文/王書(shū)平

從橫向整合視角看梅奧診所一院多區(qū)的做法。

本案例從當(dāng)前推進(jìn)“一院多區(qū)”背景出發(fā)，通過(guò)梳理相關(guān)政策和文獻(xiàn)，并對(duì)各國(guó)一院多區(qū)管理模式進(jìn)行研究與分析，探索一院多區(qū)管理的有效模式和運(yùn)行機(jī)制，為我國(guó)制定多院區(qū)管理相關(guān)政策規(guī)定，大型公立醫(yī)院提高多院區(qū)管理水平、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力及衛(wèi)生健康行政部門(mén)制定相關(guān)政策提供參考。當(dāng)前，我國(guó)在醫(yī)療資源整合模式上，有醫(yī)療集團(tuán)、醫(yī)院托管、醫(yī)聯(lián)體、專(zhuān)科聯(lián)盟、院辦院管等，同時(shí)醫(yī)療資源整合有橫向和縱向的整合，這里主要從橫向整合的視角來(lái)分析梅奧診所一院多區(qū)的做法。

梅奧診所基本情況

梅奧是世界著名的私立非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，旗下有綜合的醫(yī)療保健系統(tǒng)，包括門(mén)診、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究及醫(yī)學(xué)教育機(jī)構(gòu)?？偛孔溆诿髂崽K達(dá)州羅徹斯特市（36330人），其他兩大院區(qū)分別是亞利桑那州的斯科茨代爾院區(qū)及佛羅里達(dá)州的杰克遜維爾院區(qū)（6379人和7085人）。除了三大院區(qū)，梅奧也擁有自己的醫(yī)療系統(tǒng)（Mayo Clinic Health System）。在總部明尼蘇達(dá)州的羅切斯特周?chē)?，梅奧在70多個(gè)城鎮(zhèn)中擁有醫(yī)院、診所、養(yǎng)老院以及急救中心。3個(gè)院區(qū)和其周邊的醫(yī)療系統(tǒng)均為梅奧全資擁有。此外，梅奧的醫(yī)療服務(wù)體系還包括梅奧醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)（Mayo Clinic Care Network，MCCN）。MCCN是經(jīng)過(guò)梅奧嚴(yán)格篩選的、以附屬的方式加入梅奧的其他大型連鎖的綜合性醫(yī)療機(jī)構(gòu)。梅奧為醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)成員提供梅奧沉淀的醫(yī)學(xué)知識(shí)，專(zhuān)家第二診療意見(jiàn)、咨詢(xún)等服務(wù)。目前全球已有40個(gè)機(jī)構(gòu)加入，其中包括來(lái)自美國(guó)26個(gè)州的36個(gè)機(jī)構(gòu)以及來(lái)自美洲、亞洲及中東的4個(gè)機(jī)構(gòu)。

梅奧一院多區(qū)管理舉措管理組織醫(yī)療質(zhì)量管理人才培養(yǎng)和調(diào)配財(cái)務(wù)管理與運(yùn)營(yíng)文化

梅奧一院多區(qū)管理舉措

管理組織

梅奧診所的“一院多區(qū)”采用結(jié)構(gòu)集中化和分權(quán)化混合的管理機(jī)制，構(gòu)建四級(jí)管理架構(gòu)，即董事會(huì)、治理委員會(huì)、管理團(tuán)隊(duì)、兩大運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。兩大運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)一個(gè)負(fù)責(zé)跨院區(qū)臨床、教學(xué)科研與各商業(yè)部門(mén)日常運(yùn)作，另一個(gè)則為各個(gè)分院運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。這種做法既實(shí)現(xiàn)了每個(gè)院區(qū)和下屬醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)可以根據(jù)自身市場(chǎng)具體情況調(diào)整運(yùn)營(yíng)，又保證了醫(yī)院整體文化、診療和流程的統(tǒng)一，能夠保證不同院區(qū)間始終擁有相同的管理理念。

醫(yī)療質(zhì)量管理

醫(yī)院都設(shè)置有臨床執(zhí)業(yè)委員會(huì)(Clinical Practice Committee,CPC)。CPC由醫(yī)生組成并由醫(yī)生領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)整個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量,包括基礎(chǔ)設(shè)施支持和專(zhuān)家制定的臨床規(guī)范的傳播。3個(gè)州主要院區(qū)的CPC領(lǐng)導(dǎo)者組成整個(gè)梅奧診所體系的臨床執(zhí)業(yè)顧問(wèn)委員會(huì)(Clinical Practice Advisory Group)，負(fù)責(zé)整個(gè)梅奧診所體系的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，并由梅奧診所董事會(huì)監(jiān)管。如此一來(lái)，整個(gè)梅奧診所體系之間也能夠形成整合和互動(dòng)。

人才培養(yǎng)和調(diào)配

梅奧診所下設(shè)有梅奧醫(yī)學(xué)院作為其重要的人才來(lái)源。梅奧一方面通過(guò)招聘選擇符合梅奧價(jià)值觀的員工，另一方面，雇用自己培養(yǎng)起來(lái)的培訓(xùn)生，優(yōu)中選優(yōu)，梅奧診所有超過(guò)60%的醫(yī)生在梅奧接受過(guò)培訓(xùn)。通過(guò)派遣有經(jīng)驗(yàn)的梅奧醫(yī)生和管理者把梅奧的文化帶到分院區(qū)。團(tuán)隊(duì)合作是梅奧對(duì)員工要求，這種合作足以穿越不同的職稱(chēng)、不同的部室和不同的院區(qū)。梅奧所有員工采用固定工資制，薪資等級(jí)旨在確保薪資具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，能夠招聘和留住人才，并與本組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持一致，在Mayo Clinic的各個(gè)執(zhí)業(yè)地點(diǎn)和科室之間，非工資類(lèi)的補(bǔ)償和福利是一致的。

財(cái)務(wù)管理與運(yùn)營(yíng)

對(duì)于資產(chǎn)分配和使用，梅奧采用類(lèi)似行政部門(mén)的“收支兩條線(xiàn)”，所有收入由組織統(tǒng)一管理，在根據(jù)需求進(jìn)行分配，掌握最高決策權(quán)的是董事會(huì)。新?tīng)I(yíng)業(yè)點(diǎn)的建筑設(shè)計(jì)、內(nèi)部設(shè)備都體現(xiàn)出與本部相同的風(fēng)格。此外，還包括患者預(yù)約、病例記錄及患者通信系統(tǒng)等都與本部一樣。三大院區(qū)中的臨床化驗(yàn)室、放射科、安全保衛(wèi)處、后勤、維護(hù)中心以及其他大部分功能多是被整合成統(tǒng)一的服務(wù)，來(lái)滿(mǎn)足醫(yī)院和診所運(yùn)營(yíng)的需求。梅奧診所在各個(gè)院區(qū)統(tǒng)一采取“醫(yī)生—管理者”團(tuán)隊(duì)合作的方式。

文化

“同一個(gè)梅奧”成為梅奧行動(dòng)的口號(hào)以及戰(zhàn)略目標(biāo)。在各個(gè)部門(mén)之間，梅奧實(shí)行的則是共享式的服務(wù)模式。共同分享的精神已在梅奧形成一種文化傳統(tǒng)。梅奧除了為醫(yī)務(wù)人員提供官方繼續(xù)教育課件外，還在梅奧官方網(wǎng)頁(yè)設(shè)有專(zhuān)家分享平臺(tái)，梅奧的醫(yī)生能查找到醫(yī)院任何領(lǐng)域的專(zhuān)家，并通過(guò)郵件、電話(huà)、短信等方式向其求教。除此之外,專(zhuān)家們也把行醫(yī)經(jīng)驗(yàn)、心得體會(huì)及有效臨床路徑發(fā)布到這個(gè)平臺(tái)，與其他醫(yī)務(wù)人員共同分享。

對(duì)中國(guó)一院多區(qū)的啟示

加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，因地制宜謀劃不同院區(qū)一體化發(fā)展戰(zhàn)略

一體化頂層設(shè)計(jì)是多院區(qū)管理的重中之重，由于分院區(qū)在地理位置、病人來(lái)源、疾病分布等方面存在差異，確保分院區(qū)在功能定位、資源投入、學(xué)科布局上更需因地制宜，摸索出符合院情的一體化管理模式。

科學(xué)規(guī)劃學(xué)科布局，實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)

多院區(qū)醫(yī)院學(xué)科布局要根據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的院區(qū)功能定位進(jìn)行合理安排，考慮醫(yī)院學(xué)科群建設(shè)和發(fā)展的因素。不同院區(qū)學(xué)科差異化發(fā)展，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。保證組織運(yùn)行效能達(dá)到最大化，實(shí)現(xiàn)多院區(qū)之間1+1＞2的效果。

梅奧診所3個(gè)院區(qū)及其周邊的醫(yī)療系統(tǒng)均為梅奧全資擁有。

精兵簡(jiǎn)政，強(qiáng)化多院區(qū)醫(yī)院管理

精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，合理界定各院區(qū)責(zé)權(quán)利關(guān)系。大力推進(jìn)多院區(qū)醫(yī)院信息化建設(shè)。完善績(jī)效考核體系，體現(xiàn)各院區(qū)績(jī)效分配的公平性。通過(guò)精簡(jiǎn)組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)高效垂直管理，節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本。通過(guò)精簡(jiǎn)科室，進(jìn)一步降低管理重心，規(guī)范管理權(quán)責(zé)，降低管理成本，提升管理執(zhí)行力。

統(tǒng)一醫(yī)療質(zhì)量管理，推進(jìn)醫(yī)療同質(zhì)化

各院區(qū)設(shè)置相同的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)既定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各院區(qū)員工進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)。相同的服務(wù)模式便于實(shí)現(xiàn)多院區(qū)服務(wù)質(zhì)量的過(guò)程控制。落實(shí)各院區(qū)人力資源發(fā)展規(guī)劃，保證各院區(qū)人力資源協(xié)調(diào)發(fā)展，尤其要注意各院區(qū)薪酬設(shè)計(jì)公平性，促進(jìn)人力資源合理流動(dòng)，均衡分布。醫(yī)療設(shè)備是醫(yī)療技術(shù)得以發(fā)揮的重要條件。統(tǒng)一各院區(qū)醫(yī)療設(shè)備配置投入。

構(gòu)建一體化的醫(yī)院文化

醫(yī)院文化是提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。新建的分院區(qū)，可以最大限度實(shí)現(xiàn)醫(yī)院文化的復(fù)制，推進(jìn)醫(yī)院核心價(jià)值觀在新院區(qū)的形成;改擴(kuò)建及兼并而來(lái)的分院區(qū)，則需要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院文化的重塑。