王宏蕾，尹 奎

1 東北農(nóng)業(yè)大學 經(jīng)濟管理學院，哈爾濱 150030 2 北京科技大學 經(jīng)濟管理學院，北京 100083

引言

面對疫情后企業(yè)外部市場環(huán)境的劇烈變化和人員結構的精簡，組織亟須能充分發(fā)掘員工潛能和價值、促進員工自我反思和成長的領導者，一種自下而上的領導方式——謙遜型領導在近年引起研究者的關注和重視。已有研究關注謙遜型領導對團隊創(chuàng)造力的積極影響機制及其邊界條件[1]，驗證了謙遜型領導對員工抑制性建言的正向影響[2]，并探討謙遜型領導可能導致的員工負面反應[3]。與變革型領導和魅力型領導等自上而下的領導方式不同，謙遜型領導將關注點由自身轉(zhuǎn)向他人，他們敢于坦誠自己的弱點和不足，并欣賞員工的優(yōu)點和價值，被視為是一種他人導向的領導方式[4]。這與中國傳統(tǒng)文化中謙遜和仁愛的思想不謀而合，因而研究謙遜型領導在中國情景下的管理實踐中具有重要的現(xiàn)實意義[5]。

1 相關研究評述

早期的研究中將謙遜視為領導者的道德品質(zhì)，是領導者其他優(yōu)秀品質(zhì)的重要基礎，能夠有效促進個體在工作場所中的利他行為[6]。而謙遜型領導作為一個正式的概念，于2012年由OWENS et al.[4]提出，經(jīng)過近幾年對謙遜型領導內(nèi)涵和結構的不斷探索，目前學術領域已經(jīng)對這一概念的內(nèi)涵形成了比較一致的認識。謙遜型領導的內(nèi)涵主要包括3個層面：一是正視自我，即領導者能客觀的反思自己的弱勢和不足；二是欣賞他人，即謙遜型領導重視他人的貢獻和價值，善于發(fā)掘下屬的潛能；三是學習新知，即領導者可以開放性地接受新的思想、觀點和建議[7]。由謙遜型領導的內(nèi)涵可知，這一領導行為方式深植于領導者與外界的互動和交流中[8]，其有效性可能受情景因素的影響，同時謙遜型領導也通過互動的方式向下屬傳遞特定的信息和線索。

目前關于謙遜型領導的研究主要集中在兩個層次，一是團隊層次，這也是當前學者研究謙遜型領導實施效果的主要層次，團隊層次的研究主要關注謙遜型領導如何通過影響團隊的心理氛圍和信息處理過程，進而影響團隊績效和團隊創(chuàng)新[9]；二是個體層次，基于自我概念相關理論[10]、內(nèi)在動機理論[11]、社會交換理論[12]、社會認知理論[13]和自我決定理論[14]，相關研究主要探索謙遜型領導如何影響員工的工作投入、組織認同和工作績效等。從已有研究看，盡管研究者已經(jīng)強調(diào)謙遜型領導是他人導向的領導風格，但對謙遜型領導如何影響員工利他導向行為及其邊界條件的探索仍十分有限。同時，領導者身處于復雜的組織情景中，他們向員工傳遞的信息可能受多種外界因素的影響和制約[15]。因此，員工理解謙遜型領導傳遞的信息進而調(diào)節(jié)自我行為方式的過程將對謙遜型領導的有效性產(chǎn)生重要影響。

實證研究表明，謙遜型領導可以帶來一系列的積極效果[8]，如員工的工作投入[16]、情感承諾[17]和建言行為[18-19]等。然而，也有研究者認為，雖然謙遜型領導是一種他人導向的領導方式，但員工可能對這種領導方式傳遞的信息形成不同的解釋，一種認為領導是內(nèi)在利他動機驅(qū)動下產(chǎn)生的謙遜行為，另一種則認為領導的謙遜表現(xiàn)是一種外在印象管理的行為，并不是內(nèi)在利他動機驅(qū)動的[1]。對謙遜型領導的不同解釋會引起員工不同的態(tài)度和行為，因而謙遜型領導是否能有效促進員工的利他行為，已有研究仍未有明確的答案。高速變化的外部環(huán)境迫切需要通過領導的謙遜行為，激發(fā)員工自發(fā)表現(xiàn)出角色外行為，以維護組織利益[20]。此外，相關研究表明，謙遜型領導的有效性受到組織中各種情景因素的影響和制約，是一種典型的情景關聯(lián)式的領導風格[21]。如當組織處于競爭激烈的環(huán)境時，謙遜型領導可能被視為軟弱和猶豫不決，從而影響組織有效處理危機[22]。因此，忽視情景因素考察謙遜型領導的有效性，將無法客觀體現(xiàn)謙遜型領導產(chǎn)生的真實效用[23]。同時，已有研究主要從社會認同[24]等視角分析謙遜型領導的作用機制，沒有進一步揭示這樣一種善于自我反思的領導風格是否影響團隊成員主動的互動反思和意義建構，而不僅是被動地接受和認同領導行為。這對于探索謙遜型領導如何影響員工的積極態(tài)度和行為具有重要價值，學者們也呼吁應從反思和學習的視角進一步挖掘謙遜型領導的作用機制[25]。而社會信息加工理論[26]有助于理解謙遜型領導如何影響員工對外界信息的意義建構，進而影響員工的積極態(tài)度和行為。

本研究整合社會信息加工理論和線索一致性理論[27]，探討謙遜型領導如何影響員工對團隊成員反思的感知，進而影響其組織公民行為的過程。具體而言，首先，本研究檢驗謙遜型領導對員工組織公民行為的跨層次影響，回答謙遜型領導是否促進員工積極的角色外行為的問題；其次，分析團隊成員反思在謙遜型領導與組織公民行為之間的中介作用，以豐富謙遜型領導的解釋機制；最后，引入團隊競爭氛圍為調(diào)節(jié)變量，考察在高競爭情景中謙遜型領導是否能有效促進團隊成員反思和組織公民行為。

2 理論分析和研究假設

2.1 謙遜型領導與組織公民行為

基于社會信息加工理論[26]，員工通過對組織環(huán)境中的各種信息進行解釋和判斷，進而調(diào)整自己的態(tài)度和行為規(guī)范。由于謙遜型領導注重與員工的互動和溝通，因此能夠在互動中向員工傳遞豐富的信息和線索[8]，從而影響員工在團隊中的互動和行為方式。本研究認為謙遜型領導可以通過自身行為傳遞信息，提升員工組織公民行為。組織公民行為被認為是員工自發(fā)的角色外行為，是員工超出工作角色的要求而承擔的工作任務，這種行為能夠有效提升組織效能[28]。一方面，謙遜型領導經(jīng)常關心和幫助他人，因此向員工傳遞了應主動幫助他人的信息，這有助于員工做出相似的組織公民行為。OWENS[29]認為，謙遜型領導具有顯著的關系導向特征和利他傾向，在工作中傳遞出自己重視幫助他人等行為。因此，員工也重視相似的活動，傾向于做出更多的組織公民行為。HU et al.[25]的實證研究也驗證了謙遜型領導對員工幫助行為的促進作用。另一方面，由于謙遜型領導開放性地接受新的觀點和建議[30]，這向員工傳遞了鼓勵在團隊中積極建言的信號。領導向員工傳遞了謙虛納諫的信息，員工將自己的建言行為視為有價值和有意義的，就會積極提出對組織發(fā)展的建議。相關實證研究進一步表明，謙遜型領導有助于促進員工積極的角色外行為[18]。因此，本研究提出假設。

H1謙遜型領導與組織公民行為之間顯著正相關。

2.2 團隊成員反思的中介作用

團隊成員反思是團隊成員對團隊目標、戰(zhàn)略和溝通進行反思的行為[31]，反映了團隊成員不斷反思任務目標和溝通中的不足，從而不斷提升的認知進程。已有研究表明，團隊成員反思是員工重要的學習和思考途徑，在反思的過程中團隊成員之間互相討論彼此的觀點和意見，也是一種關系導向的活動[32]。與團隊層面的反思活動強調(diào)團隊轉(zhuǎn)化過程不同，團隊成員反思側(cè)重于成員之間彼此互動和反思的行為，進而使團隊成員對于領導方式和群體關系的理解發(fā)生改變。BARGE[32]認為，關系導向的團隊反思關注成員之間互動和交流的持續(xù)性行為，使團隊成員對于外界情景的意義建構發(fā)生變化。由于本研究基于社會信息加工理論考察謙遜型領導對員工意義建構和行為的影響，參考已有研究[33]，本研究關注團隊成員反思活動的關系屬性，包括團隊成員之間觀點、態(tài)度和建議的交流。根據(jù)社會信息加工理論，團隊領導傳遞的信息會對員工的反思活動產(chǎn)生影響。首先，謙遜型領導通過自我不斷的反思和學習活動，向員工傳遞出重視反思活動的信號[34]。在謙遜型領導的引導下，團隊成員能夠正視自我，并增進成員之間的反思和互動過程[35]。其次，謙遜型領導通過自身與團隊成員的積極溝通和互動，向員工釋放出鼓勵他們反思和互動的信號[7]，這也促進團隊成員之間展開反思活動。此外，謙遜型領導對團隊成員之間的互動持開放態(tài)度，員工在互動過程中增強對反思活動的意義建構，這也可以有效推動團隊成員的反思活動。

已有關于團隊成員反思效果的研究主要集中于對團隊氛圍[36]和團隊創(chuàng)新[37]等團隊層次變量的影響，少有研究關注反思這一互動過程如何影響員工的角色外行為。實際上，由于團隊成員反思活動中隱含著個體之間的溝通和互動，是一種關系互動的學習過程[33]，因此可能增強團隊成員主動幫助他人和團隊的組織公民行為。一方面，團隊成員反思活動使團隊成員在自我完善過程中增進了對團隊目標的共享認知，有助于員工意識到團隊目標以及當前狀態(tài)與目標之間的差距[38]。當團隊成員形成對團隊目標的共享認知后，會增進員工主動為團隊和成員做貢獻的意愿[39]。為了幫助團隊盡快實現(xiàn)目標，員工會做出更多的組織公民行為以縮小與目標之間的差距。另一方面，反思過程也促使員工認識到自己和團隊成員的優(yōu)勢和不足[34]，有助于成員之間彼此提供幫助和建議，形成合作的“命運共同體”意識[40]。因此，員工主動承擔幫助組織和同事共同發(fā)展的責任和義務，為團隊的發(fā)展提出建設性意見，增進員工的組織公民行為。因此，本研究提出假設。

H2團隊成員反思在謙遜型領導與組織公民行為之間起顯著的中介作用。

2.3 競爭氛圍的調(diào)節(jié)作用

雖然許多研究支持謙遜型領導的積極效用[8]，但仍有研究者發(fā)現(xiàn)謙遜型領導是一種情景關聯(lián)型的領導風格，其有效性需要在特定邊界條件下才能實現(xiàn)[25]。謙遜型領導是一種利他導向的領導風格[41]，向員工釋放積極反思和幫助他人等信號。但是當員工面臨團隊競爭激烈的情景時，是否還能與團隊成員交換觀點和建議，是否還能進一步承擔角色外的組織公民行為，這些問題亟須進一步的探索和檢驗。基于線索一致性理論[27]，本研究認為競爭氛圍將制約謙遜型領導對團隊成員反思的積極作用。競爭氛圍是團隊成員對團隊內(nèi)部在報酬、地位和權利等方面的競爭強度形成的一種共享的認識[42]。線索一致性理論表明，員工根據(jù)外界信息中多種線索的一致性程度判斷自己做出何種行為。當外界信息的線索一致時，員工可以與線索傳遞的信息保持一致；但當外界信息的線索不一致時，員工會關注給自身帶來損失或負面影響的線索[43]，并盡量降低負面影響。

在競爭氛圍較強的環(huán)境中，外部線索向員工傳遞了努力證明自己實力并超過他人的信號[44]。這與謙遜型領導傳遞的與團隊成員共同反思成長的信號并不一致，員工需要在利己與利他兩種導向之間做出選擇。根據(jù)線索一致性理論，員工傾向于降低帶來損失的負面影響，并保護自己的資源和利益。因此，當員工面臨較強競爭時，即使謙遜型領導釋放了坦誠溝通和反思的信號，員工仍然傾向于保護自己的利益，這導致員工之間彼此排斥[45]，降低了員工坦誠與團隊成員交流意見的可能性。姚柱等[40]也認為在個體面臨資源損失的風險時，團隊成員往往采取表層和粗淺方式加工信息，不會深入反思團隊目標和流程。因此，在競爭氛圍較強的情景下，謙遜型領導對團隊成員反思的積極作用被弱化。而在競爭氛圍較弱時，員工與其他成員之間不存在明顯的競爭，這為員工之間真誠的互動學習創(chuàng)造了良好條件，謙遜型領導更有可能推動團隊成員之間互動和反思。因此，本研究提出假設。

H3競爭氛圍負向調(diào)節(jié)謙遜型領導與員工組織公民行為之間的關系，競爭氛圍越弱，謙遜型領導與員工組織公民行為之間的正向關系越強。

本研究進一步提出有調(diào)節(jié)的中介作用模型，即競爭氛圍負向調(diào)節(jié)謙遜型領導通過團隊成員反思影響組織公民行為的間接路徑。由于謙遜型領導與競爭氛圍傳遞出不一致的線索，當競爭氛圍較強時，員工傾向于保護自己的利益和資源[44]，減少向團隊成員分享信息和觀點。同時，員工也將專注于自己的角色內(nèi)任務，降低其做出角色外的組織公民行為的可能性。當競爭氛圍較弱時，團隊成員之間形成利益共同體，為促進組織的可持續(xù)發(fā)展而承擔更多的角色外工作。因此，本研究進一步提出有調(diào)節(jié)的中介作用的假設。

H4競爭氛圍負向調(diào)節(jié)謙遜型領導通過團隊成員反思影響組織公民行為的間接效應，競爭氛圍越弱，謙遜型領導通過團隊成員反思影響組織公民行為的間接效應越強。

本研究的理論模型見圖1。

圖1 理論模型Figure 1 Theoretical Model

3 研究方法

3.1 研究樣本和程序

為了保證研究數(shù)據(jù)的準確性，本研究選取北京、杭州和哈爾濱等地的13家企業(yè)，這些企業(yè)涵蓋建筑、信息技術和制造業(yè)等行業(yè)。在2019年4月至9月，按照領導-員工匹配方法發(fā)放調(diào)研問卷，發(fā)放對象為企業(yè)員工及其直接上級。在正式調(diào)研前，首先，與企業(yè)管理者取得聯(lián)系，說明本次調(diào)研的內(nèi)容和意義，并取得管理者的支持和配合；其次，從人力資源管理部門獲得團隊領導和員工的名單，向領導和員工說明調(diào)研的重要性和保密性，根據(jù)自愿參加的被試人數(shù)確定問卷發(fā)放的數(shù)量；最后，運用隱性編號的方法將團隊領導問卷與員工問卷進行匹配。現(xiàn)場向員工發(fā)放密封在信封中的調(diào)研問卷，并在員工填答完問卷后現(xiàn)場收回并密封。

本次調(diào)研發(fā)放的員工問卷包含員工的基本信息、謙遜型領導、競爭氛圍、團隊成員反思等量表，領導問卷包含領導的基本信息和領導評價下屬組織公民行為的量表，在收回員工問卷4周后發(fā)放和收回領導問卷。共發(fā)放64份團隊領導問卷和358份員工問卷，收回60份團隊領導問卷和322份員工問卷，剔除無法匹配和具有明顯反應傾向(如所有問題選擇相同選項或規(guī)律性的選項)的問卷，最后得到56名團隊領導和294名員工的匹配數(shù)據(jù)，平均每個團隊1名領導、5名員工，團隊領導問卷的有效回收率為87.500%，員工問卷的有效回收率為82.123%。

員工樣本的基本特征如下：①性別：男性149人，占50.680%；女性145人，占49.320%。②年齡：平均年齡為30.590歲，標準差為7.906。③教育水平：碩士及以上的27人，占9.184%；大學本科的201人，占68.367%；大專及以下的66人，占22.449%。④行業(yè)類型：建筑業(yè)的39人，占13.265%；信息技術行業(yè)的120人，占40.816%；制造業(yè)的64人，占21.769%；服務業(yè)的52人，占17.687%；其他行業(yè)的19人，占6.463%。⑤企業(yè)所有制類型：國有企業(yè)的82人，占27.891%；民營企業(yè)的184人，占62.585%；外企和合資的28人，占9.524%。領導樣本的基本特征如下：①性別：男性34人，占60.714%；女性22人，占39.286%。②年齡：平均年齡為37.700歲，標準差為7.363。③教育水平：碩士及以上的12人，占21.429%；大學本科的38人，占67.857%；大專及以下的6人，占10.714%。

3.2 變量測量

為了確保本研究的信度和效度，盡量選用在中國情景下開發(fā)或使用過的測量工具。此外，本研究遵循BRISLIN[46]研究中翻譯-回譯的方法，由兩名具有人力資源管理專業(yè)背景和留學經(jīng)歷的博士研究生進行翻譯，再由具有同樣背景的兩名副教授進行回譯。然后對量表進行反復修訂和測試，以確保測量工具的準確性和有效性。本研究選取的量表均采用Likert 5點評分法進行測量，1為非常不同意，5為非常同意。員工評價謙遜型領導、競爭氛圍和團隊成員反思，領導評價員工的組織公民行為。

(1)謙遜型領導。本研究選取OWENS et al.[7]開發(fā)的量表測量謙遜型領導，共有9個題項，包括“團隊領導積極尋求他人的反饋，即使是批評意見”“團隊領導遇到自己不會的事情時承認自己不會”“如果有其他人的知識或技能比領導更豐富，他坦誠地承認”“團隊領導能夠欣賞他人的優(yōu)點”“團隊領導常常贊美別人的強項”“團隊領導欣賞他人的獨特貢獻”“團隊領導展現(xiàn)出向別人學習的意愿”“團隊領導能夠接受他人的觀點”“團隊領導經(jīng)常聽取他人的建議”。在本研究中該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.941。

(2)競爭氛圍。采用ZHU et al.[44]測量競爭氛圍的量表，共有6個題項，包括“在我們團隊中，每個人必須與他人競爭才不會被忽視”“我們團隊的競爭非常激烈”“團隊成員彼此之間不存在競爭(反向)”“團隊成員發(fā)現(xiàn)自己被別人超越時會感到痛苦”“團隊成員試圖了解其他同事的評估結果”“團隊成員為了給領導留下好印象而彼此競爭”。在本研究中該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.843。

(3)團隊成員反思。采用WEST[47]開發(fā)的量表測量團隊成員反思，共有6個題項，包括“團隊成員通過總結自己的弱點提升整體績效”“團隊成員不斷反思自身的行為方式”“在面對問題時，團隊成員尋找多種思路和角度”“團隊成員為了提升團隊績效而指出彼此工作中的不足”“團隊成員公開質(zhì)疑彼此的觀點”“團隊成員對已提出的解決方案進行再次評估”。在本研究中該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.801。

(4)組織公民行為。采用FARH et al.[48]開發(fā)的量表測量組織公民行為，共有9個題項，包括“該員工幫助新同事適應工作環(huán)境”“該員工愿意幫助同事解決工作中的問題”“該員工積極提出改進工作程序和流程的建議”“該員工主動幫助工作負擔重的同事”“該員工積極提出幫助組織更有效運行的建議”“即使與績效評估無關的工作，該員工也努力完成并表現(xiàn)出很強的責任心”“該員工愿意在沒有加班費的情況下超時工作”“該員工在需要時主動加班完成工作”“該員工早到公司并立即開始工作”。在本研究中該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.872。

3.3 數(shù)據(jù)分析方法

本研究采用Spss 21.0、Mplus 7.0和R軟件進行數(shù)據(jù)分析。①運用Mplus 7.0進行驗證性因子分析，對研究中可能存在的共同方法偏差進行檢驗；②計算相關變量的聚合指標，以檢驗個體層次數(shù)據(jù)是否適合聚合到團隊層次；③對研究中涉及的主要變量進行描述性統(tǒng)計分析和相關分析；④運用Mplus 7.0軟件，通過跨層次路徑分析方法，對本研究的主要假設進行檢驗。此外，本研究通過在R軟件中運用Monte Carlo方法[49]檢驗中介效應和有調(diào)節(jié)的中介效應的置信區(qū)間。

4 實證分析結果

4.1 驗證性因子分析

表1給出驗證性因子分析結果，由謙遜型領導、競爭氛圍、團隊成員反思和組織公民行為構成的4因子模型擬合指數(shù)達到標準要求，χ2(246)=573.749，RMSEA=0.062，SRMR=0.064，CFI=0.912，TLI=0.901，且明顯優(yōu)于其他競爭模型，表明本研究涉及的4個因子之間具有理想的區(qū)分效度。

表1 驗證性因子分析結果Table 1 Results for Confirmatory Factor Analysis

4.2 描述性統(tǒng)計和相關分析結果

本研究變量的描述性統(tǒng)計結果和相關系數(shù)矩陣見表2。由表2可知，謙遜型領導與團隊成員反思之間顯著正相關，r=0.192,p<0.010；與組織公民行為之間顯著正相關，r=0.176，p<0.010。團隊成員反思與組織公民行為之間顯著正相關，r=0.129，p<0.050。以上結果初步支持本研究假設，可對數(shù)據(jù)進一步分析。

表2 描述性統(tǒng)計結果和相關系數(shù)Table 2 Results for Descriptive Statistics and Correlation Coefficients

4.3 數(shù)據(jù)聚合

由于謙遜型領導和競爭氛圍由個體層次員工報告，為判斷謙遜型領導和競爭氛圍是否適合由個體層次聚合到團隊層次，本研究檢驗相關聚合指標Rwg(j)、ICC(1)和ICC(2)。檢驗結果表明，謙遜型領導的Rwg(j)的平均數(shù)為0.941，競爭氛圍的Rwg(j)的平均數(shù)為0.801，均大于0.700的臨界值[50]。同時，謙遜型領導的ICC(1)值為0.184，競爭氛圍的ICC(1)值為0.205，均高于0.050的臨界值；謙遜型領導的ICC(2)值為0.530，競爭氛圍的ICC(2)值為0.563，高于0.500的臨界值[51]。因此，謙遜型領導和競爭氛圍具有較高的組內(nèi)一致性和組間差異，可以將謙遜型領導和競爭氛圍從個體層次聚合到團隊層次。

4.4 假設檢驗

本研究運用Mplus 7.0對研究假設進行驗證，跨層次路徑分析結果見表3。在控制員工的性別、年齡、教育水平、行業(yè)類型和企業(yè)所有制類型后，由表3模型3可知，謙遜型領導對組織公民行為有顯著的正向影響，β=0.273，p<0.010，H1得到驗證。為檢驗團隊成員反思在謙遜型領導與組織公民行為之間的中介作用，本研究按照BARON et al.[52]提出的中介檢驗程序。首先，檢驗謙遜型領導對團隊成員反思的影響，由模型1可知，β=0.281，p<0.010，表明謙遜型領導對團隊成員反思有顯著的正向影響，滿足中介效應檢驗的第1個條件。然后，將謙遜型領導和團隊成員反思同時引入模型4，結果表明，謙遜型領導對組織公民行為有顯著的正向影響，β=0.248，p<0.010；同時，團隊成員反思對組織公民行為有顯著的正向影響，β=0.116，p<0.010。因此，H2得到驗證。本研究運用R軟件，采用Monte Carlo方法[49]重復隨機抽樣10 000次計算中介效應的置信區(qū)間。結果表明，謙遜型領導通過團隊成員反思影響組織公民行為的間接效應值為0.033，95%置信區(qū)間為[0.006,0.069]，不包含0。以上結果表明，團隊成員反思在謙遜型領導與組織公民行為之間具有顯著的中介作用，H2再次得到驗證。

表3 多層線性模型分析結果Table 3 Analysis Results for Hierarchical Linear Model

為了檢驗團隊競爭氛圍在謙遜型領導與團隊成員反思之間的調(diào)節(jié)作用，本研究構建謙遜型領導與競爭氛圍的交互項。由表3模型2可知，謙遜型領導與競爭氛圍的交互項對團隊成員反思具有顯著的負向影響，β=-0.394，p<0.050。為了更直觀地展現(xiàn)團隊競爭氛圍對謙遜型領導與團隊成員反思關系調(diào)節(jié)作用的方向，本研究進行簡單斜率檢驗，見圖2。按照加減一個標準差的標準將競爭氛圍分為強和弱，結果表明，競爭氛圍強時，謙遜型領導對團隊成員反思的影響不顯著，β=0.060，n.s.；競爭氛圍弱時，謙遜型領導對團隊成員反思有顯著的正向影響，β=0.626，p<0.001。因此，H3得到驗證。

圖2 競爭氛圍在謙遜型領導與團隊成員反思之間的調(diào)節(jié)作用Figure 2 Moderating Effect of Competitive Climate on the Relationship between Humble Leadership and Team Member Reflexivity

本研究進一步對有調(diào)節(jié)的中介效應進行檢驗，運用Monte Carlo方法[49]將Bootstrap再抽樣設定為10 000次，并檢驗調(diào)節(jié)的間接效應。檢驗結果表明，競爭氛圍弱時，謙遜型領導通過團隊成員反思影響組織公民行為的間接效應顯著，β=0.073，95%置信區(qū)間為[0.011,0.107]，不包含0。競爭氛圍強時，謙遜型領導通過團隊成員反思影響組織公民行為的間接效應并不顯著，β=0.007，95%置信區(qū)間為[-0.016,0.050]，包含0；團隊成員反思的中介效應在競爭氛圍強與弱之間的差異顯著，95%置信區(qū)間為[-0.096,-0.0003]，不包含0。上述結果表明，競爭氛圍調(diào)節(jié)謙遜型領導通過團隊成員反思影響組織公民行為的中介效應。H4得到驗證。

5 結論

5.1 研究結果

本研究整合社會信息加工理論和線索一致性理論，考察謙遜型領導如何以及在何種條件下可以有效激發(fā)員工的組織公民行為。研究結果表明，謙遜型領導對員工組織公民行為有顯著的積極影響。基于社會信息加工理論，本研究發(fā)現(xiàn)團隊成員反思在謙遜型領導影響員工組織公民行為的路徑中起中介作用，表明謙遜型領導可以通過影響團隊成員對其傳遞信息的意義建構，塑造團隊成員的行為。更為重要的是，本研究結果回答了已有研究中對于領導謙遜的爭議，即謙遜型領導是否一直有效。本研究發(fā)現(xiàn)，競爭氛圍對謙遜型領導的有效性產(chǎn)生抑制作用，僅當團隊競爭氛圍弱時，謙遜型領導才可以通過團隊成員反思促進員工組織公民行為；而當團隊競爭氛圍強時，這一路徑并不顯著。

5.2 理論意義

(1)基于社會信息加工理論，本研究驗證了謙遜型領導對組織公民行為的正向影響，進一步支持了已有研究關于謙遜型領導積極作用的結論[10]。本研究采用多層次的視角，可以更全面考察謙遜型領導產(chǎn)生的實際影響，將組織公民行為作為結果變量，增進了對謙遜型領導如何影響員工利他行為的理解。同時，本研究引入團隊成員反思作為中介變量，豐富了謙遜型領導的作用機制。本研究認為，謙遜型領導的自身特征可能向員工傳遞不同的信號，進而影響團隊成員之間的互動。因此，本研究探索謙遜型領導如何影響員工的互動反思活動，有助于解釋謙遜型領導為何產(chǎn)生積極或消極的影響，從而為理解領導謙遜的實際作用提供新的理論思路。

(2)通過引入線索一致性理論，本研究探索員工在面臨線索不一致情景時的行為反應。研究發(fā)現(xiàn)，雖然謙遜型領導向員工傳遞的利他信號提升了員工組織公民行為，但是當員工與團隊成員競爭強時，員工更多受到任務導向信號的驅(qū)動，傾向于關注自己的核心任務和資源，減少了與團隊成員的互動和反思活動。實際上，員工在組織情景中很難僅處于單一的外部線索，而經(jīng)常處于多種線索交織的環(huán)境中[53]。因此，本研究在探索謙遜型領導的信息傳遞作用時，同時考察差異化的線索對于其作用的影響。從這個角度而言，本研究豐富了社會信息加工理論的研究，檢驗了在外部信息不一致時員工如何對信息進行整合和加工，為未來相關研究提供了嶄新的思路。

(3)本研究豐富了謙遜型領導有效性的相關研究，拓展了已有研究中僅考慮謙遜型領導積極效用的思路[54]。謙遜型領導是否有效取決于特定的情景條件，因而團隊氛圍將對領導互動效果產(chǎn)生顯著影響。通過引入競爭氛圍作為邊界條件，本研究發(fā)現(xiàn)，僅在競爭氛圍較弱時，謙遜型領導才可以有效促進組織公民行為。因而，只有在特定的團隊氛圍下，領導謙遜行為才可能釋放有效的信息，推動員工行為的轉(zhuǎn)變。研究結論豐富了謙遜型領導的相關研究，啟示未來研究在探討謙遜型領導的效用時應超越簡單的好或壞的爭論，而將謙遜型領導置于特定的組織情景下，進而豐富了關于謙遜型領導適用性的研究。

5.3 實踐啟示

①研究結果啟示管理者表現(xiàn)出謙遜的行為可以促進員工的組織公民行為，是激發(fā)員工角色外行為的有效方式。同時，謙遜型領導對員工組織公民行為的影響主要是通過推動團隊成員反思來實現(xiàn)。因此，領導可以通過謙遜行為，帶動團隊成員之間的反思和學習活動，為員工之間的互動和溝通創(chuàng)造條件。由于領導謙遜是可以學習的行為方式[7]，因此在企業(yè)中可以提供培訓項目幫助領導者學習如何進行自我反思以及如何欣賞員工的價值和貢獻[22]。②本研究結果表明管理者表現(xiàn)謙遜并不總是有效的，謙遜需要在特定的情景下才能發(fā)揮積極作用。在競爭氛圍強的環(huán)境下，即使領導表現(xiàn)出謙遜，也難以激發(fā)成員之間的反思活動和組織公民行為。因此，領導者應該根據(jù)組織和團隊的氛圍，表現(xiàn)出不同的領導風格。在競爭氛圍強的情況下，領導者應減少向員工表現(xiàn)出謙遜，因為這無法促進團隊成員之間的積極互動和組織公民行為。此外，高層管理者在選拔團隊領導時應將團隊氛圍納入考慮范圍，考核應聘者的領導方式在特定的團隊氛圍中是否能發(fā)揮有效作用。如在高競爭氛圍的團隊中，應謹慎選用謙遜型的團隊領導，因為他們在這種團隊中可能無法有效推動成員的積極反思和組織公民行為。

5.4 研究局限和未來發(fā)展方向

①本研究在中國情景下收集樣本，受中國傳統(tǒng)文化的影響，謙遜型領導在中國情景下可能更具有效性[25]。因此，未來研究可以探討謙遜型領導有效性的跨文化差異，探索不同文化對于謙遜型領導實施效果的影響，從而提高研究結論的可推廣性。②本研究檢驗了競爭氛圍對謙遜型領導作用路徑的影響，未來可以考察更多差異化的線索對謙遜型領導作用路徑的影響，如組織結構、任務特征和外部市場環(huán)境等。③雖然本研究采用多來源、多時點數(shù)據(jù)，但是仍然無法推測其中的因果關系，未來研究可以通過縱向研究或者實驗研究，更深入地分析謙遜型領導作用路徑的因果關系。