萬金梅

董事會制度是保證企業(yè)三權(quán)分立、防止內(nèi)部人控制、侵害股東權(quán)益、防范企業(yè)風(fēng)險的最重要的制度設(shè)計。國資委從2004年開始進(jìn)行中央企業(yè)董事會試點，建立和完善董事會制度。2005年底，寶鋼、神華等第一批7戶中央企業(yè)董事會正式組建到位，經(jīng)過十多年的試點實踐，中央企業(yè)董事會試點工作取得積極成果，規(guī)范董事會建設(shè)在中央企業(yè)全面推廣。

外部董事制度是保證在董事會中實現(xiàn)票決制，防止董事會被內(nèi)部人控制的關(guān)鍵。國資委派出外部董事是保證董事會實現(xiàn)票決制的前提。因此，建立外部董事制度，是這次試點的關(guān)鍵性、支撐性的制度安排，既汲取了過去一些國有獨資公司董事會成員與經(jīng)理人員高度重合、董事會形同虛設(shè)的教訓(xùn)，又借鑒了國外大公司董事會建設(shè)的經(jīng)驗。實踐證明，外部董事制度是科學(xué)決策不可缺少的體制基礎(chǔ)，也是董事會有效運(yùn)作的基礎(chǔ)，更是央企董事會成功規(guī)范運(yùn)作的重要保障。

董事制度要害在外董

董事依其是否在公司擔(dān)任除董事外的職務(wù)分為兩類：公司員工擔(dān)任的董事為“內(nèi)部董事”，非員工擔(dān)任的董事為“外部董事”。董事制度起源于英國中世紀(jì)產(chǎn)業(yè)同業(yè)公會的首長和助理制度，總結(jié)董事制度的發(fā)展歷程，可以分為三個階段，目前處于第三階段。

第一階段是內(nèi)部人控制階段。在這個時期，董事會成員要么是大股東或其代表，要么就是公司的管理當(dāng)局。

第二階段是外部董事為主的階段，用外部董事來替換內(nèi)部董事。外部董事的產(chǎn)生標(biāo)志著外部董事制度的發(fā)端。外部董事從產(chǎn)生以后，其在董事會中的比重一直呈現(xiàn)上升趨勢。建立外部董事制度以強(qiáng)化董事會的職能，確保董事會的獨立性，保證董事會運(yùn)作的公正透明性，是這一階段的主要特征。

第三階段是董事會委員會制度階段。建立所謂“委員會”制度的真實目的，是為了將公司的內(nèi)部人從董事會比較敏感的活動圈子中剔除，在董事會下設(shè)審計委員會、提名委員會和薪酬委員會，并規(guī)定這些委員會的成員必須要由外部董事來擔(dān)任他們分別召開會議，承擔(dān)著不同的責(zé)任。委員會制度實際上是外部董事與公司內(nèi)部人爭奪控制權(quán)，爭取自己真正獨立的一種手段。因此，董事制度發(fā)展的第三個階段，其實就是外部董事制度發(fā)展的新階段。委員會制度的建立將使外部董事占多數(shù)的董事會真正獨立起來，發(fā)揮董事會應(yīng)有的作用。

從董事制度的產(chǎn)生與發(fā)展過程可以看到，外部董事制度主要是為防止內(nèi)部人控制，董事制度的三個階段中有兩個階段與外部董事制度密切相關(guān)。第二階段實際上是標(biāo)志著外部董事制度的產(chǎn)生，第三階段意味著外部董事制度的新發(fā)展。

任何理論和制度的發(fā)展，都應(yīng)與經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展相適應(yīng)。董事制度的發(fā)展，正是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展進(jìn)程，尋求最佳的制度模式;通過進(jìn)行不斷的發(fā)展與完善，探索最適宜的董事制度，與企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行匹配。

對現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，股東對董事會及經(jīng)理層的監(jiān)督與約束，不僅直接關(guān)系到公司控制權(quán)問題，而且關(guān)系到公司的發(fā)展問題。由于現(xiàn)實與制度的缺陷造成法人治理結(jié)構(gòu)的失衡，使企業(yè)的控制權(quán)不是掌握在其所有者手中，而是掌握在“內(nèi)部人”手中，這樣就出現(xiàn)了內(nèi)部人控制現(xiàn)象。因此，要加強(qiáng)外部董事制度建設(shè)，對“內(nèi)部人”形成真正有效的監(jiān)督和制約。綜上所述，研究董事制度，關(guān)鍵在于研究外部董事制度。

做實董事會的“生命線”

建立外部董事制度，是中央企業(yè)董事會試點與過去的國有企業(yè)董事會最主要的不同點，是關(guān)鍵性、支撐性制度安排，也是試點工作的生命線。建立健全外部董事制度，是國有大企業(yè)加強(qiáng)董事會建設(shè)、完善法人治理結(jié)構(gòu)的需要，符合國務(wù)院關(guān)于以建立健全國有大型公司董事會為重點，抓緊健全獨立董事制度的精神。需要說明的是，外部董事包括獨立董事，兩者的區(qū)別是獨立董事還獨立于股東。由于國有獨資公司只有一個股東，因此試點沒有強(qiáng)調(diào)這種獨立性。外部董事在董事會中占半數(shù)以上，這種制度安排能起到以下幾個方面的作用：

一是，避免董事與經(jīng)理人員高度重合，真正實現(xiàn)決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分權(quán)制衡，解決內(nèi)部人控制問題，保證董事會能夠作出獨立于經(jīng)理層的判斷與選擇。大企業(yè)的重大決策要集中集體的智慧，強(qiáng)調(diào)制衡，不能搞一個人負(fù)責(zé)制;執(zhí)行性事務(wù)要提高效率，令行禁止，下級服從上級，強(qiáng)調(diào)個人負(fù)責(zé)，不能互相掣肘。因此，大企業(yè)的決策層與執(zhí)行層的運(yùn)行規(guī)則是不一樣的，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)應(yīng)當(dāng)分開。建立外部董事制度，大多數(shù)董事不在執(zhí)行層兼職，不負(fù)責(zé)執(zhí)行性事務(wù)，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)就能分開。

二是，實現(xiàn)董事會管理經(jīng)理層。這是董事會的一項重要職能，也是法人治理結(jié)構(gòu)的一項根本制度。前提是董事會成員中外部董事應(yīng)占多數(shù)，薪酬與考核委員會全部由外部董事組成，以避免董事與經(jīng)理人員高度重合，自己管理自己。

三是，外部董事不負(fù)責(zé)企業(yè)的執(zhí)行性事務(wù)，除了在董事會上的表決權(quán)外，沒有其他的職權(quán)，可以更好地代表出資人利益。外部董事在企業(yè)兼職，對該職務(wù)沒有依賴性，更多的是做貢獻(xiàn)，除了在董事會上的表決權(quán)外，也無其他權(quán)力，在利益和權(quán)力上比較超脫。這種角色設(shè)計，有利于其更好地代表出資人的利益，客觀、妥當(dāng)?shù)靥幚沓鲑Y人、企業(yè)、經(jīng)理層、職工等各方面的利益關(guān)系。

四是，在企業(yè)的風(fēng)險管理、內(nèi)部審計、稅后利潤分配等方面，有利于發(fā)揮外部董事所具有的獨立性作用。審計與風(fēng)險管理委員會全部由外部董事組成，獨立工作，可以客觀、公正反映企業(yè)的風(fēng)險管理情況。

五是，通過選聘高水準(zhǔn)的專業(yè)人才擔(dān)任外部董事，能夠為董事會帶來更加豐富的專業(yè)知識和來自企業(yè)外部的專業(yè)經(jīng)驗。外部董事最重要的素質(zhì)是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決策，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展會有更加獨特的視野和遠(yuǎn)見卓識，能夠幫助企業(yè)避免行業(yè)發(fā)展的常規(guī)性誤區(qū)。

在看到外部董事制度重要作用的同時，應(yīng)該關(guān)注其弱點，從國外大公司的情況看，主要是外部董事不熟悉企業(yè)，有的外部董事不夠關(guān)心企業(yè)，沒有投入足夠的時間和精力履職。當(dāng)外部董事超過一半時，董事會對企業(yè)的熟悉程度可能會明顯降低，可能存在董事會對企業(yè)關(guān)心程度下降的風(fēng)險。在制定董事會運(yùn)作機(jī)制時，要考慮這些問題，加以防范。

外董作用發(fā)揮需要機(jī)制保障

外部董事發(fā)揮作用，除了自身隊伍建設(shè)外，需要一套機(jī)制做保障。探索建立這套機(jī)制，是試點制度的重中之重。

必須由國資委選聘外部董事。國資委作為國有資產(chǎn)的出資人，享有股東的權(quán)利，包括收益權(quán)、決策權(quán)、用人權(quán)和監(jiān)督權(quán)。中央企業(yè)絕大多數(shù)為國有獨資公司，依據(jù)《公司法》《企業(yè)國有資產(chǎn)法》，董事應(yīng)當(dāng)由國資委選聘，對國資委負(fù)責(zé)。

外部董事必須超過半數(shù)?！豆痉ā芬?guī)定，超過半數(shù)董事同意，董事會決議才能通過。因此，外部董事能否超過半數(shù)，其作用有實質(zhì)性差別。超過半數(shù)，外部董事的作用才能發(fā)揮;如果按照上市公司獨立董事占1/3的比例配備，甚至仍按試點起步時的不少于2人的要求配備，那外部董事的作用會大打折扣，甚至成為一種擺設(shè)。

外部董事必須在有關(guān)專門委員會中占多數(shù)。鑒于董事會的職責(zé)有許多是依托于提名、薪酬與考核、審計與風(fēng)險等專業(yè)委員會來履行的，因此各試點企業(yè)有關(guān)專業(yè)委員會全部由外部董事組成，從制度建設(shè)的要求看，這是完全必要的，有利于發(fā)揮外部董事的作用。

必須確立外部董事與董事長之間的平等地位。董事長負(fù)責(zé)組織董事會的運(yùn)作，是董事會的領(lǐng)導(dǎo)，但不是董事的領(lǐng)導(dǎo)。外部董事應(yīng)當(dāng)服從董事長確定的董事會會期、議題等，但并不能因此說外部董事受董事長領(lǐng)導(dǎo)，如果是上下級關(guān)系，外部董事發(fā)表意見就要看董事長臉色，那就沒必要搞外部董事制度了。因此，要保障外部董事發(fā)揮作用，就必須在制度上明確外部董事與董事長之間的平等地位。

必須為外部董事履職及時提供足夠的信息。相關(guān)信息是外部董事履職不可缺少的條件。信息是否足夠、及時，關(guān)系到外部董事工作質(zhì)量的高低、作用發(fā)揮的大小。由外部董事履職特點所決定，其自身能夠獲取的信息有限，主要靠公司提供，這也是公司的責(zé)任。

必須建立健全全面風(fēng)險管理體系，放大外部董事的作用。董事會在決策把關(guān)等方面的作用非常重要，但僅靠幾名董事的審核把關(guān)力量是有限的。董事會應(yīng)當(dāng)推動建立一套深入企業(yè)各個層面、各業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險管理制度體系，使董事會防控風(fēng)險的職能在公司內(nèi)部有良好的制度基礎(chǔ)。審計與風(fēng)險管理委員會重點做好全面風(fēng)險防控。

必須建立健全外部董事的激勵與約束機(jī)制。一方面要給予合適的物質(zhì)待遇，確定年度薪酬標(biāo)準(zhǔn);另一方面，中央企業(yè)具有重要的社會地位和影響，擔(dān)任中央企業(yè)外部董事，體現(xiàn)著人的社會價值和地位，對于原中央企業(yè)負(fù)責(zé)人，還意味著對他們在職期間工作和業(yè)績的認(rèn)可，意味著對他們的信任。這些精神方面的激勵對高素質(zhì)的人來說，是更加有效的。在約束方面，國資委出臺了對董事會、董事的評價辦法，對不合適、不稱職人員，及時進(jìn)行調(diào)整。

建立高素質(zhì)外部董事隊伍

要充分發(fā)揮外部董事制度性作用，需要通過每一名外部董事來實現(xiàn)。而外部董事的素質(zhì)、結(jié)構(gòu)和數(shù)量，決定了這項制度能否成功并普遍推開。換言之，建立一支素質(zhì)高、結(jié)構(gòu)合理、人員充足的外部董事隊伍是中央企業(yè)建立規(guī)范董事會的生命線。

首先，必須從董事會的職責(zé)出發(fā)挑選高素質(zhì)的外部董事。中央企業(yè)董事會職責(zé)要求外部董事必須具有豐富的實踐經(jīng)驗和高水平的專業(yè)知識，特別是大部分外部董事必須具有大企業(yè)經(jīng)營管理的實際經(jīng)驗。因此，國資委選聘了一大批從中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下來的老同志，他們具有豐富的實踐經(jīng)驗，具有很強(qiáng)的敬業(yè)精神，在政治方面包括廉潔自律等方面也經(jīng)受了長期考驗，退休后時間充裕。另外，還從大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)中挑選了一批高水平的財會、金融、法律和行業(yè)方面的專家，從一些地方國企和境外大公司選聘了高素質(zhì)人才，從政府部門退休人員中選聘了具有履行董事職責(zé)能力的原領(lǐng)導(dǎo)干部。

其次，必須嚴(yán)格遵守外部董事履職行為規(guī)范。國資委根據(jù)《公司法》規(guī)定的“董事對公司負(fù)有忠實和勤勉義務(wù)”要求，起草了《董事會試點中央企業(yè)外部董事履職行為規(guī)范》，主要有以下幾個方面：

一是要代表出資人的利益和意志;

二是對董事會討論和表決事項獨立、客觀地發(fā)表自己的意見;

三是除了董事會討論、表決事項外，還要關(guān)注企業(yè)的重大事項并做出自己應(yīng)有的反應(yīng);對一些潛在的、新發(fā)生的重大問題或苗頭，要給予關(guān)注;

四是投入足夠多的時間和精力履行董事職責(zé)，國資委規(guī)定外部董事履行職責(zé)的時間不少于30個工作日，親自出席董事會定期會議的次數(shù)不少于3/4;

五是廉潔自律。

最后，創(chuàng)新外部董事的選聘機(jī)制。選聘高素質(zhì)、高層次外部董事，需要主動去尋找、去聘請，應(yīng)進(jìn)一步創(chuàng)新和完善選聘外部董事的工作機(jī)制，拓寬來源和渠道，完善工作程序，細(xì)化任職資格和條件。

下一步改革創(chuàng)新的幾點建議

首先，加強(qiáng)專職外部董事隊伍建設(shè)。專職外部董事是中央企業(yè)董事會規(guī)范建設(shè)的一項創(chuàng)新舉措，對補(bǔ)充外部董事隊伍、加強(qiáng)外部董事力量有很大的推動作用。目前，專職外部董事隊伍建設(shè)還在探索過程中，人選來源結(jié)構(gòu)不夠合理，總體看，專職外部董事發(fā)揮作用有限。

專職外部董事作為國資委履行出資人的重要抓手，應(yīng)該從源頭抓起，按照外部董事需要具備的重要能力素質(zhì)，從央企、地方企業(yè)和中央國家機(jī)關(guān)中選聘優(yōu)秀專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。比如可以從中央管理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子副職和國資委管理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子正職中選聘部分優(yōu)秀的、戰(zhàn)略管理能力突出的領(lǐng)導(dǎo)干部，達(dá)到60周歲時從現(xiàn)職崗位轉(zhuǎn)任中央企業(yè)專職外部董事。一方面提高了專職外部董事的總體素質(zhì)，另一方面也是組織對素質(zhì)高、業(yè)績好、能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)干部工作的肯定，同時充分發(fā)揮了他們的資源優(yōu)勢，為央企最大限度做貢獻(xiàn)。在工作安排上要根據(jù)具體人選情況，可以適當(dāng)多安排1-3戶任職企業(yè)，充分發(fā)揮他們的作用。另外，在選聘時要重點選拔有培養(yǎng)潛力的年輕后備干部，在專職外部董事的崗位上進(jìn)行培養(yǎng)鍛煉，適當(dāng)時機(jī)要從中選拔優(yōu)秀專職外部董事到央企主要領(lǐng)導(dǎo)崗位任職，把專職外部董事崗位作為培養(yǎng)交流后備干部的重要基地和蓄水池，徹底打通干部交流培養(yǎng)的雙向通道。

其次，穩(wěn)妥適度向董事會授權(quán)，發(fā)揮外部董事作用。董事會的職責(zé)有兩項重要功能，進(jìn)行重大決策包括對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性監(jiān)控，以及培養(yǎng)與挑選、激勵與約束經(jīng)理人員。為確保董事會充分發(fā)揮兩項功能，可以在條件具備時，逐步向董事會進(jìn)行適度職權(quán)，先期可以由外部董事與有關(guān)職能部門共同配合行使職權(quán)。主要有以下四項：一是重大投融資決策權(quán);二是挑選經(jīng)理人員;三是考核經(jīng)理人員;四是決定經(jīng)理人員的報酬。賦予董事會以上四項職權(quán)，既能充分發(fā)揮董事會的功能，又能從體制上、制度上保證董事會向出資人負(fù)全責(zé)。目前國資委沒有對董事會完全授權(quán)，外部董事工作內(nèi)容和作用發(fā)揮有限，建議逐步給董事會授權(quán)，讓外部董事有更多工作可做，更好地發(fā)揮他們的作用。

此外，提高對外部董事的激勵。一是按市場化的激勵原則，重新確定外部董事薪酬分配制度;二是根據(jù)外部董事的履職表現(xiàn)，適當(dāng)延長優(yōu)秀外部董事的履職年限，不搞一刀切;三是建立外部董事與經(jīng)營層之間的職業(yè)通道。

高素質(zhì)的外部董事加上外部董事發(fā)揮作用的保障機(jī)制，就是健全的外部董事制度。實踐證明，外部董事制度是科學(xué)決策不可缺少的體制基礎(chǔ)，也是董事會有效運(yùn)作的基礎(chǔ)，更是央企董事會試點成功的重要保障。