田雨 俊富非織造材料有限公司

1 本土企業(yè)，跨越發(fā)展

戰(zhàn)略邏輯

● 技術(shù)

過去幾年中，俊富不斷豐富技術(shù)，進(jìn)行一系列技術(shù)布局：

2018年，俊富掌握了紡粘和針刺技術(shù)；

2019年，收購上海柔亞爾公司，掌握了打孔技術(shù)；

2020年，收購嘉興纖思，掌握了熱風(fēng)技術(shù)。同年收購無錫PFN，進(jìn)軍醫(yī)療領(lǐng)域；

2021年，寶潔授權(quán)的幻影技術(shù)將在年底投產(chǎn)，幻影技術(shù)是一個(gè)芯體研發(fā)平臺(tái)，用于生產(chǎn)下一代非織造布。除幻影技術(shù)之外，俊富公司還對(duì)一個(gè)技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行投資，切入芯體研發(fā)領(lǐng)域。芯體研發(fā)項(xiàng)目即將進(jìn)入商業(yè)化運(yùn)作，收購香港崇大公司后，俊富進(jìn)入濕巾生產(chǎn)領(lǐng)域，年底也會(huì)完成智能倉儲(chǔ)和智慧工廠的建設(shè)。

● 全球布局

由于全球化受阻，國際貿(mào)易不暢，俊富決定重視地理位置布局，走向國際化。2018年，俊富國內(nèi)的生產(chǎn)基地有濰坊、肇慶。完成一系列公司收購后，俊富在嘉興、佛山、無錫、泰國建立了工廠。2021年，俊富完成收購世界級(jí)醫(yī)療非織造布主導(dǎo)企業(yè)沙特SAAF公司后，在沙特的東海岸、西海岸擁有兩個(gè)全新的生產(chǎn)基地。同時(shí)，俊富還計(jì)劃在北美擴(kuò)大生產(chǎn)基地。

● 市場表現(xiàn)

2018年俊富的銷售額只有5億元，2019年為6億元左右，2020年完成了無錫PFN的收購，銷售額達(dá)15億元，2021年收購崇大、沙特SAAF，銷售額達(dá)到25億元。由于之前的投資為之后的發(fā)展帶來了更多業(yè)務(wù)增長的潛力，所以俊富2022年的目標(biāo)是銷售額達(dá)到30億元。

● 人才和管理布局

兩年內(nèi)，俊富的員工也經(jīng)歷了巨大變化。通過收購以及社會(huì)公開招聘，俊富的員工組成更為豐富，員工總數(shù)達(dá)1.4萬人。之前，俊富作為一個(gè)本土企業(yè)，員工大部分都是中國人，但是隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略布局，管理團(tuán)隊(duì)也在走向多元化?？「坏娜瞬藕凸芾聿季肿C明，本土企業(yè)也可以打造一個(gè)多元化的國際專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。

2 洞察變化，抓住機(jī)遇

中美貿(mào)易戰(zhàn)帶來了逆全球化潮流，帶來了發(fā)展內(nèi)需、本土完備供應(yīng)鏈的需求、就近的生產(chǎn)和供應(yīng)以及貿(mào)易保護(hù)，接下來可能要面對(duì)的是國際貿(mào)易格局和產(chǎn)業(yè)鏈的重塑。當(dāng)出口受阻時(shí)，所有本應(yīng)出口的產(chǎn)能必須在國內(nèi)消化。想維持銷售總規(guī)模，就必須走出去，必須走國際化道路。

疫情也是對(duì)生活、工作以及市場的一個(gè)重大挑戰(zhàn)，比如遠(yuǎn)程辦公、貿(mào)易保護(hù)、個(gè)人防護(hù)、社交距離、國家戰(zhàn)略儲(chǔ)備、國際旅行、線上銷售、公共衛(wèi)生產(chǎn)能擴(kuò)張等，它所帶來的改變是長期性的、永久性的，重塑了整個(gè)生活方式以及產(chǎn)業(yè)合作方式。

產(chǎn)業(yè)也在發(fā)生改變。傳統(tǒng)的制造業(yè)是以流水線、集裝箱、外銷為主，具有規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化，在低成本、快速、高效率的情況下生產(chǎn)單一的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，企業(yè)要轉(zhuǎn)向定制化、智慧化，低成本、快速地生產(chǎn)不一樣的東西。互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)導(dǎo)致上游產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)模式發(fā)生變革，這就意味著，如果沒有認(rèn)清局勢、抓住機(jī)遇，就會(huì)遭遇新生業(yè)態(tài)的降維打擊和激烈競爭。

產(chǎn)業(yè)鏈一直是業(yè)內(nèi)熱議的話題，也是決策的根本出發(fā)點(diǎn)。如圖1所示，上游市場充滿著不確定性，下游消費(fèi)市場也在快速且深刻地變化。產(chǎn)業(yè)鏈傳統(tǒng)的權(quán)力格局也發(fā)生了改變，品牌不再像以前那么強(qiáng)勢，而通路會(huì)變得越來越強(qiáng)勢；消費(fèi)者訴求更多偏向性價(jià)比，對(duì)時(shí)效性、便捷性的要求越來越高。在產(chǎn)業(yè)鏈下游的零售市場也發(fā)生了一些根本性改變，這種改變勢必會(huì)影響到上游的材料企業(yè)或者生產(chǎn)企業(yè)。因此必須去面對(duì)、觀察、預(yù)判這些趨勢，思考如何面對(duì)、如何迎合，甚至如何引領(lǐng)。

圖1 產(chǎn)業(yè)鏈上、下游市場

3 內(nèi)外兼顧，戰(zhàn)略制勝

克服戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行中的4個(gè)障礙

首先是認(rèn)同障礙，只有5%的員工了解和理解公司的戰(zhàn)略，因?yàn)橹挥懈邔宇I(lǐng)導(dǎo)會(huì)討論戰(zhàn)略，而員工對(duì)戰(zhàn)略知之甚少；其次是管理障礙，85%的高級(jí)管理人員每天就忙于“救火”，解決眼前的問題，這些問題占據(jù)了所有的工作時(shí)間，導(dǎo)致沒有時(shí)間去考慮戰(zhàn)略，更不要說去執(zhí)行和落實(shí)戰(zhàn)略；第三是激勵(lì)障礙，只有25%的經(jīng)理與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制，也就是說有利益的紐帶；最后是資源障礙，60%的組織沒有任何花在戰(zhàn)略上的預(yù)算。今天的管理體系是為了穩(wěn)定的工業(yè)組織自然的增長設(shè)計(jì)的，不能用一個(gè)管理戰(zhàn)術(shù)的體系來管理戰(zhàn)略。

外部環(huán)境變化和組織變革

現(xiàn)在的市場環(huán)境不同以往，很多根本性要素已經(jīng)發(fā)生了改變。貿(mào)易戰(zhàn)導(dǎo)致供應(yīng)鏈本土化，運(yùn)費(fèi)巨幅波動(dòng)、交期不定，疫情不斷反復(fù)、此消彼長，人民幣持續(xù)升值，非織造布、衛(wèi)品產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，多情景電商不斷發(fā)展，人口老齡化……這些外部環(huán)境迫使企業(yè)思考多重問題，包括外銷、全球化戰(zhàn)略、后疫情時(shí)代管理和溝通、內(nèi)銷市場、進(jìn)口材料、聯(lián)合、購并、非產(chǎn)品維度的差異化、零售渠道的重新定位及老齡化用品等。

俊富的應(yīng)對(duì)方式

為了有效應(yīng)對(duì)不斷變化的市場，俊富會(huì)圍繞目標(biāo)和整體計(jì)劃做一個(gè)三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，每年會(huì)針對(duì)預(yù)算和執(zhí)行方案舉行戰(zhàn)略回顧和計(jì)劃會(huì)議，每個(gè)季度會(huì)進(jìn)行績效評(píng)估，總結(jié)關(guān)鍵指標(biāo)，每周、每月都會(huì)進(jìn)行日常的營運(yùn)管理。

4 網(wǎng)聚人才，組織變革

作為一個(gè)現(xiàn)代化、專業(yè)化的本土企業(yè)，俊富始終秉持著“客戶優(yōu)先，員工第一，社區(qū)第二，股東第三”的價(jià)值觀，員工彼此信賴、言行一致，終身學(xué)習(xí)、擁抱變化，承擔(dān)責(zé)任、結(jié)果導(dǎo)向，激情敬業(yè)、快樂生活。

5 總結(jié)

俊富的發(fā)展是一個(gè)可供大家參考的案例，證明本土企業(yè)完全可以實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展。變化中才有機(jī)會(huì)，環(huán)境的激變給本土企業(yè)的跨越發(fā)展帶來了巨大的機(jī)遇，此時(shí)，將外部的變化和內(nèi)部的能力結(jié)合制定出企業(yè)因應(yīng)變化的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制勝。整個(gè)戰(zhàn)略制定和落實(shí)過程的關(guān)鍵正是人，因?yàn)槿耸亲罨镜某霭l(fā)點(diǎn)。