周 煉

（天職國際會計師事務(wù)所，北京 100081）

0 引言

當前，國有企業(yè)正在深入推進市場化改革，傳統(tǒng)人力資源專業(yè)以職能為導向的管理模式，普遍以事務(wù)性工作為主，加上組織架構(gòu)本身遠離市場，無法對市場需求做出快速反應(yīng)，存在與業(yè)務(wù)脫節(jié)、內(nèi)部服務(wù)能力弱的問題，已很難為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做好支持。要做到人力資源工作為業(yè)務(wù)服務(wù)，更快速地響應(yīng)市場需求，其專業(yè)管理模式應(yīng)該主動地向業(yè)務(wù)驅(qū)動的模式轉(zhuǎn)型。

1 三支柱管理模式是以業(yè)務(wù)為驅(qū)動的典型

當前，以業(yè)務(wù)驅(qū)動的人力資源專業(yè)管理的典型是三支柱管理模式。其理論基礎(chǔ)來自管理學大師戴維·尤里奇，他提出了人力資源管理者應(yīng)扮演好四大角色：戰(zhàn)略伙伴、效率專家、變革先鋒和員工后盾。

IBM公司以尤里奇的理論為基礎(chǔ)，基于降低成本和提高效率為目的，結(jié)合企業(yè)實際進行了探索實踐，于2007 年提出并應(yīng)用了人力資源三支柱模式。IBM公司將人力資源管理分為三個部分：專家中心（Center Of Expertise，COE）、共享服務(wù)中心（Shared Service Center，SSC）和人力資源業(yè)務(wù)伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）。專家中心（COE）在于服務(wù)企業(yè)更好地制定和實施戰(zhàn)略、政策，提供專業(yè)化咨詢等；人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）輔助一線業(yè)務(wù)負責人對組織、團隊和員工進行專業(yè)化管理；共享服務(wù)中心（SSC）提供一體化、數(shù)據(jù)化、自助化的人力資源平臺支撐。三部分通過協(xié)同共同完成服務(wù)功能，專家中心是人力資源政策咨詢服務(wù)、業(yè)務(wù)伙伴是為業(yè)務(wù)提供人力資源服務(wù)、共享中心提供人力資源的事務(wù)性服務(wù)。

對戴維·尤里奇的理論而言，這個實踐可以做這樣的對應(yīng)：專家中心對應(yīng)戰(zhàn)略伙伴和變革先鋒；業(yè)務(wù)伙伴對應(yīng)變革先鋒、戰(zhàn)略伙伴和員工后盾等；共享服務(wù)中心對應(yīng)效率專家和員工后盾等。

圖1 IBM 早期人力資源三支柱架構(gòu)圖

2010 年，IBM 在全球一致性原則下，當專家中心與各國業(yè)務(wù)需求間存在溝通難度時，增加一個整合服務(wù)團隊（Integrated Service Team，IST），成為“四支柱”管理模式。整合服務(wù)團隊（IST）重點把握專家中心制定的政策并幫助各個國家的HRBP實施全球政策，進一步提升了效率，為支持全球整合的公司戰(zhàn)略起到了關(guān)鍵作用。

2 國內(nèi)市場化企業(yè)運用人力資源三支柱理論的實踐

阿里巴巴、騰訊和華為公司均采用了人力資源專業(yè)三支柱管理模式，但三家公司在各支柱的定位和作用發(fā)揮上做出了不同的選擇。

2.1 阿里巴巴公司

阿里巴巴實行政委體系，政委主要是在各業(yè)務(wù)線負責人力資源管理和價值觀管理。政委協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，要求對業(yè)務(wù)非常熟悉，更重要的是要詳細了解員工的各種情況，幫助員工解決實際困難，輔導員工通過職業(yè)生涯發(fā)展實現(xiàn)自我價值，以員工的成長發(fā)展促進公司的成長發(fā)展（見圖2）。

圖2 阿里巴巴的人力資源三支柱架構(gòu)圖

2.2 騰訊公司

騰訊公司于2010 年正式提出人力資源三支柱組織架構(gòu)的概念，2014 年，為強化服務(wù)，將共享服務(wù)中心升級為共享交付中心（Shared Delivery Center，SDC）。騰訊的人力資源三支柱模式見圖3。

圖3 騰訊三支柱架構(gòu)圖

在騰訊公司升級后的架構(gòu)中，共享交付中心要發(fā)揮整個體系的支撐作用。專家中心主要負責根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略，并據(jù)此制定人力資源政策，對實現(xiàn)的工具和方法進行研究、推動實施。人力資源伙伴以業(yè)務(wù)為中心，成為業(yè)務(wù)部門和團隊管理中存在問題快速診斷的顧問，并根據(jù)業(yè)務(wù)部門提出的個性化人力資源需求，提供靈活的、有針對性的解決方案。

2.3 華為的人力資源三支柱探索與實踐

華為從2009 年開始人力資源管理架構(gòu)轉(zhuǎn)型，在2014 年已相對成熟，具體見圖4。

圖4 華為的人力資源三支柱架構(gòu)圖

人力資源伙伴是業(yè)務(wù)驅(qū)動，以需求為牽引，承擔六大職能：戰(zhàn)略伙伴（將人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略銜接）、人力資源解決方案集成者、人力資源流程運轉(zhuǎn)者、關(guān)系管理者、變革推動者（輔助管理者推動組織變革）和核心價值觀傳承的驅(qū)動者。專家中心致力于人力資源的核心專業(yè)能力提升、致力于人力資源戰(zhàn)略設(shè)計和管控、致力于人力資源制度和政策的制定。

共享中心提供專業(yè)化、標準化的高效服務(wù)，主要包括內(nèi)部運營管理、人力資源流程事務(wù)處理、員工服務(wù)受理等業(yè)務(wù)。

3 國內(nèi)市場化企業(yè)人力資源三支柱理論的實踐啟示

3.1 人力資源管理轉(zhuǎn)型是以問題為導向

實施的人力資源變革的主要原因：一是人力資源專業(yè)人員陷入大量事務(wù)性工作，難以提供高質(zhì)量服務(wù)；二是集團化管控，管理復雜度增加，人力資源缺少協(xié)同，也難以應(yīng)對不同區(qū)域（含海外）運行存在的個性化問題；三是集團發(fā)展越大，人力資源離業(yè)務(wù)越遠。國內(nèi)市場化企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型是以問題為導向，本質(zhì)上是生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力相適應(yīng)的問題。

3.2 基于信息化技術(shù)的職能變革

人力資源三支柱管理模式本質(zhì)上是基于計算機技術(shù)特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，改變了傳統(tǒng)的垂直管理模式。將事務(wù)性工作交由信息化系統(tǒng)處理后，把精力集中在人力資源戰(zhàn)略管理、員工積極性創(chuàng)造性開發(fā)、員工價值觀管理等工作上，更加注重長期的價值創(chuàng)造，并通過升級信息化系統(tǒng)使這些工作更加系統(tǒng)化、專業(yè)化，形成良性的管理循環(huán)。這個模式最大的變革，或者說最大的創(chuàng)新，是在業(yè)務(wù)部門配置了人力資源業(yè)務(wù)伙伴。同時，共享服務(wù)中心也不僅僅限定在集中處理事務(wù)性工作上，隨著大數(shù)據(jù)、智能化的不斷發(fā)展，越來越成為全部人力資源業(yè)務(wù)智能化處理的平臺。

3.3 因地制宜模式多樣的探索

各企業(yè)都是根據(jù)本企業(yè)實際需求探索建立解決自己問題的管理模式，各有特殊性，并非照搬照抄。就人力資源三支柱而言，即使在歐美國家也沒有形成完全一致的觀點和使用一樣的模式（比如IBM公司發(fā)展為四支柱），都是在實踐中逐步完善。當然，從情況介紹中也可以看出，在不同之中有很多共同點，特別是總體上的相似性，即其功能組合后大多具有三支柱的特點。中國革命的成功，就是馬克思主義真理普遍與中國實踐結(jié)合的結(jié)果。上述案例也都是理論和企業(yè)實際結(jié)合推進，所以不照搬照抄、結(jié)合本企業(yè)實際進行變革是一條核心原則。

4 國企人力資源管理轉(zhuǎn)型的步驟

上述國內(nèi)市場化企業(yè)實施人力資源三支柱的實踐所具有的條件，進行市場化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)國企也同樣適用。企業(yè)管理轉(zhuǎn)型是以業(yè)務(wù)的實際需求為導向的，是為業(yè)務(wù)發(fā)展提供強有力的人力資源支撐。國企目前的市場化改革方向為人力資源管理模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了條件。具體需要考慮的步驟包括以下幾點。

4.1 分階段建立共享服務(wù)中心

從現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)的實踐看，共享服務(wù)中心的發(fā)展路徑可能會分為三個階段：事務(wù)性工作的集中整合提升是第一階段工作，為客戶提供良好服務(wù)是第二階段的發(fā)展（數(shù)據(jù)化分析），為客戶提供智能化服務(wù)是第三階段的發(fā)展趨勢（大數(shù)據(jù)管理）?，F(xiàn)在很多共享服務(wù)中心已經(jīng)更多地發(fā)展為共享交付中心（SDC），已經(jīng)發(fā)展到處理人力資源工作的業(yè)務(wù)平臺，即專家中心和人力資源伙伴的操作都要通過平臺進行，已經(jīng)逐步實現(xiàn)第二階段功能，甚至已經(jīng)達到第三階段的部分功能。

國企在進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計中，一定要結(jié)合企業(yè)實際開展，不具備一步到位條件的一定要分步實施。同時，建設(shè)大共享服務(wù)中心還是小共享服務(wù)中心，也要根據(jù)企業(yè)實際進行考慮，不宜設(shè)計得過于復雜，按照先易后難的原則推進。

4.2 人力資源伙伴的推進和完善

人力資源伙伴推進的核心就要深入熟悉業(yè)務(wù)、融入業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供人力資源解決方案。因此，對其首要要求就是既懂業(yè)務(wù)也懂人力資源專業(yè)。其次，因為工作職能的特殊性，要求具有良好的合作性、很好地發(fā)現(xiàn)問題和溝通協(xié)調(diào)的能力，需要配合業(yè)務(wù)部門做好工作。再次，要有提供業(yè)務(wù)部門個性問題解決方案的能力，要能通過做業(yè)務(wù)員工的工作切實幫助業(yè)務(wù)部門提升業(yè)績，從而體現(xiàn)這一崗位設(shè)置的價值。

4.3 專家中心的建立和發(fā)展

專家中心一般要求承擔人力資源政策設(shè)計推進、風險管控和為人力資源伙伴、共享中心提供專業(yè)技術(shù)支持等職能。管理轉(zhuǎn)型本身的核心目的是要完成人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略的真正支撐，而這種支撐就是通過強化專家中心的人力資源專業(yè)能力來實現(xiàn)的。

總之，人力資源專業(yè)管理轉(zhuǎn)型就是為了在日益激烈的市場競爭中快速反應(yīng)，將事務(wù)性工作交由共享服務(wù)中心來完成，人力資源開發(fā)工作交由專家中心和人力資源伙伴來完成，專家中心負責專業(yè)本身的工作，業(yè)務(wù)伙伴負責人力資源專業(yè)與業(yè)務(wù)有機融合，通過這樣的專業(yè)分工達到與業(yè)務(wù)零距離的目的。三支柱模式一定是既講究專業(yè)分工，更要求融會貫通。三支柱任何一方與企業(yè)內(nèi)外部溝通獲得的信息都可以共享，發(fā)現(xiàn)任何一方的不足都要不斷完善，使人力資源形成一個緊密的整體，不斷自我完善、自我提升。

5 結(jié)論

國有企業(yè)正在進行市場化改革，改革的核心是動力改革，傳統(tǒng)人力資源專業(yè)以職能為導向的工作已無法滿足實際需求，特別是企業(yè)規(guī)模大、組織機構(gòu)多、員工數(shù)量多的集團化企業(yè)，需要實施向以業(yè)務(wù)為導向、以創(chuàng)造價值為目的管理模式的轉(zhuǎn)型，從而充分激發(fā)員工的創(chuàng)造力，提升企業(yè)的競爭力。從國際和國內(nèi)市場化企業(yè)的實踐看，人力資源專業(yè)三支柱管理模式或?qū)嵤┢洳糠謨?nèi)容是一個可選的轉(zhuǎn)型方案。人力資源三支柱管理模式仍然是一個新生事物，還在發(fā)展過程中，需要與企業(yè)實際結(jié)合推進并完善。國有企業(yè)應(yīng)該充分調(diào)研、解放思想、頂層設(shè)計、漸進推進、不斷完善，以切實滿足企業(yè)改革發(fā)展需要。