○ 唐春勇 李亞莉 趙曙明

引言

數(shù)字化時代下，勞動力市場、組織形態(tài)、工作模式等正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，組織內(nèi)外部環(huán)境呈現(xiàn)出高度的復(fù)雜性、易變性、不確定性和模糊性。[1,2]組織超越以往的漸進(jìn)式發(fā)展，實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新的關(guān)鍵，在于“人”。[3,4]根據(jù)資源基礎(chǔ)理論，競爭優(yōu)勢是否具有可持續(xù)性取決于該優(yōu)勢是否具有高價值、稀缺性、難以模仿和不可替代性，[5]人力資源本身并不具備持續(xù)性競爭優(yōu)勢，組織需要通過構(gòu)建系統(tǒng)化的人力資源管理對其進(jìn)行有機(jī)整合。[6]與此同時，員工的工作價值主張由物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向成長需求，更加關(guān)注工作能否促進(jìn)其長期職業(yè)發(fā)展，[7,8]組織—員工關(guān)系正在由“純粹雇傭”轉(zhuǎn)向“合作共生”，[9]通過管控員工實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的人力資源管理模式將逐步喪失生命力。[10]如何賦予員工持續(xù)性競爭力、激活員工自主性與使命感以實(shí)現(xiàn)組織—員工協(xié)同發(fā)展，是當(dāng)下人力資源管理的核心議題。

國內(nèi)外企業(yè)界對此進(jìn)行了前瞻性的實(shí)踐探索，如20% 時間制、情景管理和人單合一模式等，這些實(shí)踐的側(cè)重點(diǎn)雖有所差異，但凸顯一致的人力資源管理理念：將員工發(fā)展納入人力資源管理的核心范疇，為員工提供可持續(xù)學(xué)習(xí)的平臺、機(jī)會與資源，營造不斷激發(fā)員工工作動力與創(chuàng)新的工作環(huán)境，促進(jìn)員工與企業(yè)人才價值鏈的協(xié)同發(fā)展。[11,12]生態(tài)系統(tǒng)理論指出，員工與組織處在復(fù)雜且相互作用的動態(tài)系統(tǒng)中，組織發(fā)展的實(shí)質(zhì)是多方資源的整合與相互作用，組織與員工共享一致的發(fā)展目標(biāo)與路徑。[13]因此，將員工發(fā)展納入人力資源管理的核心并非只關(guān)注員工訴求、忽視組織利益，而是通過融合員工賦能與組織人力資源優(yōu)勢打造，實(shí)現(xiàn)員工與組織的協(xié)同發(fā)展。

盡管員工發(fā)展得到了學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界的重視和有益探索，但以組織—員工協(xié)同發(fā)展為視角的人力資源管理研究仍較薄弱。高績效工作系統(tǒng)、高承諾HRM、高參與HRM、戰(zhàn)略型HRM等，均圍繞組織績效構(gòu)建，[14]它一般假設(shè)人力資源管理的核心驅(qū)動力是財務(wù)績效，目的是實(shí)現(xiàn)股東與管理層的利益最大化。[15]此理念下組織的績效增長并非來自員工內(nèi)在的積極響應(yīng)，而更多是外在管控下的工作付出，競爭優(yōu)勢難以維持。[16,17]基于員工感知層面，Kuvaas[18]提出“發(fā)展型人力資源實(shí)踐”并構(gòu)建相應(yīng)量表，為后續(xù)相關(guān)研究奠定了基礎(chǔ)，但該量表主要測量員工對人力資源實(shí)踐整體的主觀感知與評價，未涉及具體的人力資源實(shí)踐。一些人力資源實(shí)踐研究發(fā)現(xiàn)，多元化培訓(xùn)、高自由度工作設(shè)計、高參與的決策機(jī)制等對促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展具有積極效應(yīng)。[19,20]然而，人力資源管理往往通過相互配合的實(shí)踐系統(tǒng)來影響員工，而非獨(dú)立實(shí)踐。戰(zhàn)略人力資源管理的權(quán)變觀點(diǎn)也指出，人力資源管理不僅要與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展階段、動態(tài)特征等契合，也要關(guān)注實(shí)踐之間的互補(bǔ)性、一致性和有機(jī)整合。[21,22]

綜上，學(xué)術(shù)界亟待探究組織—員工協(xié)同發(fā)展視角下的新型人力資源管理模式，以回應(yīng)當(dāng)下組織與員工的需求。本文從組織—員工協(xié)同發(fā)展的視角出發(fā)，將員工視為組織的合作伙伴，以促進(jìn)員工長期職業(yè)發(fā)展、構(gòu)建組織持續(xù)競爭力為最終導(dǎo)向，將“發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐”定義為“專注員工潛力開發(fā)與未來職業(yè)發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)組織與員工共同發(fā)展而實(shí)施的人力資源實(shí)踐系統(tǒng)”。那么發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐的結(jié)構(gòu)是什么？具體包含哪些實(shí)踐？如何測量？本文先采用扎根理論挖掘發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐的內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)，[23]再遵從量表開發(fā)步驟，構(gòu)建發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐量表。

一、文獻(xiàn)回顧與理論基礎(chǔ)

1.文獻(xiàn)回顧與評述

以往學(xué)者對于人力資源管理研究，先后提出了戰(zhàn)略型HRM、投資型HRM、高承諾HRM、參與型HRM 和高績效工作系統(tǒng)等，結(jié)合AMO理論、資源基礎(chǔ)理論等發(fā)現(xiàn)，通過培訓(xùn)、績效考核、員工參與等實(shí)踐可提升員工的工作能力和績效。[24]但這些研究普遍忽視了員工多方利益相關(guān)者的訴求，不可避免地導(dǎo)致組織陷入短期利益的漩渦。[10]

既有人力資源管理研究圍繞如何提升組織績效這一問題構(gòu)建，包含培訓(xùn)、員工參與、內(nèi)部職業(yè)發(fā)展等實(shí)踐，但整體而言只關(guān)注員工發(fā)展的部分實(shí)踐，鮮有將員工發(fā)展作為實(shí)踐重點(diǎn)，且尚未從組織—員工協(xié)同發(fā)展視角進(jìn)行系統(tǒng)化人力資源管理構(gòu)建。Delery等[25]構(gòu)建的戰(zhàn)略型人力資源管理，提出為員工提供培訓(xùn)機(jī)會與內(nèi)部發(fā)展路徑，但未明確具體采取哪些實(shí)踐。劉善仕等[26]構(gòu)建的投資型HRM，在概念層面提出基于長期培育視角對待員工，但其多樣化培訓(xùn)主要針對管理人員并非全體員工。與之相似，承諾型HRM的廣泛培訓(xùn)亦是針對管理層。[27]Collins等[28]構(gòu)建的參與型HRM中，工作設(shè)計側(cè)重于工作內(nèi)容的廣度，員工的自主性、靈活性、工作家庭平衡等需求尚未涉及。綜合Boselie等、[29]Combs等、[30]張正堂等[31]關(guān)于高績效工作系統(tǒng)的梳理分析，排名前五的實(shí)踐為薪酬獎勵、培訓(xùn)、績效管理、招聘選拔和參與授權(quán)。其中，績效管理主要指對績效結(jié)果的量化考核或反饋。Boxall等[32]提出人力資源管理應(yīng)兼顧員工與組織的雙向訴求，實(shí)施發(fā)展型績效管理而非考核式績效評估。Marchington[33]也指出，人力資源管理若選擇短期且易于測量的績效指標(biāo)考核員工、聚焦管理層而非全體員工的培養(yǎng)、淡化對員工的責(zé)任，其對組織的有效影響力將逐步消減。

基于員工感知，Kuvaas[18]提出了發(fā)展型人力資源實(shí)踐，并將其定義為“員工感知到的組織人力資源實(shí)踐對其發(fā)展的支持與投入程度”，其量表改編自Meyer等[34]開發(fā)的人力資源實(shí)踐感知量表，包含職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)機(jī)會和績效反饋三個維度。主要測量員工感知到的組織對員工職業(yè)發(fā)展的重視度（如“我認(rèn)為組織真正關(guān)心我的職業(yè)發(fā)展”）、員工對培訓(xùn)機(jī)會的滿意度（如“我對我所得到的培訓(xùn)與開發(fā)感到滿意”）和員工對績效反饋的公平度感知與滿意度（如“我對組織給我提供反饋的方式感到滿意”），但究竟采取哪些人力資源實(shí)踐來促進(jìn)員工發(fā)展尚不清晰，而且社會發(fā)展、組織變革、人才更迭背景下組織和員工對人力資源實(shí)踐的訴求已發(fā)生較大改變。[35]員工對職業(yè)發(fā)展的關(guān)注點(diǎn)不再局限于組織內(nèi)部的穩(wěn)定晉升與崗位本身的技能培養(yǎng)，而是超脫組織邊界的不可替代性、可遷移性、引領(lǐng)性的能力發(fā)展，現(xiàn)有量表在此方面較為薄弱。

Beer等[23]提出，人力資源管理實(shí)踐的構(gòu)建是對利益相關(guān)者訴求和外部環(huán)境因素的有機(jī)整合與回應(yīng)。文獻(xiàn)回顧顯示，已有人力資源管理研究局限于組織視角，忽略了人力資源管理的“平臺角色”及“多重責(zé)任”，尤其是對員工與組織訴求的整合與平衡。[16,23,33]高績效導(dǎo)向的人力資源管理模式如高績效工作系統(tǒng)、承諾型HRM和參與型HRM等，雖在部分實(shí)踐中關(guān)注員工的培養(yǎng)與激勵，但究其本質(zhì)，高績效導(dǎo)向HRM仍站在“組織角度”，將員工視為組織的“經(jīng)濟(jì)資本”以及人力資源管理的“實(shí)施客體”，對其進(jìn)行一定投入，目的在于期待員工更多的績效產(chǎn)出以滿足組織訴求，缺乏對員工職業(yè)發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)等需求的關(guān)注。[36]Guest[16]多次指出績效導(dǎo)向下HRM的短期效益局限，并呼吁人力資源管理應(yīng)基于更廣泛的視角，綜合考慮員工與組織的長期發(fā)展。然而尚沒有研究深入探究此問題，組織—員工協(xié)同發(fā)展視角下的人力資源管理模式仍較為空缺。

2.理論基礎(chǔ)與概念提出

根據(jù)生態(tài)系統(tǒng)理論的“過程—個體—情景—時間”模型，員工和組織處在不斷交互影響的動態(tài)系統(tǒng)中，員工行為是與組織長期互動的結(jié)果，組織環(huán)境是個體行為長期演化的聚集體。[13]因此，組織—員工協(xié)同發(fā)展視角下的人力資源管理并非只關(guān)注組織績效或員工需求，而是站在持續(xù)發(fā)展的角度，從以往的組織績效執(zhí)行者轉(zhuǎn)為組織—員工雙向發(fā)展的支持者與服務(wù)者，構(gòu)建以組織資源支撐員工發(fā)展、以員工發(fā)展推動組織持續(xù)性競爭優(yōu)勢的互促共生的生態(tài)系統(tǒng)。針對如何將資源轉(zhuǎn)化為持續(xù)性競爭優(yōu)勢這一問題，Barney[6]認(rèn)為關(guān)鍵在于“高層級”組織能力，即如何有效整合并發(fā)揮資源作用。由此可見，人力資源管理實(shí)踐不僅需將員工的多元化與個性化需求內(nèi)化為具體的人力資源實(shí)踐以全方位提升員工能力，同時需關(guān)注實(shí)踐之間的一致性、互補(bǔ)性與有機(jī)整合，以系統(tǒng)化的人力資源管理實(shí)踐模式實(shí)現(xiàn)組織持續(xù)性競爭優(yōu)勢的構(gòu)建。

綜合已有研究，本文構(gòu)建的發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐（表1 中發(fā)展型HRMP）力圖回歸人力資源管理的價值本位。與已有人力資源管理不同（見表1），發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐基于“平臺角度”，將員工、組織作為人力資源管理的雙向“服務(wù)主體”，將員工的角色轉(zhuǎn)化為組織的“合作伙伴”與發(fā)展源動力。在此理念下，發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐考慮的核心問題不再局限于“如何提升組織績效”，而是站在組織和員工雙視角，思考如何實(shí)現(xiàn)組織—員工協(xié)同發(fā)展，即如何通過人力資源管理實(shí)踐促進(jìn)員工長期職業(yè)發(fā)展、構(gòu)建組織可持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此，發(fā)展型人力資源實(shí)踐通過搭建全方位、多元、靈活的發(fā)展平臺，開發(fā)與提升員工的全方位延展能力，從而實(shí)現(xiàn)員工賦能與組織人力資源優(yōu)勢打造，最終實(shí)現(xiàn)員工與組織的持續(xù)發(fā)展。

表1 HRM模式對比

秉持組織—員工協(xié)同發(fā)展的理念，本文從組織和員工雙視角開展研究：對管理者與員工雙群體開展深度訪談，搜集優(yōu)秀企業(yè)人力資源實(shí)踐和員工評論兩個層面的網(wǎng)絡(luò)資料，以期全面獲取組織和員工雙向資料。運(yùn)用扎根理論，對人力資源管理實(shí)踐和員工需求進(jìn)行同時編碼，挖掘契合員工需求的人力資源實(shí)踐，并初步探究員工與組織發(fā)展的內(nèi)部互促機(jī)制。選取既反映員工工作體驗，又與組織績效緊密相連、具有雙重意義的敬業(yè)度作為關(guān)聯(lián)校標(biāo)，驗證量表的有效性，以回應(yīng)組織與員工的雙向需求。

二、研究過程及結(jié)果

1.研究一：基于扎根理論探究發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐的結(jié)構(gòu)

（1）研究方法

扎根理論不僅可以從組織動態(tài)復(fù)雜的實(shí)踐中理解不同構(gòu)念之間的關(guān)系，同時可以發(fā)現(xiàn)它們之間何時以及如何相互作用。[37,38]因此，研究一基于半結(jié)構(gòu)化訪談和網(wǎng)絡(luò)資料，運(yùn)用Charmaz 扎根理論方法，通過開放性編碼—軸心編碼—選擇性編碼深描文本資料，洞察現(xiàn)象背后的機(jī)理，形成經(jīng)驗資料、理論研究和文本分析的對話，[39]挖掘并歸納發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐的內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)，同時初步明晰發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐下組織—員工協(xié)同發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制。

（2）理論抽樣

為最大化地從屬性和維度上形成概念、揭示概念之間的關(guān)系，本文遵循質(zhì)性研究抽樣原則選取樣本。同時考慮企業(yè)規(guī)模、行業(yè)類型、人力資源管理理念與體系等，選取規(guī)模大于200 人且具備完善的人力資源管理體系的企業(yè)作為訪談對象。最終選取的訪談企業(yè)涉及百貨零售、電子電工、機(jī)械機(jī)電、建筑建材、交通運(yùn)輸、輕工食品、信息產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥衛(wèi)生等11 個行業(yè)。

（3）數(shù)據(jù)收集

研究一的數(shù)據(jù)搜集分為三個階段：看準(zhǔn)網(wǎng)（中國雇主點(diǎn)評與職場信息平臺）的員工需求評論捕捉、企業(yè)個人深度訪談和實(shí)地觀察、優(yōu)秀企業(yè)人力資源實(shí)踐網(wǎng)絡(luò)資料收集。

階段一：考慮到發(fā)展型人力資源管理多實(shí)踐于卓越企業(yè)，同時員工需求根植于實(shí)際工作中，本文采用Python軟件對看準(zhǔn)網(wǎng)上各行業(yè)的員工評論進(jìn)行全面抓取，整體了解當(dāng)下員工的工作需求及其對各模塊人力資源管理的看法、職業(yè)流動的考慮因素等。選取看準(zhǔn)網(wǎng)12個行業(yè)排名前10 的企業(yè)，每家企業(yè)隨機(jī)抽取15 名員工進(jìn)行評論抓取，獲取評論1800 條（員工平均工作年限2.24年，在職員工占比35.6%）。通過對評論文本的內(nèi)容分析，初步了解員工的主要工作需求及員工關(guān)注的人力資源實(shí)踐。

階段二：對管理者和員工開展半結(jié)構(gòu)化訪談，包含以下步驟：①結(jié)合階段一數(shù)據(jù)分析結(jié)果與已有理論研究，圍繞以組織和員工發(fā)展為核心的人力資源管理實(shí)踐、員工工作需求，編寫了包含 20 個問題的半結(jié)構(gòu)化訪談提綱（如公司開展了哪些人力資源實(shí)踐來幫助員工的職業(yè)發(fā)展？您認(rèn)為哪些人力資源實(shí)踐有助于實(shí)現(xiàn)個人和公司共同發(fā)展）。②針對每一家受訪企業(yè)，本文選取了1-2名人力資源部門負(fù)責(zé)人和2 名來自非人力資源部門的員工開展深度訪談。③基于理論抽樣原則，針對訪談中發(fā)現(xiàn)的問題與疑惑，再次訪談相關(guān)人員。④與受訪者核實(shí)訪談內(nèi)容，確保資料理解的準(zhǔn)確性；同時結(jié)合受訪企業(yè)公開資料、對訪談資料進(jìn)行三角驗證，識別個別不真實(shí)內(nèi)容并予以剔除。

最終，共走訪了11 個行業(yè)的21 家企業(yè)，訪談31 名管理者和27 名員工，其中男性32 名，女性26 名，年齡分布主要在20-40 歲，平均年齡34.8 歲。員工訪談時間為30-60 分鐘，管理者訪談時長為40-90 分鐘，平均訪談時長約為46 分鐘。

階段三：為保證資料收集的完整性與飽和度，我們根據(jù)2017年福布斯最佳雇主榜單選取14 家企業(yè)（IBM、寶馬、星巴克、阿里巴巴、中國平安……），通過網(wǎng)絡(luò)媒體、官方網(wǎng)站等搜集其人力資源管理實(shí)踐的相關(guān)資料。

整個數(shù)據(jù)收集過程從2017年6月至2018年8月，訪談時間總計為2650 分鐘，經(jīng)轉(zhuǎn)錄、整理后的文字共計46795 字，企業(yè)人力資源實(shí)踐資料共48153 字。我們采用3/4 資料進(jìn)行編碼分析，剩余資料用于事件比較和飽和度檢驗。

（4）編碼過程

①開放性編碼

開放式編碼通過研讀原始訪談資料，對其進(jìn)行意義賦予和建構(gòu)。秉持自然涌現(xiàn)原則進(jìn)行“逐段編碼”“逐行編碼”“逐句編碼”，[40]盡可能使用受訪者的原生代碼提取相應(yīng)概念。由于本文基于組織—員工協(xié)同發(fā)展視角，需首先明確員工需求的具體內(nèi)容及哪些人力資源實(shí)踐能夠滿足員工需求，再探究發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐如何促進(jìn)組織—員工協(xié)同發(fā)展，因此本文對發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐和員工需求進(jìn)行同時編碼。

開放性編碼的過程為：第一，由三名研究助手同時對材料進(jìn)行標(biāo)簽化處理，形成初始概念，剔除重復(fù)性條目后，提取589 條初始代碼；第二，通過持續(xù)比較，剔除出現(xiàn)頻次少于2 次的初始代碼，得到288 條初始代碼；第三，根據(jù)關(guān)聯(lián)的重要性和頻繁重現(xiàn)性兩大原則，進(jìn)行范疇化處理，歸納提煉初始代碼，最終得到83 條初始概念，34 個一階范疇（示例見表2）。根據(jù)Charmaz、[39]Silverman[40]等的提議，本文在獲取第一次訪談資料后便開始編碼分析，并基于編碼結(jié)果調(diào)整訪談內(nèi)容，有序地挖掘新概念及類屬。此外，本研究分別邀請人力資源管理領(lǐng)域教授、副教授和博士對開放性編碼結(jié)果進(jìn)行反復(fù)討論，以確保編碼信度。

表2 開放性編碼（示例）

②軸心編碼

在開放式編碼一階范疇的基礎(chǔ)上，軸心編碼將經(jīng)驗數(shù)據(jù)與概念范疇進(jìn)行匹配，遵從“因果關(guān)系—現(xiàn)象—情景—中介條件—行動/互動”策略開展，即從員工發(fā)展出發(fā)（視角），通過哪些人力資源實(shí)踐（維度），在什么情境下（條件）滿足員工的什么需求，進(jìn)而如何實(shí)現(xiàn)組織與員工協(xié)同發(fā)展（結(jié)果），歸納主范疇，精煉分類并界定其特征。[41]最終從34 個一階范疇中歸納提煉得到8個二階范疇：其中4 個二階范疇屬于人力資源實(shí)踐，分別為發(fā)展評估、多元培訓(xùn)、工作設(shè)計和溝通反饋；3 個二階范疇屬于員工需求，分別為成就需求、自主需求和心理需求（詳見表3）。

表3 選擇性編碼結(jié)果

③選擇性編碼

選擇性編碼進(jìn)一步將不同的范疇聯(lián)系在一起，考慮范疇之間的邏輯關(guān)系，以故事線的方式描述行為現(xiàn)象，識別核心范疇并構(gòu)建理論框架。[42]通過選擇性編碼發(fā)現(xiàn)（圖1）：“發(fā)展評估、多元培訓(xùn)、工作設(shè)計、溝通反饋”4個二階范疇共同構(gòu)成核心范疇“發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐”；“成就需求、自主需求、心理需求”3 個二階范疇共同構(gòu)成核心范疇“員工發(fā)展需求”。此外，二階范疇與核心范疇之間凸顯出清晰的邏輯線：發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐通過發(fā)展評估、多元培訓(xùn)、靈活的工作設(shè)計、高效的溝通反饋，為員工提供職業(yè)成長支持，滿足員工的成就、自主與心理需求。進(jìn)而在員工實(shí)現(xiàn)自我價值的同時組織也達(dá)到持續(xù)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)組織與員工協(xié)同發(fā)展。

圖1 發(fā)展型人力資源：組織—員工協(xié)同發(fā)展模型

④理論飽和度檢驗

理論飽和不僅指沒有新的類屬出現(xiàn)，還指類屬在其屬性及與其他概念的關(guān)系沒有新的呈現(xiàn)。[42]研究采用剩余的1/4 材料進(jìn)行理論飽和度檢驗，持續(xù)比較結(jié)果顯示，編碼結(jié)果已經(jīng)包含發(fā)展型人力資源實(shí)踐、員工發(fā)展需求的全部內(nèi)容，沒有發(fā)現(xiàn)新的范疇與概念，說明以上理論已飽和。

（5）信效度保障策略

根據(jù)學(xué)者們的建議，[42,43]本文采用以下策略確保編碼的信效度：①構(gòu)念效度：采用網(wǎng)絡(luò)公開資料、管理者訪談、員工訪談多種數(shù)據(jù)來源，形成證據(jù)鏈，進(jìn)行三角驗證以確保資料的真實(shí)性；②可信度：編碼過程中，盡量摒棄個人主觀偏見，多人獨(dú)立開展編碼，同時建立數(shù)據(jù)庫與備忘錄以便后期進(jìn)行對比反思；③外部效度：在經(jīng)驗資料、理論文獻(xiàn)和研究者個人知識之間進(jìn)行反復(fù)論證與思辨，同時關(guān)注研究的理論銜接與實(shí)踐價值。

2.研究二：發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐量表開發(fā)與信效度檢驗

（1）量表開發(fā)

Hinkin[44]指出，量表開發(fā)的首要條件是測量指標(biāo)要基于清晰的理論基礎(chǔ)。本文基于扎根理論開發(fā)了4 維度、25 個一階范疇的發(fā)展型人力資源實(shí)踐結(jié)構(gòu)，編制出25 條測量條目作為初始量表。

為確保初始量表的內(nèi)容效度，邀請了三名人力資源管理領(lǐng)域?qū)＜覍?5 條測量條目進(jìn)行定性評估。評定前告知專家發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐及各維度的涵義，要求三位專家評估每一測量項目是否符合發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐的內(nèi)涵、題項與維度的對應(yīng)是否合理，同時判斷各測量項目的語言表述是否簡明。反復(fù)討論后，針對表述不夠清晰的條目進(jìn)行了修改與完善，確定無異議后形成修訂版量表。

為確保量表條目的實(shí)踐有效性，邀請四川省15 家領(lǐng)先企業(yè)人力資源經(jīng)理進(jìn)行再次評定：①采用李克特五點(diǎn)的方法評估每一條實(shí)踐對員工發(fā)展的促進(jìn)程度。②核對每一條目的語言是否清晰、是否存在異議。最終回收10 家企業(yè)人力資源部經(jīng)理的評定結(jié)果，其中男性3 名，女性7 名。結(jié)果顯示，僅一條實(shí)踐條目存在爭議（均值<3）。在與評定經(jīng)理討論后，對該題項進(jìn)行了修訂，確定無異議后形成包含24 題項的預(yù)試量表。

（2）探索性因素分析

①數(shù)據(jù)收集

采用探索性因子分析進(jìn)一步確認(rèn)各維度的題項及構(gòu)念結(jié)構(gòu)。用李克特五點(diǎn)問卷收集數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)來源分為兩部分：第一，通過某人力資源論壇，向86 家企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人發(fā)放紙質(zhì)問卷，現(xiàn)場回收；第二，通過MBA學(xué)生以滾雪球方式向全國各行業(yè)企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人發(fā)放電子問卷，一周后回收。最終回收紙質(zhì)版問卷75 份，電子問卷205 份，剔除無效問卷后，得到270 份負(fù)責(zé)人問卷，來自成都、深圳、上海、武漢、杭州、廣州等地的202 家企業(yè)。其中，男性占39.1%，女性占60.9%；20-25 歲占13.2%，26-30 歲占38.1%，31-35歲占30.9%，36-40 歲占8.7%，41 歲以上占8.7%；工作年限在1年及以下占13.7%，2-4年占38.3%，5-7年占24.4%，8-10年占14.7%，11年以上占7.9%；本科占25.0%，碩士占59.3%，博士占11.6%。

②預(yù)試量表題項篩選與保留

采用可靠性分析和項目鑒別度分析檢驗量表題項的信度和鑒別度。量表整體Cronbach's Alpha 值為0.971，表明信度可靠；根據(jù)CITC系數(shù)判斷單個題項的信度，結(jié)果顯示剔除任一題項，Cronba ch's Alpha 值均小于0.971，表明各個題項均可靠，因此保留所有題項。根據(jù)項目鑒別度分析方法，將24 道題項總分前27% 設(shè)定為高分組，后27% 設(shè)定為低分組，結(jié)果顯示，兩組間存在顯著差異（p<0.001），說明量表題項鑒別力良好。

③探索性因子分析結(jié)果

采用SPSS 21.0 進(jìn)行探索性因子分析，結(jié)果顯示量表KMO 值為0.936，且Bartlett 球型檢驗結(jié)果在0.001水平上顯著。根據(jù)Floyd等[45]的建議，本文采用主成分分析法和方差極大斜交旋轉(zhuǎn)進(jìn)行分析，剔除不滿足以下標(biāo)準(zhǔn)之一的題項：①共同度小于0.5；②在所有因子上載荷小于0.5；③跨載荷大于0.4。根據(jù)Kaiser 準(zhǔn)則提取特征值大于1 的因子，[46]經(jīng)多次因子分析最終得到18道題項、4 個因子，解釋總體變異量為68.29%，每個題項的因子載荷均在0.6-0.8，滿足標(biāo)準(zhǔn)（見表4）。維度依次命名為：多元培訓(xùn)、發(fā)展評估、工作設(shè)計、溝通反饋。

表4 探索性因子分析與驗證性因子分析結(jié)果

（3）驗證性因素分析

①數(shù)據(jù)收集

為進(jìn)一步檢驗保留的題項及構(gòu)念模型，本研究重新收集數(shù)據(jù)，采用驗證性因子分析檢驗構(gòu)念與實(shí)際數(shù)據(jù)的擬合程度。用線上線下結(jié)合的方式向成都、深圳、上海、武漢、杭州、廣州等地112 家企業(yè)各部門經(jīng)理發(fā)放問卷，回收253 份，剔除無效問卷后，有效問卷為239 份。其中男性占45.4%，女性占54.6%；20-25 歲占7.6%，26-30 歲占22.7%，31-35 歲占36.1%，36-40 歲占17.6%，41 歲以上占16.0%；工作年限在1年及以下占9.2%，2-4年占29.4%，5-7年27.3%，8-10年占14.3%，11年以上占18.5%；?？普?9.3%，本科占59.2%，碩士占16.0%。

②分析過程與結(jié)果

采用Mplus7.8 軟件對18 個題項進(jìn)行驗證性因子分析，同時設(shè)置備選模型：M1 為一階單因子模型；M2 將多元培訓(xùn)與發(fā)展評估設(shè)置為一個因子，將工作設(shè)計與溝通反饋設(shè)置為一個因子，即一階二因子模型；M3 為一階四因子模型，包括發(fā)展評估、工作設(shè)計、多元培訓(xùn)和溝通反饋四因子。分析結(jié)果如表5所示，一階四因子模型（M3）擬合度最優(yōu)（χ2/df=2.667，RMSEA=0.085，CFI=0.955，TLI=0.945，SRMR=0.028），各項指標(biāo)均滿足標(biāo)準(zhǔn)，四因子模型得到驗證。根據(jù)本研究理論假設(shè)，潛變量之間存在更高階的因素，因此設(shè)置M4 為二階四因子模型。結(jié)果顯示（M4），各項指標(biāo)均滿足標(biāo)準(zhǔn)（χ2/df=2.658，RMSEA=0.084，CFI=0.954，TLI=0.945，SRMR=0.028），說明發(fā)展評估、工作設(shè)計、多元培訓(xùn)和溝通反饋四個因子存在共同的二階因子，即發(fā)展型人力資源實(shí)踐。

表5 驗證性因素分析擬合指標(biāo)

（4）信度與效度檢驗

①信度

采用量表整體及各維度Cronbach's Alpha系數(shù)和組合信度（CR）檢驗量表的內(nèi)部一致性。量表整體Cronbach's Alpha 系數(shù)為0.975，多元培訓(xùn)、發(fā)展評估、工作設(shè)計、溝通反饋的信度依次為0.925、0.918、0.932、0.927，說明量表整體及各維度信度良好。組合信度結(jié)果顯示（表6），各維度組合信度均大于0.8（>0.6），說明觀測變量與潛變量內(nèi)部一致性較高，量表信度通過檢驗。

②效度

內(nèi)容效度。內(nèi)容效度是指測驗內(nèi)容在多大程度上反映或代表研究者所要測量的構(gòu)念。[48]在量表開發(fā)初期階段，邀請人力資源管理領(lǐng)域?qū)＜壹捌髽I(yè)人力資源經(jīng)理對問卷內(nèi)容進(jìn)行評估，并針對他們的意見反復(fù)改善，具備良好的內(nèi)容效度。

聚合效度。根據(jù)Fornell等[48]的方法，通過計算AVE 值檢驗量表的聚合效度，AVE越大表明抽取的變異量越大、測量誤差越小，測量指標(biāo)越能代表潛變量。結(jié)果顯示（見表6）四個因子的AVE 依次為0.714、0.728、0.742、0.812，均大于臨界值（0.5）。另外，根據(jù)二階驗證性因子分析結(jié)果（表5M4），五個一階因子在二階因子上的負(fù)荷處于0.82-0.9，且各擬合指標(biāo)均達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，量表聚合效度良好。

表6 相關(guān)矩陣與信效度

區(qū)分效度。通過對比潛變量之間的相關(guān)系數(shù)（Φ）的平方與AVE 的大小，檢驗量表的區(qū)分效度。AVE 大于Φ2說明測量項目與因子間的共同變異大于因子之間的共同變異，即具有良好的區(qū)分效度。[48]結(jié)果顯示（表6）各因子間的AVE 均大于Φ2，說明四個因子間具有良好的區(qū)分效度。

3.研究三：發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐量表的預(yù)測有效性檢驗

（1）選取關(guān)聯(lián)校標(biāo)

研究三的目的是選取與研究情景緊密相連的關(guān)聯(lián)校標(biāo)，[49]檢驗發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐量表的預(yù)測有效性。員工敬業(yè)度是一種與工作相關(guān)的積極、飽滿的情緒和認(rèn)知狀態(tài)，反映員工在工作中的全身心投入。[50,51]高敬業(yè)度員工在工作中樂于努力和創(chuàng)造，且對組織有更高的認(rèn)同感，表現(xiàn)出更高的角色外行為。[52]以往研究發(fā)現(xiàn)，基于“發(fā)展”的人力資源實(shí)踐對員工敬業(yè)度具有顯著積極影響。[53,54]關(guān)于獨(dú)立人力資源實(shí)踐的研究也顯示，靈活的工作設(shè)計、工作參與、溝通反饋、職業(yè)發(fā)展空間等對員工敬業(yè)度具有積極作用。[55,56]此外，高敬業(yè)狀態(tài)的員工，其內(nèi)驅(qū)力與主動性被充分喚醒，往往具備較高的工作價值感與自我實(shí)現(xiàn)感。[50]基于以上思考，本文選取員工敬業(yè)度作為關(guān)聯(lián)校標(biāo)，檢驗發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐對員工敬業(yè)度的預(yù)測有效性，并提出以下假設(shè)：

H1：發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐對員工敬業(yè)度具有顯著正向影響

（2）測量工具

發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐采用本文自主編制的量表，維度分別為多元培訓(xùn)、發(fā)展評估、工作設(shè)計和溝通反饋。整體內(nèi)部一致性系數(shù)為0.970，各維度內(nèi)部一致性系數(shù)依次為0.887、0.901、0.902、0.880，量表信度良好。驗證性因子分析結(jié)果顯示χ2=227.805 （p<0.001），df=129，RMSEA=0.094，CFI=0.927，TLI=0.914，SRMR=0.047，各擬合指標(biāo)均滿足標(biāo)準(zhǔn)。

員工敬業(yè)度采用Schaufeli等編制的量表，包括奉獻(xiàn)、活力、專注三個維度。[57]整體內(nèi)部一致性系數(shù)為0.943，各維度信度分別為0.776、0.907、0.887，信度良好。驗證性因子分析顯示，χ2=322.760（p<0.001），df=114，RMSEA=0.082，CFI=0.924，TLI=0.909，SRMR=0.048，滿足標(biāo)準(zhǔn)。

（3）數(shù)據(jù)來源

研究三采用線上線下結(jié)合的方式向成都、深圳、上海、武漢、杭州、廣州、重慶等28 家企業(yè)各部門管理者及其直接下屬發(fā)放配對問卷。針對管理者發(fā)放發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐量表，針對管理者的3-5 名直接下屬發(fā)放員工敬業(yè)度量表。為了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的匿名配對，我們提前聯(lián)系企業(yè)的人力資源部門負(fù)責(zé)人，將管理者問卷與員工問卷進(jìn)行配對編碼，如管理者卷“1”，員工卷“1-1、1-2、1-3……”。問卷共發(fā)放150 套，回收管理者問卷114 份，員工問卷386 份，剔除無效問卷及配對比小于1:3 的問卷后，最終得到有效配對問卷78 份，有效回收率為52.0%。管理者樣本信息：男性占35.7%，女性占64.3%；20-25 歲占5.9%，26-30 歲占19.4%，31-35歲占34.1%，36-40 歲占17.6%，41 歲以上占12.9%。員工樣本信息：男性占25.7%，女性占69.9%；20-25歲占20.5%，26-30 歲占28.3%，31-35 歲占18.7%，36-40 歲占12.4%，41 歲以上占19.4%。

（4）分析過程與結(jié)果

由于本文編制的發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐屬于組織層面變量，員工敬業(yè)度屬于個體層面變量，因此我們采用HLM 6.08 軟件進(jìn)行多層線性模型分析。

①零模型

多層線性模型將個體層面（Level 1）測量值聚合到較高層面（Level 2）的前提：第一，具有較高的組內(nèi)同意度，一般采用rwg進(jìn)行衡量。第二，個體層面的結(jié)果變量在個體和群體層面皆有變異存在。組間方差I(lǐng)CC （1）用于衡量是否有足夠的組間差異，ICC（2）用于衡量個體層面變量聚合到群體層面的信度。計算結(jié)果顯示：員工敬業(yè)度的rwg均值為0.93，大于0.70（SD=0.19），表明員工敬業(yè)度具有較高的組內(nèi)同意度；[58]ICC（1）為0.28、ICC（2）為0.57，說明員工敬業(yè)度的28% 變異源于組間差異。多層線性模型零模型的卡方檢驗結(jié)果表明（表7M1）組間方差的差異顯著，χ2（77）=203.958（p<0.001），說明將員工敬業(yè)度聚合到群體層面是合適的，可進(jìn)行后續(xù)分析。

②Level 1 主效應(yīng)檢驗

將員工的性別、年齡、部門類型和教育水平加入Level 1 模型構(gòu)成M2，檢驗個體層次控制變量對員工敬業(yè)度的主效應(yīng)。結(jié)果顯示（表7），員工敬業(yè)度與性別具有負(fù)向顯著關(guān)系（γ10=-0.237，p<0.05），與年齡具有正向顯著關(guān)系（γ20=0.076，p<0.05）。采用組間組內(nèi)方差計算得M2 的R2Level1為9.90%，說明員工敬業(yè)度的9.90%的組內(nèi)方差可由個體水平變量解釋。

③Level 2 主效應(yīng)檢驗

在Level 1 效應(yīng)檢驗的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將群體水平的發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐整體及各維度納入模型，驗證Level 2 的主效應(yīng)（M3-M6）。結(jié)果顯示（表7）：發(fā)展評估、工作設(shè)計、多元培訓(xùn)、溝通反饋四個維度及發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐整體對員工敬業(yè)度均具有正向顯著影響（γ01=0.226，p<0.001;γ02=0.268，p<0.01;γ03=0.271，p<0.001;γ04=0.236，p<0.001;γ05=0.275，p<0.01），且對員工敬業(yè)度組間方差的解釋率（R2）分別為12.791%、15.789%、17.544%、16.667%、17.105%，假設(shè)1 成立。此結(jié)果驗證了發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐對員工敬業(yè)度具有正向顯著的跨層影響，說明量表具有良好的預(yù)測有效性。

表7 發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐對員工敬業(yè)度的HLM分析結(jié)果

三、結(jié)論與討論

本文采用扎根理論方法，歸納出組織—員工協(xié)同視角下，發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐由多元培訓(xùn)、發(fā)展評估、工作設(shè)計和溝通反饋四個維度構(gòu)成。在此基礎(chǔ)上，本文開發(fā)出發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐初始量表，包含18 道題項的正式量表。一系列檢驗結(jié)果顯示其具有良好的信度和效度。此外，選取員工敬業(yè)度作為關(guān)聯(lián)校標(biāo)，多層線模型分析結(jié)果也顯示，發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐整體及各維度對員工敬業(yè)度有顯著積極影響，驗證了發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐量表的預(yù)測有效性。

1.理論意義

（1） 明確發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐的內(nèi)涵及結(jié)構(gòu)

本文將發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐定義為“專注員工潛力開發(fā)與未來職業(yè)發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)組織與員工共同發(fā)展而實(shí)施的人力資源實(shí)踐系統(tǒng)”，該概念詮釋了當(dāng)前組織—員工雙向發(fā)展訴求下人力資源管理實(shí)踐的新內(nèi)涵。與已有人力資源管理相比，發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐立足于更廣泛與長期的視角，從組織—員工協(xié)同發(fā)展出發(fā)，將員工視為組織的合作伙伴，關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展與組織競爭力構(gòu)建。本文通過對多元培訓(xùn)、發(fā)展評估、工作設(shè)計和溝通反饋的實(shí)踐整合構(gòu)建了系統(tǒng)化的發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐，并將實(shí)踐核心定位于打造全方位提升員工能力、激活員工內(nèi)驅(qū)力和自主性的發(fā)展平臺，有效地探索了組織—員工協(xié)同發(fā)展下人力資源管理實(shí)踐的新模式。

綜合而言，本研究突破了以往以組織績效為中心的單維視角與短期思維，以及對員工角色定位的局限，將管理員工轉(zhuǎn)化為“賦能”員工，從圍繞既定崗位培訓(xùn)員工轉(zhuǎn)化為圍繞長期發(fā)展培養(yǎng)員工、關(guān)注經(jīng)濟(jì)績效轉(zhuǎn)化為關(guān)注組織與員工的長期發(fā)展角度回應(yīng)了學(xué)者的呼吁，[12,15,59]對后續(xù)研究具有一定的借鑒意義。

（2）開發(fā)發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐量表并檢驗

本文構(gòu)建了包含四維度的發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐量表，該量表為后續(xù)相關(guān)研究提供了量化、可操作的有效測量工具，對于后續(xù)研究具有重要的應(yīng)用價值。Kuvaas[18]的量表側(cè)重于員工的主觀感知與評價，本文明確了圍繞員工發(fā)展的具體實(shí)踐。這對于解決如何切實(shí)滿足員工需求、激活員工進(jìn)行價值創(chuàng)造、實(shí)現(xiàn)組織—員工協(xié)同發(fā)展等問題更具有指導(dǎo)意義。

多元培訓(xùn)維度指構(gòu)建以員工發(fā)展為中心的全方位、多元化的培訓(xùn)體系。以往人力資源管理的培訓(xùn)多圍繞職位本身所需的知識與技能。[60]本文的多元培訓(xùn)從員工的長期職業(yè)發(fā)展視角出發(fā)，為員工提供超脫職位本身的多元化、多維度能力培養(yǎng)，以提升員工的持續(xù)競爭力，如提供壓力與情緒培訓(xùn)以優(yōu)化員工的積極工作體驗，提供文化與價值觀培訓(xùn)以促進(jìn)組織—員工共同發(fā)展。

發(fā)展評估維度指基于員工發(fā)展相關(guān)的能力評估員工。以往人力資源管理的評估多指以工作任務(wù)為中心考核員工以實(shí)現(xiàn)對員工的監(jiān)管與激勵。[33]本文的發(fā)展評估為員工提供與發(fā)展相關(guān)的能力診斷、跟蹤與反饋，以識別并凝聚最具發(fā)展力的成長型員工。發(fā)展評估以能力為中心，關(guān)注員工是否愿意接受挑戰(zhàn)，是否具備良好的團(tuán)隊意識與協(xié)作能力，是否善于提出新思想、新想法且有效實(shí)現(xiàn)等。

工作設(shè)計維度指構(gòu)建靈活自主的工作模式。工作設(shè)計是員工能力和動機(jī)轉(zhuǎn)化為價值的平臺，也是回應(yīng)員工自主化需求、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力的關(guān)鍵載體。[16]以往的人力資源管理較少關(guān)注工作設(shè)計維度。本文的工作設(shè)計維度將員工的多樣化需求落實(shí)到具體實(shí)踐，如賦予員工充分的自主權(quán)、給予員工多樣化的工作選擇機(jī)會、考慮員工工作家庭平衡等，旨在調(diào)動員工的自激勵與自管理意識。

溝通反饋維度指構(gòu)建組織與員工暢通有效的溝通模式。發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織員工共同發(fā)展，意味著組織與員工雙方互為主體，此過程中雙方的溝通反饋是否有效、高效十分重要。與以往人力資源管理相比，本文的溝通反饋不僅給員工發(fā)聲的機(jī)會與平臺，傾聽、尊重并采納員工意見，還進(jìn)一步關(guān)注溝通的及時性、全程性及有效性，如員工意見是否能夠得到快速解決、溝通渠道是否足夠暢通等。

（3）明晰發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐下組織—員工協(xié)同發(fā)展互促機(jī)制

本文的另一個重要發(fā)現(xiàn)是明確了員工需求的具體內(nèi)容，且將員工需求、發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐、組織發(fā)展、員工發(fā)展等眾多因素以“故事線”的形式相互鏈接，初步探索了發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐下組織—員工協(xié)同發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制（圖1）。基于扎根分析，本文發(fā)現(xiàn)員工需求由成就需求、自主需求和心理需求三方面構(gòu)成。發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐通過關(guān)注員工超脫職位與組織邊界的長期職業(yè)發(fā)展，提供多元化培訓(xùn)等“賦能”員工，培養(yǎng)員工的發(fā)展性思維和不可替代性能力，增強(qiáng)工作價值感，滿足員工的成就需求；通過靈活自主的工作設(shè)計、發(fā)展評估、雙向平等的溝通交流等，調(diào)動員工的工作主動性與投入度，滿足了員工的自主需求，同時帶來積極的工作體驗，滿足其心理需求。綜合來看，發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐在組織與員工之間扮演鏈接、服務(wù)、平衡的多方關(guān)鍵角色，通過“賦能、激活”員工，構(gòu)建組織與員工相互投入、共謀發(fā)展的內(nèi)在循環(huán)機(jī)制。

2.實(shí)踐啟示

（1）企業(yè)需將員工視為合作伙伴而非雇員。個體價值的崛起意味著員工與組織的關(guān)系趨于合作而非雇傭，關(guān)注員工延展性的職業(yè)成長即關(guān)注組織的長期發(fā)展。企業(yè)需主動構(gòu)建組織—員工長期協(xié)作關(guān)系，對員工多元化需求進(jìn)行動態(tài)識別，關(guān)注員工延展性的職業(yè)成長與潛力挖掘。（2）將人力資源管理的角色由管控轉(zhuǎn)向賦能。將員工多樣化、高挑戰(zhàn)、個性化工作需求落實(shí)到具體的培訓(xùn)、工作設(shè)計、評估等各項人力資源實(shí)踐中，通過整合各類資源為員工提供支持，將員工打造為與時俱進(jìn)的新型人才。同時，構(gòu)建激發(fā)員工工作動力的環(huán)境，激活員工的自驅(qū)動與自激勵系統(tǒng)，構(gòu)建并維持企業(yè)的人力資源優(yōu)勢。（3）績效模塊由考核制轉(zhuǎn)向發(fā)展評估。物質(zhì)激勵作為保障因素，長期激勵效應(yīng)較小，當(dāng)下組織評估的重點(diǎn)應(yīng)在于激勵創(chuàng)新和發(fā)展。企業(yè)人力資源管理實(shí)踐需跳出短期的量化績效指標(biāo)，將員工發(fā)展與組織發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)行動態(tài)化發(fā)展評估。（4）本文提出的發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐為企業(yè)人力資源管理提供了新的模式選擇。發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐量表也為企業(yè)的自我檢測提供了工具，企業(yè)可通過自測了解現(xiàn)行人力資源管理實(shí)踐中的問題點(diǎn)與不足之處并加以改進(jìn)，從而加快組織與員工的雙向發(fā)展。

3.研究不足與展望

第一，本文選取員工敬業(yè)度作為關(guān)聯(lián)校標(biāo)，但發(fā)展型人力資源的影響是多方面的，如創(chuàng)新績效、員工離職傾向、工作滿意度、工作價值感等，未來的研究可從多角度、多層次進(jìn)一步探究發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐與其他變量的關(guān)系，更加深入地檢驗該量表的增加效度與法則效度。第二，發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐對組織與員工的影響是長期效應(yīng)，由于時間原因，本文未進(jìn)行跟蹤對比，未來可開展縱向跟蹤進(jìn)一步深入探究發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐影響員工及組織結(jié)果的時間效應(yīng)。第三，本文初步探索了發(fā)展型人力資源管理實(shí)踐下員工發(fā)展與組織發(fā)展的內(nèi)在互促機(jī)制，較為粗略，后續(xù)研究可進(jìn)一步深入挖掘其背后更深層次的作用機(jī)制。