李惠琳

廣袤的非洲大地，正成為中國創(chuàng)業(yè)者的熱土。

Mooved（深圳樂動智享科技有限公司）是一個誕生于深圳的新創(chuàng)家電品牌，2020年成立以來，立足于中國的研發(fā)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，以電視機、音響等家電產(chǎn)品進(jìn)軍非洲市場。

創(chuàng)始人兼 CEO 徐冉告訴《21CBR》記者，現(xiàn)在的非洲家電市場類似于2008年前后的中國手機行業(yè)，70%的市場由本地雜牌占據(jù)，缺乏高品質(zhì)、高性價比產(chǎn)品。因?qū)Ψ侵拗匾暥炔蛔?、缺乏本地化研發(fā)，很多中國家電品牌出海常水土不服，給新品牌了留下填補市場空缺的機會。

基于對產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、營銷、渠道、售后等方面的本土化調(diào)整，靠著150萬元的啟動資金，徐冉和創(chuàng)始團(tuán)隊主攻西非的加納、科特迪瓦兩個國家，用一年時間把銷售額做到3000萬元。

“做非洲市場，產(chǎn)品并不需要很高的技術(shù)含量或者強大的研發(fā)實力，我們做的事情也并不高深，要務(wù)就是解決當(dāng)?shù)厥袌龅幕拘枨?。?徐冉告訴記者，今年上半年公司銷售額為2400萬元，預(yù)計全年可達(dá)7000萬元，2022年銷售目標(biāo)設(shè)為2億元。

2021年4月，Mooved 完成天使輪融資，正尋求 Pre-A 輪融資。在鞏固加納、科特迪瓦市場后，Mooved 計劃于2022年開拓尼日利亞市場，從而在西非形成區(qū)域性優(yōu)勢，之后進(jìn)軍東非。

格局迭代

2014年到2016年我曾就職于創(chuàng)維，后面成為創(chuàng)維在非洲市場的品牌代理商。在這期間，我們了解了家電出海的運營邏輯，并對非洲家電行業(yè)有了深刻的認(rèn)識，于是萌生了創(chuàng)辦一家非洲本土家用電器品牌的想法。

從品牌格局上看，現(xiàn)在非洲家電市場格局類似于2008年前后的中國手機行業(yè)，大部分市場由當(dāng)?shù)馗鞣N小品牌占據(jù)。

在形成當(dāng)前的品牌格局以前，非洲家電市場經(jīng)歷過兩次的品牌迭代。第一次是上世紀(jì)90年代至2010年間，韓系品牌通過更高性價比、更大市場推廣力度，逐步占領(lǐng)非洲市場超過80%的市場份額。

第二次是2010年到2017年期間，海信、TCL、美的、創(chuàng)維等中國品牌形成出海熱潮，同樣通過高性價比的打法，把韓系品牌市場份額擠到10%左右。

遺憾的是，2017年后，中國品牌在非洲沒有完成對韓系品牌的完全取代，反而市場份額一直在逐步地降低。

我們覺得原因主要有兩個：第一，大多數(shù)中國品牌對非洲市場重視程度不太夠，本土化研發(fā)和推廣投入力度不足，甚至把非洲當(dāng)成傾銷產(chǎn)品的目的地;第二，從戰(zhàn)略上講，中國很多國產(chǎn)品牌正在走高端化路線，這與非洲市場追求性價比的市場導(dǎo)向是相悖的。

這時，原來三星、LG在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商看到了機會，開始從中國進(jìn)口產(chǎn)品，貼牌銷售，由于定價低，且在當(dāng)?shù)赜捎诖鞮G、三星等國際品牌多年，渠道鋪得廣，一時間獲得很多非洲消費者的青睞，拿下了剩余70%的市場份額。

目前，中國品牌在非洲的市場份額只有15%～20%，三星、LG、索尼占比約10%，剩下70%的市場是掌握在本地雜牌手中。

?步步為營

2020年創(chuàng)業(yè)時，Mooved核心團(tuán)隊成員只有2-3人。我們其實非常忐忑，首先是團(tuán)隊規(guī)模比較小，擔(dān)心自有品牌沒有辦法快速起量。

2020年暴發(fā)的新冠疫情增加了不確定性。我們開拓的兩個市場加納、科特迪瓦正好又遇大選，政治上有不穩(wěn)定因素。

種種不利條件下，我們還是在品牌創(chuàng)立第一年就實現(xiàn)了一年3000萬人民幣的銷售額。我覺得驅(qū)動力主要來自兩方面：

客觀上看，非洲家電市場是增量市場，現(xiàn)有品牌難以完全滿足市場高性價比的需求，Mooved一定程度上填補了市場空缺。

主觀上看，除了團(tuán)隊成員的努力外，我們前期在非洲多年的經(jīng)驗積累，幫助我們更好地發(fā)現(xiàn)非洲當(dāng)?shù)氐木唧w訴求，對產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、營銷、渠道、售后等方面，做了本土化調(diào)整。

電視、空調(diào)是非洲家電市場的兩大剛需品類，冰箱、冷柜、音響、榨汁機、水壺、運動等也有不錯的市場空間。

我們的產(chǎn)品都來自中國制造，由于經(jīng)費不足，團(tuán)隊比較小，初期只能ODM為主，做產(chǎn)品微調(diào)。

我們第一款產(chǎn)品瞄準(zhǔn)了電視機，當(dāng)時發(fā)現(xiàn)至少有三個痛點可以改進(jìn)。

第一，非洲電壓不穩(wěn)定，很多國外電視機賣到非洲后，經(jīng)常因電壓沖擊而燒壞，我們就在自己的電視機上加了保護(hù)模塊，延長使用壽命;第二，當(dāng)時賣到非洲的電視機產(chǎn)品往往偏大尺寸，大尺寸的外觀設(shè)計精美，可實際主流的銷量是中小尺寸產(chǎn)品，我們就對小尺寸的外觀進(jìn)行設(shè)計，把電視變成全面屏，增加LED燈牌，以增強我們在主流小尺寸上對消費者的吸引力;第三，很多非洲消費者，相比電視柜，更喜歡壁掛式，為節(jié)省單獨外出購買的成本，我們就直接在包裝箱中配備壁掛配件。

因為這幾個改進(jìn)，我們的產(chǎn)品很受市場歡迎。目前電視機占我們整個銷售額的80%，今年在加納、科特迪瓦兩個市場預(yù)計銷量能達(dá)到7萬臺以上。

隨著公司實力不斷提高，我們已經(jīng)進(jìn)入本土化研發(fā)的第二階段，即根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕枨蠛吞囟▓鼍?，進(jìn)行獨創(chuàng)性產(chǎn)品的研發(fā)，比如最近推出的一款非洲手鼓音響和運動助手。

第三階段，也是我們接下來要走的方向，即軟件硬件結(jié)合，完善服務(wù)能力，增強用戶黏性。

賣電視機時，我們發(fā)現(xiàn)消費者的需求不僅在于電視硬件，還有娛樂，但因當(dāng)?shù)鼗ヂ?lián)網(wǎng)不發(fā)達(dá)，信號提供商無法提供定制化的內(nèi)容服務(wù)。我們接下來會研發(fā)一些離線內(nèi)容，通過SD卡接電視的方式播放本地音樂、影視，甚至玩游戲。

如果把硬件和內(nèi)容一起銷售，我們就能搭建一個內(nèi)容平臺，未來有機會提供更多非洲本土的內(nèi)容服務(wù)，包括通過廣告、會員等形式實現(xiàn)第二盈利曲線。

我們的產(chǎn)品單價基本在100～150美元，我們認(rèn)為，在非洲70%的產(chǎn)品，定價范圍不能超過1000元人民幣，因為只要超過這個數(shù)，對消費者來說可能就是兩個月的收入，不太容易吸引用戶。

這兩年我們的主營品類還是會聚焦在電視，接下來也會圍繞電視開發(fā)周邊產(chǎn)品，比如像音響、電視機頂盒。

開拓線下

進(jìn)入市場前，我們實地調(diào)研過非洲20多個國家，最后決定主攻加納、科特迪瓦市場，是因為這兩個市場分別代表非洲英語區(qū)和法語區(qū)最典型的市場，產(chǎn)品需求較為一致，而且距離近，方便管理。

非洲家電市場是一個賣方市場，主流銷售渠道依賴于線下夫妻店以及商超，話語權(quán)掌握在每個城市代理商手中，但因供應(yīng)鏈不完備，他們進(jìn)不同的貨需要找不同供應(yīng)商。

渠道方希望我們能夠提供更多品類，實現(xiàn)多品類一站式購齊，所以除了電視以外，我們也在一步步實現(xiàn)全品類的家電供應(yīng)。

創(chuàng)業(yè)一年多，我們在非洲的活躍代理商超過80家，入駐門店超過300家，近200家左右裝了我們的品牌門頭。

作為一個新品牌，很多代理商開始并不愿意與我們合作，我們在開拓渠道時，研究出一個“3+2”模式，即我們做三點，客戶做兩點。

我們做的第一點是免費為渠道商做門頭展柜、促銷等市場活動;第二點是產(chǎn)品遇到所有質(zhì)量問題，承諾三個工作日之內(nèi)解決，如果本地技術(shù)實力不夠，修不好，我們就以換代修，我們品控做得還可以，不良率在0.5%左右，毛利率完全能承受住;第三點是代理商在一個月內(nèi)無法將產(chǎn)品銷售出去，我們承諾退貨退款，但我們的進(jìn)貨往往都是符合市場需求的，到現(xiàn)在還未發(fā)生一例客戶退貨情況。

代理商需要做的兩點是：第一，進(jìn)貨要高于最小起定量，小代理一般是50臺起，大代理要求200臺起;第二，要現(xiàn)金付款，當(dāng)然，針對一些實力較強的代理商，也會做一些妥協(xié)，可以先付50%的定金，剩下一周內(nèi)付清。

為了打開市場，我們前期會做一些地面廣告投入，包括戶外廣告牌，渠道商的展柜、門頭，也會發(fā)一些傳單，這些廣告都打在交易發(fā)生的地方，能立馬產(chǎn)生交易額的增長。

非洲經(jīng)銷商渠道也有一個很大的短板：門店的陳列就像菜市場，左邊一路擺電視，右邊一路擺風(fēng)扇，沒有美感可言。消費者走進(jìn)門店，老板或者銷售員就在里面坐著，沒人介紹賣點，消費者也不知道該挑什么選什么。

這里面有很多機會留給我們，未來等產(chǎn)品線更齊全時，我們希望與代理商合作開設(shè)電器專營店，制定陳列標(biāo)準(zhǔn)，向消費者傳達(dá)我們的品牌力。

進(jìn)擊前三

如果你現(xiàn)在問我喜歡創(chuàng)業(yè)嗎？我會說喜歡，但是創(chuàng)業(yè)真的太累了。創(chuàng)業(yè)初期，最大的挑戰(zhàn)之一就是缺錢，以150萬元的資金去運營一個3000萬元的盤子，非?？简炠Y金運營能力。

我們只能去找國內(nèi)的供應(yīng)商，請求他們給我們賬期，很多供應(yīng)商同意給了200萬美元賬期，但是賬期時間只有90天。從國內(nèi)把產(chǎn)品運往非洲，海上可能就要漂60天，意味著拿到產(chǎn)品后，我們要在30天內(nèi)賣出去，并且把錢收回來還給供應(yīng)商。我們只能拼命去賣，不停地尋找客戶。

第二個挑戰(zhàn)在于與當(dāng)?shù)卣蚪坏?，非洲對于?dāng)?shù)仄髽I(yè)每年都會做一個審計調(diào)查，且不管有沒有違法，調(diào)查都是非常嚴(yán)厲的，我們首先不能觸犯法律，其次也得學(xué)著去斡旋，這很考驗我們的能力。

疫情對供應(yīng)鏈造成較大影響。 疫情前，從中國到非洲的海運航線，2000至3000美元就可以訂一個集裝箱，現(xiàn)在要花1萬美元以上，運輸成本在提高。

今年年初電視屏價格也出現(xiàn)一輪猛漲，我們產(chǎn)品單價被迫從最早70多美元調(diào)到現(xiàn)在130多美元，銷量因此受到影響，本來預(yù)計今年至少能賣10萬臺，但現(xiàn)在只賣了五六萬臺。

接下來，由于運費的影響，我們計劃短期內(nèi)少做一些體積大的產(chǎn)品，多做一些體積相對小的產(chǎn)品，比如32英寸電視機，一個集裝箱大概能裝2000臺，原本3000美元運費攤銷下來每臺運輸成本只需1.5美元，漲到1萬美元后成本需要5美元，對比它的貨值，我們認(rèn)為三四美元的漲幅，消費者還是能夠接受的。

很多投資人問我們，未來如果一些大型家電品牌加大對非洲市場投入，我們是否會因缺乏競爭優(yōu)勢而被擠出市場？我的答案是否定的。

從內(nèi)因來講，我們團(tuán)隊在非洲家電領(lǐng)域已經(jīng)深耕了6年，總結(jié)出來的打法、對當(dāng)?shù)厥袌龅睦斫猓瑒e的團(tuán)隊一時半會學(xué)不走。且非洲當(dāng)前是一個相對原始的增量市場，即便是國內(nèi)領(lǐng)軍品牌，也很難完全用資本運作的方式解決問題。它需要創(chuàng)始團(tuán)隊有持續(xù)的抗打壓能力、落地能力，以及產(chǎn)品供應(yīng)鏈、品牌建設(shè)等多方面能力。很多大公司派駐到非洲做家電的往往是職業(yè)經(jīng)理人，我們作為一個創(chuàng)始團(tuán)隊跟他們“拼刺刀”，還是有信心的。

從市場規(guī)律來講，消費電子產(chǎn)品本身很難有一家品牌壟斷整個市場情況出現(xiàn)，即便最好的品牌，市占率也就30%左右，這里面涉及到消費者個性化選擇的原因，也有不同經(jīng)銷商利益訴求的因素。

我們并不否認(rèn)未來非洲會有更多有決心的玩家加入，但即使面臨更加激烈的競爭， Mooved因為前期做了大量的努力和積累，也有信心成為非洲前三名的家電品牌。