淮建平

【摘要】針對工程而言，在經(jīng)營發(fā)展過程中要著重做好成本管控工作，進(jìn)一步與時俱進(jìn)，針對管控模式進(jìn)行不斷的優(yōu)化和完善，以此呈現(xiàn)出更加良好的發(fā)展效能。在實際的發(fā)展過程中，有越來越多的工程有效推進(jìn)EPC總承包模式，在這樣的情況下，需要進(jìn)一步高度關(guān)注成本管控工作，對于相關(guān)內(nèi)容有更為嚴(yán)格的要求?；诖耍疚闹攸c分析工程中EPC工程總承包項目成本管理風(fēng)險和應(yīng)對策略等相關(guān)內(nèi)容，希望本文的分析能夠為工程取得更加良好的經(jīng)濟(jì)效益而做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】EPC總承包項目;成本控制

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.28.115

1、引言

EPC總承包項目主要指的是在整體工程的設(shè)計、采購、施工、運行等一系列相關(guān)環(huán)節(jié)都進(jìn)行承包，實現(xiàn)全過程的承包。針對工程管理工作而言，越來越廣泛的推行這種模式，同時在成本管控方面也進(jìn)一步適應(yīng)該模式的要求，著重分析相關(guān)風(fēng)險，然后在成本管控措施等方面有效加強(qiáng)，進(jìn)而呈現(xiàn)出應(yīng)有的成本管控效果。

2、EPC總承包項目成本控制風(fēng)險

2.1承包商風(fēng)險

從承包商的角度來看，所涉及的成本管控風(fēng)險主要包括：首先，對于整體項目的環(huán)境不能充分了解。在實踐的過程中，因為承包商沒有著重做好全面細(xì)致的勘察和調(diào)研工作，存在很多方面的成本風(fēng)險隱患，這類情況對于后續(xù)的管理成本和人力物力成本等等都會造成很大影響，極有可能使成本升高。其次，在工程的設(shè)計設(shè)備采購方面缺乏主動權(quán)。針對承包商而言，往往會把項目分配給指定的分包商，而分包商采購價格往往高于預(yù)期價格，在這種情況下就會導(dǎo)致成本的采購成本升高。第三，設(shè)計、采購、施工協(xié)同風(fēng)險。在EPC工程的具體施工建設(shè)過程中，涉及多種環(huán)節(jié)，例如設(shè)計環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)，施工環(huán)節(jié)等等，在其中很可能因為不同環(huán)節(jié)的影響導(dǎo)致工程施工延期，而這類情況嚴(yán)重影響到整體工程的成本管控工作，使成本升高。第四，現(xiàn)場組織管理不夠科學(xué)合理。在承包商的施工現(xiàn)場管理過程中，往往沒有著重做好人力物力設(shè)備等方面的優(yōu)化配置工作，管理不夠科學(xué)合理，沒有著重做好安全和技術(shù)交底工作，由此導(dǎo)致各個工序不能無縫銜接，進(jìn)而使成本在很大程度上增加。

2.2業(yè)主方風(fēng)險

從業(yè)主方的層面進(jìn)行分析，可以看到，導(dǎo)致成本升高的風(fēng)險主要包括以下幾個方面：首先，業(yè)主提出變更設(shè)計或者要求，導(dǎo)致成本升高。在業(yè)主方面往往會結(jié)合自身的需求和工程的實際推進(jìn)情況，對于計劃進(jìn)行變更或者提出自身的要求，在這樣的情況下，總承包商無法對其進(jìn)行相對應(yīng)的索賠，就會導(dǎo)致成本有十分明顯的升高。例如，在炎熱的夏季，往往為了確保施工人員的生命健康，在這樣的情況下會為其提供相對應(yīng)的空調(diào)補(bǔ)助費，而這種費用由總承包商進(jìn)行承擔(dān)，這種費用也會導(dǎo)致相對應(yīng)的成本出現(xiàn)比較明顯的上升。其次業(yè)主提供的資金不夠到位。在具體的操作過程中，業(yè)主所提供的資金往往不夠及時有效，沒有落實到位，在這樣的情況下就會導(dǎo)致整體的工程施工出現(xiàn)延期風(fēng)險，或者在施工工作過程中分包價格、人員成本、材料費用出現(xiàn)比較明顯的上漲等，這類情況導(dǎo)致整體項目的施工成本大幅度上升，進(jìn)而使成本負(fù)擔(dān)加重。第三，業(yè)主沒有嚴(yán)格按照相對應(yīng)的要求做好履約。在場地建設(shè)，征地拆遷，水電供應(yīng)等方面，業(yè)主方并沒有為其提供足夠優(yōu)良的條件，導(dǎo)致項目成本上升。

2.3外部環(huán)境風(fēng)險

針對外部風(fēng)險環(huán)境風(fēng)險而言，主要包括稅率、匯率、通貨膨脹等一系列相關(guān)內(nèi)容。第一，以境外EPC工程總承包項目為例，隨著周期的進(jìn)一步延長以及匯率風(fēng)險的增大，可能導(dǎo)致美元到賬滯后，人民幣增值，在這樣情況下就會產(chǎn)生比較嚴(yán)重的損失，使成本上升。第二，稅率風(fēng)險形成。這種風(fēng)險主要是因為不同地區(qū)所呈現(xiàn)出的稅收政策有著比較大的差異，進(jìn)而導(dǎo)致不同程度的稅率風(fēng)險，進(jìn)而使成本上升。例如某些國家或者地區(qū)免除增值稅銷項稅額，這類情況使得該款項不能得到及時有效的彌補(bǔ)，進(jìn)而提高成本。第三，通貨膨脹問題。這種問題和國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境有著十分緊密的聯(lián)系，在這種情況下，導(dǎo)致整體施工期進(jìn)一步延長，使設(shè)備、材料、人工的成本都持續(xù)上升，進(jìn)而導(dǎo)致十分嚴(yán)重的成本上升問題。

3、EPC總承包項目成本控制措施

3.1以設(shè)計為龍頭，充分做好限額設(shè)計工作

針對EPC總承包項目而言，通常情況下都是由設(shè)計院轉(zhuǎn)型發(fā)展而來，因此在實際的成本管控中，要充分做好設(shè)計工作，以設(shè)計作為龍頭，著重做好限額設(shè)計工作，這是關(guān)鍵所在。在限額設(shè)計過程中，要著重做好投資估算工作，制定行之有效的可行性研究報告，以此有效控制初步設(shè)計方案。在具體的操作過程中，以批準(zhǔn)后的投資估算控制整體工程資金，進(jìn)一步計算出相對應(yīng)的工程總成本，然后對總成本進(jìn)行分解，使其形成多個項目的投資測算計劃。在限額設(shè)計過程中，要充分滿足相對應(yīng)的工程施工要求，同時有效減少變更，避免后續(xù)出現(xiàn)超資金預(yù)算的問題，這樣才能使成本得到有效管控。要依據(jù)審批通過的投資估算以及設(shè)計任務(wù)書，控制初步設(shè)計并且嚴(yán)格按照相對應(yīng)的初步設(shè)計總概算，對于施工圖紙進(jìn)行相對應(yīng)的設(shè)計，從整體情況來看，限額設(shè)計的整個過程就是充分確保整體工程項目的竣工結(jié)算不會超出這樣的總的投資限額，以此確保成本管控工作能夠執(zhí)行到位。

3.2針對各個系統(tǒng)進(jìn)行有效集成，對設(shè)計變更進(jìn)行嚴(yán)格細(xì)致的審核

在后續(xù)的成本管控過程中，以設(shè)計為基準(zhǔn)著重做好各個系統(tǒng)的有效集成和融合，實現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，優(yōu)勢互補(bǔ)，對于相關(guān)方面的風(fēng)險因素進(jìn)行全面深入的分析，然后行之有效的應(yīng)對和處理，這樣才能更有效的完成相對應(yīng)的工程項目目標(biāo)，以此有效實現(xiàn)成本的科學(xué)管控。與此同時，也要充分做好設(shè)計變更等相關(guān)方面的審核管理工作。針對總承包商和設(shè)計單位施工單位來說，要著重做好溝通和交流工作，對于圖紙進(jìn)行嚴(yán)格的會議審，做好設(shè)計和技術(shù)交底工作，要充分明確相關(guān)方面的設(shè)計意圖和施工策略等等，有效規(guī)避溝通不暢等相關(guān)方面的問題。如果出現(xiàn)設(shè)計變更，要針對變更的內(nèi)容進(jìn)行全面細(xì)致的考察和分析，進(jìn)一步有效校對工程量的精準(zhǔn)性，在執(zhí)行變更的時候，要加大監(jiān)督管理的力度，以此規(guī)避設(shè)計變更存在問題而導(dǎo)致工程成本出現(xiàn)上升的問題。

3.3從根本上有效做好市場調(diào)研分析工作

從上面的分析中可以看出該類工程的成本管控工作面臨巨大的風(fēng)險，所涉及的風(fēng)險因素眾多，所以在具體施工之前，要注重做好相對應(yīng)的準(zhǔn)備和調(diào)研工作，針對市場環(huán)境進(jìn)行全面深入的分析，把握各類影響因素，做好成本風(fēng)險因素的識別和判斷工作，這是必要的前提。例如在實際的準(zhǔn)備過程中，要針對費用成本進(jìn)行科學(xué)合理的評估，著重做好預(yù)見性的判斷，進(jìn)一步有效把握合同價格中的不可預(yù)見的費用。同時要根據(jù)以往的管理工作經(jīng)驗，著重做好項目的風(fēng)險和市場風(fēng)險評估工作，在簽訂合同之后，如果出現(xiàn)不同程度的風(fēng)險，極有可能使得成本增加，對于成本管控效果造成負(fù)面影響。在這樣的情況下，做好全面深入的市場調(diào)研工作，結(jié)合相對應(yīng)的調(diào)研結(jié)果進(jìn)行科學(xué)合理的評估，這樣能夠進(jìn)一步有效明確相對應(yīng)的定價合同風(fēng)險，以此為成本管控工作提供必要的條件。

3.4結(jié)合具體的需求做好設(shè)備供貨，科學(xué)采購設(shè)備

在針對設(shè)備采購成本進(jìn)行控制工作，要注重做好設(shè)備的需求調(diào)研工作，進(jìn)一步結(jié)合實際的應(yīng)用情況而選擇科學(xué)合理的高質(zhì)量的設(shè)備，在整個過程中要確保設(shè)備的性價比更高，減少采購成本，而這也是EPC項目成本管理過程中的重要途徑，針對總承包商來說，要具備應(yīng)有的設(shè)計主動權(quán)，以充分滿足基本施工功能和客觀要求為基準(zhǔn)，更充分地了解整體設(shè)備的具體參數(shù)價格，應(yīng)用需求等相關(guān)內(nèi)容，并且提出與之相對應(yīng)的采購建議或者意見等等，在針對相關(guān)設(shè)備進(jìn)行采購?fù)戤呏?，要進(jìn)行科學(xué)合理的分配，著重做好使用管理工作，以此確保設(shè)備的管理成本能夠得到充分的降低。除此之外，如果有多個供應(yīng)商要進(jìn)行綜合性的評比，確保各個供應(yīng)商的實力，信譽(yù)，經(jīng)驗等等能夠得到嚴(yán)格的考核和質(zhì)量把關(guān)、檢測，以此在最大程度上提升設(shè)備的性價比，這樣才能體現(xiàn)出良好的設(shè)備供貨效果，進(jìn)而為整體工程順利推進(jìn)而提供必要的物質(zhì)支持。

3.5科學(xué)合理的進(jìn)行施工分包，進(jìn)一步有效增強(qiáng)成本管控能力

針對總承包項目成本管控工作而言，在進(jìn)行工程項目的施工分包的過程中，要注重把握各項管理工作，加大質(zhì)量管控力度和成本管控效果，切實做好相關(guān)單位的成本管控能力和綜合技能的增強(qiáng)，這是整個項目的推進(jìn)過程中，要想充分做好成本管控工作的核心內(nèi)容，在全過程中是至關(guān)重要的組成部分，需要注意的是，這個環(huán)節(jié)也是很容易出現(xiàn)誤差或者漏洞的環(huán)節(jié)。EPC總承包項目的成本管控工作主要是在設(shè)計環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)等。所以在針對項目進(jìn)行向下分包的過程中，要著重針對分包單位和相關(guān)企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格細(xì)致的審查，使其具備應(yīng)有的資質(zhì)，因此總承包商需要注重把握核心環(huán)節(jié)的成本管控工作，具備應(yīng)有的主導(dǎo)權(quán)。在談判階段，要針對合同中的具體權(quán)利進(jìn)行充分地明確，在更大程度上提升自身的設(shè)計能力和綜合管理技能，要著重針對世界范圍內(nèi)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分的掌握，進(jìn)一步結(jié)合自身的實際情況，形成與之相對應(yīng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，著重做好各類因素的分析和掌控工作，從人工、材料、設(shè)備入手，制定出行之有效的成本管控計劃，做好圖紙會審和校對工作，對于招投標(biāo)文件中的錯誤要充分處理，以此有效規(guī)避施工過程中可能出現(xiàn)糾紛或者矛盾，進(jìn)而為成本管控工作的增強(qiáng)提供必要的支持。

結(jié)語：

綜上所述， EPC總承包項目成本管控過程中，要著重針對相應(yīng)的管理風(fēng)險進(jìn)行深入分析，進(jìn)一步明確承包商、業(yè)主方、外部環(huán)境等相關(guān)方面的風(fēng)險因素，然后進(jìn)行行之有效的應(yīng)對和處理，有效落實相對應(yīng)的成本管控策略，做好整體工程的設(shè)計工作，以此作為龍頭，進(jìn)一步有效集成各個系統(tǒng)和相關(guān)方面，在最大程度上有效做好市場調(diào)研工作，以此為基準(zhǔn)做好更有效的定額設(shè)計和相關(guān)系統(tǒng)的通力合作。在設(shè)計變更的過程中，要進(jìn)行嚴(yán)格細(xì)致的審核，同時在設(shè)備供應(yīng)方面要有效加強(qiáng)，進(jìn)一步提高設(shè)備的質(zhì)量性能和標(biāo)準(zhǔn)，為各項工作的推進(jìn)提供必要的物質(zhì)支持。同時，要在施工分包的過程中著重加強(qiáng)，在最大程度上增強(qiáng)總項目的自我成本管控能力，使分包企業(yè)能夠更有效地掌握相對應(yīng)的施工流程和秩序，嚴(yán)格按照相關(guān)的要求執(zhí)行總項目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和要求，以此在最大程度上有效完成相關(guān)成本管控目標(biāo)，進(jìn)而為EPC總承包項目能夠呈現(xiàn)出更加良好的經(jīng)濟(jì)效益和綜合效能而做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

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