(jìn)行運(yùn)行，這也是當(dāng)前上市公司采用的主流的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)模式[4]。

（二）大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展歷程

大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展主要經(jīng)歷四大歷程：第一，技術(shù)升級(jí)和政策扶持財(cái)務(wù)共享服務(wù)進(jìn)入2.0階段?；ヂ?lián)網(wǎng)信息技術(shù)的應(yīng)用促使了我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)從0到1，而大數(shù)據(jù)技術(shù)升級(jí)和財(cái)政部門政策扶持促使了財(cái)務(wù)共享服務(wù)進(jìn)一步發(fā)展，進(jìn)入2.0時(shí)代。第二，財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)流程由局部發(fā)展到全覆蓋。最初的財(cái)務(wù)共享服務(wù)主要由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行構(gòu)建，大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、人員等不同業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展，不同區(qū)域之間信息的完全共享[5]。第三，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心逐步由職能部門轉(zhuǎn)向利潤(rùn)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)由基本模式逐步轉(zhuǎn)向獨(dú)立運(yùn)營(yíng)模式，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更加自由化和利潤(rùn)化，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以幫助大型集團(tuán)處理復(fù)雜數(shù)據(jù)進(jìn)而獲利。第四，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的形式逐步由實(shí)體轉(zhuǎn)向虛擬。最初的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要由人工工作，大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心依靠人工智能、云計(jì)算等技術(shù)更加高效處理信息，物理化辦公環(huán)境會(huì)被逐步取代[6]。

（三）大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享服務(wù)面臨的挑戰(zhàn)

大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享服務(wù)主要面臨三大挑戰(zhàn)：第一，共享服務(wù)系統(tǒng)自身的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從前期基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建到后期的人員配備，設(shè)備維護(hù)等方面要求較高，大數(shù)據(jù)時(shí)代信息海量增加，需要財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不斷優(yōu)化升級(jí)[7]。第二，人員轉(zhuǎn)型與管理的挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成立是公司財(cái)務(wù)管理模式的重大升級(jí)，需要公司財(cái)務(wù)人員和組織管理緊跟模式變更，最早實(shí)行財(cái)務(wù)共享且運(yùn)營(yíng)較為成功的中興通訊集團(tuán)也是經(jīng)過(guò)了十年的打磨，借助信息系統(tǒng)工具才重新分配財(cái)務(wù)崗位，形成了全新管理模式。第三，信息泄露的挑戰(zhàn)。大數(shù)據(jù)時(shí)代，信息量加大，信息傳送的實(shí)效性提升，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心容易遭受黑客或者病毒的攻擊，此外公司內(nèi)部機(jī)密信息也存在暴露的風(fēng)險(xiǎn)。

三、大數(shù)據(jù)時(shí)代上市公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建要點(diǎn)

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建目標(biāo)與原則

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建目標(biāo)

上市公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建應(yīng)該以降低企業(yè)組織和運(yùn)營(yíng)成本為目標(biāo)，提升企業(yè)決策效率為使命，具體目標(biāo)可以分為以下4個(gè)方面：其一，加強(qiáng)上市公司集團(tuán)總部的全面管控能力。上市公司會(huì)根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要成立各類型的子公司、分公司，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后能夠?qū)@些子公司、分公司財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)等狀況實(shí)時(shí)監(jiān)控，提升母公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的掌控力度[8]。其二，降低上市公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合上市公司所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，提升此物運(yùn)營(yíng)效率，降低公司財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本。其三，提升上市公司的整體運(yùn)營(yíng)效率。通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以隨時(shí)獲取各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，便于領(lǐng)導(dǎo)層決策，從而提升整個(gè)上市公司的運(yùn)營(yíng)效率。其四，提升上市公司風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠降低錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)管理行為，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建原則

為確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心高校、穩(wěn)健運(yùn)行，應(yīng)該貫徹以下原則執(zhí)行：第一，集中化原則。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該將所有子公司、分公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)納入，集合全集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。第二，統(tǒng)一性原則。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建與運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)高度重視在變革后的財(cái)務(wù)管理中各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度規(guī)范和流程規(guī)范等的統(tǒng)一性[9]。第三，效率提升原則。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)應(yīng)該以提升上市公的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)和決策效率為最終目的。第四，信息共享原則。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心收集、整合集團(tuán)所有公司數(shù)據(jù)，應(yīng)該將數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)分享給管理層。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建思路

1.選址

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是上市公司的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)職能部門，上市公司在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心首先要考慮的就是選址問(wèn)題。目前主要有4種選址模式。其一，在總部構(gòu)建。總部是上市公司的決策地，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建在總部，便于與總部決策層溝通，提升決策效率，如四川長(zhǎng)虹。其二，主要業(yè)務(wù)所在地。根據(jù)不同公司的業(yè)務(wù)量，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建在業(yè)務(wù)量較大的地方，如強(qiáng)生醫(yī)療器材。其三，新地址。有些公司為保持財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選在新地址，避免其他單位干涉，如中興集團(tuán)。其四，多個(gè)地址。為兼顧不同地區(qū)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，有些上市公司會(huì)在多個(gè)地點(diǎn)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如碧桂園集團(tuán)。

2.完善制度與政策標(biāo)準(zhǔn)化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該從以下幾個(gè)方面建設(shè)統(tǒng)一的制度：其一，統(tǒng)一項(xiàng)目編碼。上市公司各分公司、子公司分布地區(qū)較廣，有些位于海外，各地區(qū)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等涉及廣泛，所以各公司、部門、產(chǎn)品、項(xiàng)目事項(xiàng)以及項(xiàng)目現(xiàn)金流等方面應(yīng)該實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目編碼，傳入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)據(jù)也要標(biāo)準(zhǔn)化處理。其二，統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度。會(huì)計(jì)政策應(yīng)該統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，如固定資產(chǎn)折舊方法，財(cái)務(wù)報(bào)表編制等。其三，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度。上市公司的會(huì)計(jì)科目、各分類核算制度應(yīng)該制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。其四，統(tǒng)一信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的使用應(yīng)該從總部到各分公司、子公司制定標(biāo)準(zhǔn)流程，并明確各單位相關(guān)權(quán)限。

3.重設(shè)組織與人員架構(gòu)

根據(jù)上市公司的經(jīng)營(yíng)組織構(gòu)架，本文將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織與人員架構(gòu)設(shè)計(jì)如圖1所示：

圖1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織與人員架構(gòu)

如圖1所示：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心至少應(yīng)該內(nèi)設(shè)4個(gè)部門，分別是行政管理部、技術(shù)服務(wù)部、財(cái)務(wù)管理部以及數(shù)據(jù)分析部。核心是技術(shù)服務(wù)、財(cái)務(wù)管理以及數(shù)據(jù)分析部門。

4.物流采購(gòu)與付款流程再造

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要做到節(jié)約成本、提高效率，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，應(yīng)該對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，如物資采購(gòu)與付款流程，再造流程如圖2所示：

圖2 物資采購(gòu)與付款再造流程

如圖2所示：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建之后，物資采購(gòu)與付款流程需要重新構(gòu)建，提交采購(gòu)計(jì)劃之后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心專任審批，然后處理單據(jù)并生成發(fā)票，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)自動(dòng)生成往來(lái)賬目，平臺(tái)結(jié)算后，交賬務(wù)處理中心處理，并自動(dòng)生成日記賬，最終匯入總賬[10]。

5.建設(shè)信息化管理平臺(tái)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化管理平臺(tái)主要分為5個(gè)系統(tǒng)，如圖3所示：

圖3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息化管理平臺(tái)

如圖3所示：財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)要在ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，不斷進(jìn)行改進(jìn)完善。管理系統(tǒng)需要將各公司的原始憑證傳輸都財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中處理。資金管理系統(tǒng)涵蓋預(yù)算、結(jié)算、報(bào)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要支持環(huán)節(jié)。數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)能夠?qū)ι鲜泄矩?cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)分析，為決策層提供參考。輔助與支持系統(tǒng)能夠優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的各環(huán)節(jié)，并支撐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的更新與維護(hù)。

四、大數(shù)據(jù)時(shí)代上市公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用策略

（一）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和發(fā)展是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，上市公司應(yīng)該將構(gòu)建和完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一項(xiàng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略。根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)模式、市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式以及獨(dú)立運(yùn)營(yíng)模式，結(jié)合自身的特點(diǎn)，因地制宜的構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并且要將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心向獨(dú)立運(yùn)營(yíng)方面改善和發(fā)展，配套相應(yīng)的資金、人才、基礎(chǔ)設(shè)備，充分利用云計(jì)算、人工智能等信息技術(shù)以保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，還要完善相關(guān)人才的儲(chǔ)備培養(yǎng)工作，不斷升級(jí)更換軟硬件設(shè)施體系，不斷深化、內(nèi)化財(cái)務(wù)共享的服務(wù)意識(shí)。

（二）合理安排財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)周期

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建具有過(guò)程復(fù)雜、周期長(zhǎng)、耗費(fèi)資金大的特點(diǎn)。因此，上市公司應(yīng)該合理安排財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)周期，將整個(gè)建設(shè)過(guò)程分為規(guī)劃期、組建期、穩(wěn)定期和成長(zhǎng)期，每個(gè)階段都要參考國(guó)內(nèi)外其他財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用方法，進(jìn)行針對(duì)性改進(jìn)升級(jí)，遵循建設(shè)的周期性規(guī)律，不能盲目建設(shè)應(yīng)用。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后，要?jiǎng)潛軐？钣糜谪?cái)務(wù)共享服務(wù)中心的技術(shù)升級(jí)，并構(gòu)建信息防護(hù)體系，避免信息泄露等問(wèn)題的出現(xiàn)。

（三）加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的培訓(xùn)與管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是集團(tuán)內(nèi)部重要的財(cái)務(wù)變革，除了財(cái)務(wù)組織架構(gòu)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變外，財(cái)務(wù)人員的具體工作內(nèi)容也會(huì)跟著發(fā)生轉(zhuǎn)變。上市公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，可以通過(guò)與高等院校，兄弟企業(yè)合作交流等方式，讓自己的職工學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)策略，逐漸消除財(cái)務(wù)人員的恐慌，適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)。另外，上市公司應(yīng)該注重對(duì)國(guó)內(nèi)外大數(shù)據(jù)、人工智能等方面專業(yè)人才的引進(jìn)，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)建立數(shù)據(jù)分析機(jī)構(gòu)，幫助企業(yè)管理層進(jìn)行決策。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的形式逐步由實(shí)體轉(zhuǎn)向虛擬。而大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也面臨共享服務(wù)系統(tǒng)自身的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)；人員轉(zhuǎn)型與管理的挑戰(zhàn)；信息泄露的挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要目的是加強(qiáng)上市公司集團(tuán)總部的全面管控能力；降低上市公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本；提升上市公司的整體運(yùn)營(yíng)效率；提升上市公司風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力。