江范香

摘要：隨著我國工業(yè)體系的加劇變革和升級，中小型企業(yè)除了面對大型企業(yè)的激烈競爭之外，還要面對經(jīng)濟形勢的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何在競爭中生存，以及在競爭中穩(wěn)定發(fā)展甚至壯大，成為行業(yè)中脫穎而出的佼佼者，這是每個中小型企業(yè)所面臨的現(xiàn)實問題。在這樣的嚴(yán)峻形勢下，文章將對目前中小型企業(yè)在進行全面預(yù)算管理過程中遇到的問題進行探討，力求得到保障中小型企業(yè)做好全面預(yù)算管理的方向和對策。在未來的形勢發(fā)展中，中小企業(yè)主也有理論依據(jù)可以參考。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對策

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述及全面預(yù)算管理的必要性

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理概述

隨著全面預(yù)算管理在我國大型企業(yè)及上市公司推行并實施后，其自身的內(nèi)在管理理念已經(jīng)被認(rèn)可及推崇，并在一定的條件下得到創(chuàng)新和發(fā)展。全面預(yù)算是指結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在對未來經(jīng)營環(huán)境預(yù)測的基礎(chǔ)上，確定預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營管理目標(biāo)，逐層分解并下達于企業(yè)內(nèi)部各個部門，以價值形式反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動的計劃安排。全面預(yù)算管理的特點體現(xiàn)在全方位、全過程、全員參與實施的預(yù)算管理模式。

（二）全面預(yù)算管理的必要性

首先，全面預(yù)算管理的計劃性作用。全面預(yù)算會要求管理者對未來可能發(fā)生的事項進行規(guī)劃，以此來降低執(zhí)行過程中的不確定性。其次，全面預(yù)算管理的溝通和激勵作用。管理者需讓全體員工了解企業(yè)的目標(biāo)和計劃，以此來實現(xiàn)目標(biāo)一致的原則。最后，全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)、評估和授權(quán)作用。全面預(yù)算推行過程中需要統(tǒng)籌各預(yù)算部門的資源和利益訴求，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。除此之外，期初編制的預(yù)算可以為當(dāng)前期末的績效考評提供必要的依據(jù)。各管理部門通過預(yù)算編制來審批和限制費用的支出。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）中小型企業(yè)全面預(yù)算管理的制度不健全

中小型企業(yè)中，由于全面預(yù)算管理推進時間較晚，較多數(shù)人認(rèn)為預(yù)算僅僅是財務(wù)部門的工作，其他部門的參與度較低。這導(dǎo)致在推進預(yù)算管理的過程中，僅僅在財務(wù)預(yù)算上有一定的制度和方法，其他部門的制度不健全甚至是無制度，這就導(dǎo)致全面預(yù)算推進的前提和制度出現(xiàn)了斷層和銜接不暢。

（二）全面預(yù)算管理的方法選擇不科學(xué)

全面預(yù)算管理的制定方法分為權(quán)威型預(yù)算、參與式預(yù)算和混合預(yù)算。權(quán)威型預(yù)算是指由上至下的預(yù)算。管理層負(fù)責(zé)企業(yè)整體的預(yù)算編制，包括部門的預(yù)算。參與式預(yù)算是指要求各個層級的管理者和員工一起參與到部門的預(yù)算編制過程中。混合式預(yù)算結(jié)合了上述兩種預(yù)算的特點。目前，中小企業(yè)實施全面預(yù)算過程中，為了簡便和節(jié)約時間，大多選擇了權(quán)威式預(yù)算，這種自上而下的一言堂式的預(yù)算模式會降低預(yù)算執(zhí)行者的認(rèn)同度，無法有效地進行激勵，從而降低預(yù)算目標(biāo)完成實現(xiàn)的程度。

（三）全面預(yù)算管理的人員安排不合理

目前，全面預(yù)算管理推行中，由于人員參與度不高、重視程度不夠，導(dǎo)致在預(yù)算計劃制定和實施中可能出現(xiàn)同一人的情況。此時，預(yù)算編制者總是有意識地在預(yù)算中植入預(yù)算松弛，以此來降低其在預(yù)算執(zhí)行過程中的不確定性來確保預(yù)算目標(biāo)的順利達成。這種預(yù)算松弛緩解了執(zhí)行者緊張的神經(jīng)，但是也浪費了企業(yè)整體的資源。

（四）全面預(yù)算管理的效果不明顯

推行全面預(yù)算管理的主旨及意圖是為了實現(xiàn)其給企業(yè)帶來的計劃、溝通、激勵、協(xié)調(diào)、評估、授權(quán)等作用及效果。由于中小企業(yè)的內(nèi)控制度不健全，部門人員水平及層次不一，計劃選擇不科學(xué)，從而在很大程度上導(dǎo)致全面預(yù)算管理的實施結(jié)果不理想。

三、導(dǎo)致全面預(yù)算管理問題的原因分析

（一）環(huán)境基礎(chǔ)和實施條件欠缺，制度不完善

全面預(yù)算管理的推行涉及到公司整體，不光是管理部門，更是各個部門的集體工作。目前，我國整體市場上所擁有的預(yù)算管理制度的框架具備，但細(xì)節(jié)欠缺。預(yù)算計劃的制定缺少牽頭管理層的參與，而大多交由財務(wù)部門去制定，這很大程度上會造成預(yù)算計劃和實際執(zhí)行目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)。財務(wù)人員的財務(wù)專業(yè)知識很全面，在制定計劃的過程中的效率和速度都有保障，如若能夠得到管理層及各部門中層管理人員的支持，建立健全預(yù)算制度及預(yù)算計劃也不再是一個難題。

（二）預(yù)算管理重要性認(rèn)知不夠，盲目選擇預(yù)算方法

企業(yè)其他部門忙于銷售、生產(chǎn)、售后等具有指標(biāo)性的工作，類似于全面預(yù)算管理的工作并不會積極參與，財務(wù)部門會成為計劃的制定者及實施者。為了急于完成目標(biāo)，從而在方法選擇上直接引用了領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略目標(biāo)，而忽略了各部門的實際情況，這就導(dǎo)致了預(yù)算目標(biāo)和實際目標(biāo)的分離和脫節(jié)。倘若在制定計劃過程中各部門負(fù)責(zé)人員能夠積極參與其中，從企業(yè)的發(fā)展角度出發(fā)，全面認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性和必要性，那么很大程度上會避免因為方法選擇的錯誤而導(dǎo)致的預(yù)算推進的難度情況產(chǎn)生。

（三）人員參與度較低，安排重復(fù)性較高

大部分中小企業(yè)的一線人員在工作過程中受制于績效考核制度的約束，包括管理人員也是忙于承上啟下，領(lǐng)會高層戰(zhàn)略目標(biāo)，傳達到部門以下人員去消化，這就導(dǎo)致了預(yù)算管理的制定者及實施者大多數(shù)是由部分管理人員一把抓。這就有可能會從自身績效考核角度出發(fā)，給自己的目標(biāo)留有很大的空間?；蛘咴谥贫ㄓ媱澲羞^于保守，不斷放大成本及費用指標(biāo)，便于來年的數(shù)據(jù)曲線對自己更有利。這樣做的結(jié)果就是給企業(yè)帶來了很大程度上的資源浪費。如若各個部門的領(lǐng)導(dǎo)人員參與到各自部門的預(yù)算計劃中，并且高層領(lǐng)導(dǎo)能夠體會到下層人員執(zhí)行計劃的難處而給出一定的預(yù)算空間，那么這樣的預(yù)算計劃才算是有利于企業(yè)健康發(fā)展。

（四）預(yù)算實施缺乏合理有效的監(jiān)督控制平臺

企業(yè)如若想達到全面預(yù)算的推行給自己帶來的有效結(jié)果，那么就必須做到執(zhí)行過程和核算過程的同時進行，通過透明化可視性平臺和部門負(fù)責(zé)人的及時匯報，來窺探預(yù)算和執(zhí)行的進程。但由于中小企業(yè)的發(fā)展水平層次不齊，信息化系統(tǒng)配置不健全，數(shù)據(jù)共享功能還處于萌芽階段，無法通過以上方法來達到預(yù)算和執(zhí)行過程的及時對接。如若企業(yè)能夠?qū)RP或者SAP系統(tǒng)等類似系統(tǒng)全面上線，保障預(yù)算過程和執(zhí)行過程的一致性和同步性，那么全面預(yù)算管理的推行勢必會給企業(yè)的發(fā)展帶來良好的效果。