余頔

一、現(xiàn)代企業(yè)的競爭本質(zhì)上是人才的競爭

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，本質(zhì)上是人才的競爭。和君認(rèn)為，一個企業(yè)和組織最重要的有三張版圖——戰(zhàn)略版圖、業(yè)務(wù)版圖和人才版圖，如果三者只能留其一，那么只能是人才版圖。華為創(chuàng)始人任正非曾在多個公開場合強調(diào)人才之于華為的重要性，認(rèn)為“華為沒有可以依存的自然資源，一切工業(yè)產(chǎn)品都是人創(chuàng)造的，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息?！本C觀各大行業(yè)中的龍頭企業(yè)，無一例外都將人才視為企業(yè)的核心競爭力之一。

如何為企業(yè)找到好的人才？這是諸多企業(yè)高管和人力資源經(jīng)理都非常關(guān)注的問題。然而想要短時間快速找到適合的人才并不容易，尤其是當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)生調(diào)整、內(nèi)部人員發(fā)生異動等急需用人之際，那些沒有提前儲備人才的企業(yè)往往會陷入“無人可用”“無人能用”的困境。在出現(xiàn)崗位空缺時，不少企業(yè)傾向于直接從外部引入人才、委托獵頭挖人，但是這種方式只能解燃眉之急，更為有效且可持續(xù)的方式是挖潛企業(yè)內(nèi)部的新生力量，盡早建立一支后備人才梯隊。并且，相比于外部引入的“空降兵”，企業(yè)內(nèi)部選拔和培養(yǎng)的后備人才與崗位匹配度會更高，接手新業(yè)務(wù)的適應(yīng)期更短，更能融合企業(yè)文化，人員穩(wěn)定性也更好。

針對傳統(tǒng)后備人才選拔方式存在的主觀性強、考察不全面、內(nèi)部不公平等種種問題，我們總結(jié)提煉出了一套實操性強、落地性高、行之有效的“四維一體”后備人才選拔模式，即通過“員工自薦 + 180測評 + 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 + 拓展活動”四大環(huán)節(jié)，從政治素養(yǎng)與品德、職業(yè)化能力、管理勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)勝任能力四個方面對后備人才人選進(jìn)行綜合考察。

二、傳統(tǒng)后備人才選拔的問題

大多數(shù)企業(yè)都非常認(rèn)同后備人才之于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是在選拔后備人才的方式上通常會采用“傳統(tǒng)套路”。例如，讓部門領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行推薦，高層領(lǐng)導(dǎo)同意后馬上公布任命，還有一些企業(yè)會安排人力資源部門組織選拔，通過內(nèi)部面試、測評、談話等方式評估候選人素質(zhì)，再由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)直接決策。這些常用的傳統(tǒng)后備人才選拔方式往往會出現(xiàn)以下問題：

1. 選拔流程不透明，結(jié)果難以服眾

傳統(tǒng)內(nèi)部推薦后備人才的方式，部門領(lǐng)導(dǎo)通常會憑借自己的主觀印象向上級領(lǐng)導(dǎo)來推薦后備人才，甚至?xí)坝萌宋ㄓH”，主動推薦平時比較“聽話”的員工，或者是和自己私人關(guān)系比較好的員工。這種內(nèi)部推薦的選拔方式較為封閉，推薦理由和評估過程基本不會公開，最后出來的選拔結(jié)果也不一定能夠服眾。

2. 評估標(biāo)準(zhǔn)不清晰，缺乏客觀依據(jù)

有的企業(yè)能夠做到公開選拔后備人才，例如，設(shè)置無領(lǐng)導(dǎo)小組、一對一結(jié)構(gòu)化面試等環(huán)節(jié)對后備人才進(jìn)行評估打分，但是在實施過程中，很多環(huán)節(jié)并沒有設(shè)置具體的評分標(biāo)準(zhǔn)，有的環(huán)節(jié)甚至只是走個過場、流于形式，領(lǐng)導(dǎo)在打分時也只能根據(jù)員工平時的工作表現(xiàn)主觀打分。

3. 考察維度不全面，“重業(yè)務(wù)輕管理”

在對后備人才進(jìn)行考察時，大多數(shù)企業(yè)會更多將重點放在對后備人才業(yè)務(wù)能力的考察上，例如，以員工的績效表現(xiàn)、部門績效排名等作為入選的重要依據(jù)，卻忽視了對后備人才管理素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)潛能的考察，未能全面考察后備人才的綜合素質(zhì)。

三、后備人才選拔的創(chuàng)新實踐

一般來說，企業(yè)進(jìn)行后備人才選拔需要經(jīng)過四個環(huán)節(jié)：確定選拔對象與范圍、制訂選拔標(biāo)準(zhǔn)、明確選拔方式、實施選拔。其中，制訂后備人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、明確后備人才的選拔方式是關(guān)鍵所在。

（后備人才選拔流程示例）

針對傳統(tǒng)后備人才選拔方式存在的主觀性強、考察不全面、內(nèi)部不公平等種種問題，我們總結(jié)提煉出了一套實操性強、落地性高、行之有效的“四維一體”后備人才選拔模式，即通過“員工自薦 + 180測評 + 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 + 拓展活動”四大環(huán)節(jié)，從政治素養(yǎng)與品德、職業(yè)化能力、管理勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)勝任能力四個方面對后備人才人選進(jìn)行綜合考察。各環(huán)節(jié)具體內(nèi)容如下：

（后備人才選拔模式示例）

1. 員工自薦環(huán)節(jié)：采取員工手寫自薦信的方式，主要考察候選人的心態(tài)、文字表達(dá)能力與職業(yè)化素質(zhì)。

2. 180測評環(huán)節(jié)：采用標(biāo)準(zhǔn)化測評問卷，重點了解考察候選人部門領(lǐng)導(dǎo)及同事對候選人政治素養(yǎng)、職業(yè)化、管理潛能、領(lǐng)導(dǎo)潛能等方面的綜合評價。

3. 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：題目均為管理和領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的案例，采用小組自由討論、匯報總結(jié)的形式，和君咨詢行業(yè)專家、人力資源專家擔(dān)任評審專家，通過對候選人現(xiàn)場表現(xiàn)的觀察，依據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)對候選人的個性風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊建設(shè)以及靈活應(yīng)變能力進(jìn)行了相應(yīng)的評定。

4. 拓展活動：歷經(jīng)了團(tuán)隊建設(shè)、游戲挑戰(zhàn)、反思總結(jié)三個環(huán)節(jié)，和君評審專家全程近距離觀察了每一位候選人的現(xiàn)場表現(xiàn)，依據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)，對候選人的組織計劃、團(tuán)隊協(xié)作、反思總結(jié)等方面的能力進(jìn)行了評定。

這套“四維一體”后備人才選拔創(chuàng)新模式在項目實踐中，得到了相關(guān)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和參與員工的高度認(rèn)可，選拔方案的設(shè)計保證了選拔全過程的公開透明，制訂了客觀具體的評估打分標(biāo)準(zhǔn)。既考察了后備人才的政治品德素養(yǎng)與職業(yè)化能力，也重點考察了后備人才的管理勝任能力和領(lǐng)導(dǎo)勝任能力。在選拔過程中，除了180測評環(huán)節(jié)是由員工部門領(lǐng)導(dǎo)及同事評分之外，其他環(huán)節(jié)均由和君行業(yè)專家、人力資源專家獨立進(jìn)行評分，保證了評分結(jié)果的公平性。

四、結(jié)語

美國“石油大王”洛克非勒曾經(jīng)說過一句名言，“你把我的一切都奪去，只要你把團(tuán)隊留下來，半年之后我再還給你一個這樣的企業(yè)”。這句話仍然適用于如今這個時代，不論企業(yè)的規(guī)模大小、所處行業(yè)差異，想要持續(xù)提升企業(yè)的核心競爭力，都必須要重視企業(yè)內(nèi)部人才梯隊的搭建，盡早啟動后備人才的選拔工作。當(dāng)然，后備人才選拔也沒有固定統(tǒng)一的模式，不能盲目照搬，而是要結(jié)合企業(yè)自身需求和特點，在兼顧公平性、客觀性、全面性等原則基礎(chǔ)上，設(shè)計最適合企業(yè)的選拔方案。