文｜彭劍鋒

無(wú)數(shù)企業(yè)興衰的案例證明，大企業(yè)失敗的原因只有少部分是源于對(duì)外部戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的誤判，大部分是因?yàn)闊o(wú)法調(diào)整內(nèi)部組織及人才機(jī)制以適應(yīng)已經(jīng)改變的世界與新機(jī)會(huì)。諾基亞、摩托羅拉這些曾經(jīng)的巨星企業(yè)之所以隕落，不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有看到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代手機(jī)的智能化趨勢(shì)，而是無(wú)法調(diào)整在功能型手機(jī)時(shí)代積攢的組織慣性，不愿走出成功的“舒適區(qū)”，懶于組織變革，無(wú)法調(diào)整組織的航道，建立起與轉(zhuǎn)型相匹配的新組織能力與人才隊(duì)伍。許多小企業(yè)活不長(zhǎng)、做不大，也不是企業(yè)家沒(méi)有抓住風(fēng)口和機(jī)會(huì)，主要原因在于，一方面企業(yè)的成功完全依賴(lài)企業(yè)家個(gè)人的能力，企業(yè)的發(fā)展受制于企業(yè)家有限的時(shí)間和精力，沒(méi)有構(gòu)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有打造一個(gè)不依賴(lài)于個(gè)人的組織，完成從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到組織成長(zhǎng)、從個(gè)人能力到組織能力的轉(zhuǎn)型。另一方面組織未老先衰，高管團(tuán)隊(duì)小富即安、激情衰竭，小企業(yè)出現(xiàn)“大企業(yè)病”，失去了小企業(yè)的敏捷與活力。所以，企業(yè)要持續(xù)成長(zhǎng)，核心還是組織變革與人才機(jī)制要常青常新。

組織面臨的挑戰(zhàn)與問(wèn)題

在數(shù)字化、大連接、人工智能時(shí)代，消費(fèi)者與人才需求的變化倒逼組織變革與人才機(jī)制創(chuàng)新，倒逼組織必須面向客戶(hù)，打造客戶(hù)化組織，倒逼組織必須持續(xù)激活人的價(jià)值創(chuàng)造活力。從消費(fèi)者需求層面來(lái)講，消費(fèi)者需求層次提高，進(jìn)入品質(zhì)訴求時(shí)代；消費(fèi)者需求變化加速并日趨個(gè)性化、多樣化；消費(fèi)者主權(quán)意識(shí)崛起，對(duì)信息對(duì)稱(chēng)和信任信用訴求提升；消費(fèi)者價(jià)值訴求趨向一體化體驗(yàn)和整體價(jià)值訴求。這幾大變化都在倒逼組織進(jìn)行創(chuàng)新。從人才需求層面來(lái)講，人才的價(jià)值創(chuàng)造地位變了，不僅分享價(jià)值，還要參與公司治理，從雇傭關(guān)系要變?yōu)楹匣镪P(guān)系；個(gè)體價(jià)值通過(guò)組織平臺(tái)與賦能而被放大，改變了個(gè)人與組織的關(guān)系；萬(wàn)物連接創(chuàng)新了人的組織與勞動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造方式，創(chuàng)新了人的溝通與組織協(xié)同機(jī)制；人才需求層次提高，參與感提高。這幾大變化同樣在倒逼組織創(chuàng)新。

市場(chǎng)和人才在倒逼組織變革，同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部積累不適應(yīng)新時(shí)代的組織與人才機(jī)制問(wèn)題，也逼著組織不得不變。概括起來(lái)，組織有以下六大問(wèn)題與變革需求。一是組織運(yùn)行行政權(quán)力導(dǎo)向，而非客戶(hù)導(dǎo)向，使得企業(yè)內(nèi)部官僚主義、形式主義盛行，領(lǐng)導(dǎo)行為不務(wù)實(shí)、不接地氣。二是組織離客戶(hù)太遠(yuǎn)、決策重心過(guò)高，層序多，審批環(huán)節(jié)過(guò)多，機(jī)構(gòu)臃腫、信息不暢、機(jī)體僵硬，行動(dòng)緩慢，對(duì)外部變化反映遲鈍。三是組織人浮于事，人才互相制造工作，許多人很忙、很累但不創(chuàng)造價(jià)值，不能成為價(jià)值創(chuàng)造者，也不能有價(jià)值地工作。四是組織內(nèi)部等級(jí)森嚴(yán)，信息封閉，部門(mén)墻、本位主義嚴(yán)重，流程冗長(zhǎng)、不暢，部門(mén)之間不配合、不協(xié)同，各自為政。五是組織封閉、不開(kāi)放，功能模塊板結(jié)、機(jī)制僵化，危機(jī)意識(shí)淡薄，員工守成、組織氣氛沉悶，員工被動(dòng)工作、活力不足。六是組織雇傭軍文化、價(jià)值觀不統(tǒng)一、凝聚力差、一盤(pán)散沙，“空降部隊(duì)”與“地面部隊(duì)”文化難以融合，缺乏價(jià)值觀的統(tǒng)一。

面對(duì)挑戰(zhàn)和問(wèn)題，企業(yè)必須進(jìn)行變革，一方面通過(guò)建立平臺(tái)化+分布式的組織，來(lái)克服時(shí)代變化、消費(fèi)者變化等對(duì)組織的挑戰(zhàn)，另一方面，在解決組織問(wèn)題的過(guò)程中建立起組織理性、打造組織能力。根據(jù)對(duì)全球五十家世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的發(fā)展史和最優(yōu)實(shí)踐研究，華夏基石總結(jié)，決定和影響企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的有八大最優(yōu)實(shí)踐，也稱(chēng)之為“組織能力建設(shè)”的八個(gè)方面。一是正確的戰(zhàn)略選擇與超強(qiáng)執(zhí)行力；二是優(yōu)化的公司治理與卓越領(lǐng)導(dǎo)力；三是超強(qiáng)的組織能力與客戶(hù)化流程；四是領(lǐng)先的產(chǎn)品技術(shù)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力；五是敏捷高效的供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈管理系統(tǒng)；六是具有凝聚力的文化和充滿(mǎn)價(jià)值創(chuàng)造活力的人才；七是共享的知識(shí)、信息與協(xié)同合作平臺(tái)；八是卓越的財(cái)務(wù)技能與資本運(yùn)作力量。

組織變革的“五去”趨勢(shì)

與戰(zhàn)略的生態(tài)化相適應(yīng)，組織日益扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，“平臺(tái)化+分布式”將成為主流的組織模式選擇。平臺(tái)化既是一種新經(jīng)營(yíng)模式，也是一種全新的組織模式，淘寶網(wǎng)、小米生態(tài)、溫氏的企業(yè)+農(nóng)場(chǎng)主就是一種平臺(tái)化企業(yè)或平臺(tái)化經(jīng)營(yíng)模式，而華為、美的、海爾、韓都衣舍則是一種平臺(tái)化組織管理與內(nèi)部平臺(tái)賦能模式。

許多企業(yè)已經(jīng)在理論和實(shí)踐方面做了有益探索。如紅領(lǐng)集團(tuán)提出了源點(diǎn)組織論，韓都衣舍提出了“平臺(tái)+項(xiàng)目小組”的螞蟻軍團(tuán)式組織，海爾提出了“平臺(tái)+自主經(jīng)營(yíng)體+創(chuàng)客化”的指數(shù)型組織，華為提出了基于“平臺(tái)+小集成經(jīng)營(yíng)體”的“鐵三角”“陸戰(zhàn)隊(duì)”與“重裝旅”式組織，小米實(shí)踐了“開(kāi)放式平臺(tái)+生態(tài)化組織”，京東提出了新三維組織（客戶(hù)導(dǎo)向型組織、價(jià)值契約的鉆石型組織、竹林共生的生態(tài)型組織），阿里巴巴提出了“平臺(tái)+賦能型組織”。2015 年，美的集團(tuán)開(kāi)始了“去中心化、去權(quán)威化、去科層化”的內(nèi)部組織改造，并借此構(gòu)建了7 大平臺(tái)、8大職能和9 大事業(yè)部為主體脈絡(luò)的“789”新組織架構(gòu)；溫氏構(gòu)建了基于互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)接的“平臺(tái)化管理+56000 個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)”的分布式組織模式；永輝超市提出了“平臺(tái)+小前端+富生態(tài)”的組織形態(tài)……我們總結(jié)歸納認(rèn)為，所有這些企業(yè)的平臺(tái)化組織變革與創(chuàng)新都具有五個(gè)特征。

一是去中介化?？s減中間層，降低組織決策重心與減少管理層級(jí)，由垂直科層、單一結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，打造扁平化、平臺(tái)化、賦能型組織。二是去邊界化。打破內(nèi)外邊界，構(gòu)建生態(tài)，使整個(gè)組織內(nèi)外跨界、開(kāi)放融合，拆除部門(mén)墻、打破流程桶，以客戶(hù)為中心平行自動(dòng)協(xié)同，形成生態(tài)化系統(tǒng)，為客戶(hù)提供一體化價(jià)值體驗(yàn)。三是去戒律化。打破固有秩序與規(guī)則，開(kāi)放包容，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，充分尊重人的自主創(chuàng)新精神，通過(guò)事業(yè)合伙機(jī)制，真正讓員工有更多機(jī)會(huì)參與管理與共治，使員工從被動(dòng)工作轉(zhuǎn)向自我擔(dān)責(zé)、自我驅(qū)動(dòng)。四是去威權(quán)化。淡化威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，倡導(dǎo)賦能領(lǐng)導(dǎo)，打破官本位，開(kāi)放職業(yè)發(fā)展通道，尊重專(zhuān)業(yè)權(quán)威與業(yè)務(wù)權(quán)威，按角色與任務(wù)責(zé)任建立匯報(bào)溝通關(guān)系。五是去中心化。打破一切以行政領(lǐng)導(dǎo)為中心的垂直指揮命令系統(tǒng)，一切以客戶(hù)為中心構(gòu)建多中心平行運(yùn)行機(jī)制，去中心化不是說(shuō)組織不要核心，不要集中配置資源，而是要以客戶(hù)為中心來(lái)實(shí)現(xiàn)資源的動(dòng)態(tài)配置，中心不是來(lái)自于預(yù)先設(shè)計(jì)，而是來(lái)自于市場(chǎng)與客戶(hù)動(dòng)態(tài)選擇。

組織變革的未來(lái)主流趨勢(shì)

平臺(tái)化+分布式的生態(tài)化組織經(jīng)營(yíng)模式是眾多領(lǐng)先企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新。從企業(yè)實(shí)踐來(lái)看，蘋(píng)果、微軟、谷歌，以及Facebook 和亞馬遜這五家公司能獲得急速成長(zhǎng)，而且具有極強(qiáng)的引領(lǐng)能力，就是因?yàn)槠脚_(tái)化+生態(tài)化組織體系的建設(shè)。平臺(tái)加分布式的生態(tài)化組織經(jīng)營(yíng)模式一旦形成，既能夠使小作業(yè)單元獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)，具有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和活力，同時(shí)又可以充分發(fā)揮平臺(tái)化、集約化的規(guī)模經(jīng)營(yíng)與管理效應(yīng)。同時(shí)，平臺(tái)加分布式的生態(tài)化組織經(jīng)營(yíng)模式，能激發(fā)員工的創(chuàng)造性，依據(jù)員工的創(chuàng)造性及激發(fā)組織的活力，使得整個(gè)組織快速響應(yīng)消費(fèi)者需求，進(jìn)行低成本條件下的企業(yè)創(chuàng)新、試錯(cuò)以及快速的迭代，只有平臺(tái)化+小前端（項(xiàng)目、自主經(jīng)營(yíng)體）+生態(tài)化，才能真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈創(chuàng)新、協(xié)作關(guān)系創(chuàng)新和資源配置創(chuàng)新。而基于平臺(tái)的自主經(jīng)營(yíng)體充滿(mǎn)活力與內(nèi)在經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張沖動(dòng)，更易于實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)指數(shù)型增長(zhǎng)。同時(shí)，數(shù)字化、大連接與人工智能為平臺(tái)化+分布式+生態(tài)化模式的有效管控與運(yùn)營(yíng)，提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)字化、平臺(tái)化的技術(shù)條件，使平臺(tái)化+分布式+生態(tài)經(jīng)營(yíng)模式的高集約、高效率、高活力、高成長(zhǎng)成為可能。

未來(lái)組織模式的48字方針

未來(lái)組織模式到底什么樣？最近，我們研究了20 多家企業(yè)的平臺(tái)加分布式前端（項(xiàng)目、自主經(jīng)營(yíng)體）的生態(tài)組織模式，認(rèn)為未來(lái)的平臺(tái)化經(jīng)營(yíng)與組織管理模式可以用48 個(gè)字來(lái)概括：生態(tài)布局、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，數(shù)字驅(qū)動(dòng)、平臺(tái)管理，責(zé)任下沉、權(quán)力下放，領(lǐng)導(dǎo)賦能、任務(wù)協(xié)同，獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)，共識(shí)共擔(dān)、共創(chuàng)共享。

生態(tài)布局，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。在戰(zhàn)略上，企業(yè)必須要有生態(tài)的戰(zhàn)略思維、生態(tài)的業(yè)務(wù)布局，對(duì)平臺(tái)化與生態(tài)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意識(shí)、足夠的戰(zhàn)略耐心與戰(zhàn)略定力。同時(shí)，通過(guò)變革，打破科層制組織的垂直結(jié)構(gòu)，代之以扁平化的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，組織不再封閉，要開(kāi)放合作，跟客戶(hù)與外部生態(tài)之間要融合構(gòu)建生態(tài)優(yōu)勢(shì)，整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)體系，不再是一種垂直結(jié)構(gòu)——指揮命令系統(tǒng)一統(tǒng)到底，而是一種串聯(lián)和并聯(lián)交織在一起的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，是多頭的、多中心并行的、交織的網(wǎng)狀型結(jié)構(gòu)。

數(shù)字驅(qū)動(dòng)，平臺(tái)管理。在生態(tài)布局和網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的組織中，組織的有效運(yùn)行必須有兩個(gè)基礎(chǔ)條件。第一個(gè)基礎(chǔ)條件是數(shù)字驅(qū)動(dòng)。沒(méi)有數(shù)字驅(qū)動(dòng)就談不上生態(tài)布局以及網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的運(yùn)行，所以企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)數(shù)字驅(qū)動(dòng)。數(shù)字驅(qū)動(dòng)不僅僅是信息數(shù)字化、業(yè)務(wù)數(shù)字化，更需要企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理模式上進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行不再是根據(jù)上級(jí)指令，而是依據(jù)消費(fèi)者需求端，所產(chǎn)生的任務(wù)市場(chǎng)和任務(wù)所轉(zhuǎn)化的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)數(shù)字驅(qū)動(dòng)；第二個(gè)基礎(chǔ)條件是管理的平臺(tái)化。有了數(shù)字上移、數(shù)字驅(qū)動(dòng)，組織就可以構(gòu)建管控與賦能平臺(tái)，向一線前端配置資源并賦能，給前端“打仗”提供空中支持，提供好的“槍支彈藥”，提供充足和及時(shí)的“糧草”，提高一線綜合作戰(zhàn)能力。

責(zé)任下沉，權(quán)力下放。有了數(shù)字和平臺(tái)作為保障，經(jīng)營(yíng)責(zé)任就可以往下沉，而不是往上推，組織中“端對(duì)端”都在承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。企業(yè)一定要建立責(zé)任共擔(dān)體系，在責(zé)任共擔(dān)體系下沉的同時(shí)，還要做到權(quán)力下放。沒(méi)有責(zé)任下沉，權(quán)力下放，就談不上自主經(jīng)營(yíng)體，就談不上分布式經(jīng)營(yíng)與管理。

領(lǐng)導(dǎo)賦能，任務(wù)協(xié)同。領(lǐng)導(dǎo)不再是威權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，一定是愿景+賦能式的領(lǐng)導(dǎo)，愿景使得全員對(duì)應(yīng)目標(biāo)，用規(guī)范化、體系化取代領(lǐng)導(dǎo)化。領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)整個(gè)組織建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、體系和機(jī)制承擔(dān)責(zé)任，以確保整個(gè)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)和優(yōu)化，這就需要組織在扁平化、中間層消減以后，真正走向賦能式領(lǐng)導(dǎo)、愿景型領(lǐng)導(dǎo)。最重要的是內(nèi)部任務(wù)要市場(chǎng)化。企業(yè)內(nèi)部的任務(wù)是基于數(shù)據(jù)進(jìn)行資源（包括資金資源、人才資源）的配置，企業(yè)內(nèi)部的任務(wù)將來(lái)一定是市場(chǎng)化交易。也就是說(shuō)，各個(gè)經(jīng)營(yíng)“作戰(zhàn)”單元跟平臺(tái)之間的關(guān)系主要是市場(chǎng)化交易關(guān)系：一是內(nèi)部任務(wù)可以市場(chǎng)化交易，二是內(nèi)部任務(wù)也可以外包化。前提條件是必須建立內(nèi)部的任務(wù)市場(chǎng)交易體系。

獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)。沒(méi)有獨(dú)立核算體系，就談不上分布或自主經(jīng)營(yíng)。企業(yè)內(nèi)部必須建立獨(dú)立核算體系，重構(gòu)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)。只有這樣，才能做到內(nèi)部任務(wù)市場(chǎng)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和模塊，真正實(shí)現(xiàn)任務(wù)市場(chǎng)的交易。依據(jù)任務(wù)市場(chǎng)的市場(chǎng)化交易來(lái)組合人才、整合資源，未來(lái)企業(yè)里可能沒(méi)有那么多職能部門(mén)、沒(méi)有那么多領(lǐng)導(dǎo)，所有的職能部門(mén)都將是動(dòng)態(tài)化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、插件化的，依據(jù)任務(wù)市場(chǎng)來(lái)形成新的機(jī)構(gòu)和新的人才組合。當(dāng)然前提條件就是必須要獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)。

共識(shí)共擔(dān)，共創(chuàng)共享。組織的責(zé)權(quán)利機(jī)制必須建立在合伙機(jī)制基礎(chǔ)之上，這就是我們所講的真正要建立在共識(shí)共擔(dān)、共創(chuàng)共享的機(jī)制之上。所謂共識(shí)就是共享愿景與目標(biāo)，所謂共擔(dān)就是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與共治責(zé)任，共創(chuàng)就是發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，團(tuán)隊(duì)協(xié)同共創(chuàng)價(jià)值，并依據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)，分享公司剩余價(jià)值。