孟亮 陳曉蝶

李敏（化名）就職于國內(nèi)一家領(lǐng)先的智慧零售公司，作為人力資源管理中心的一名經(jīng)理，她需要統(tǒng)籌各個業(yè)務(wù)部門的人力資源管理工作。在同事看來，已經(jīng)在公司效力接近十年的她，是一名不折不扣的“人力資源專家”，未來發(fā)展?jié)摿o限。不過，李敏的內(nèi)心卻在備受煎熬。

由于公司正處于高速發(fā)展期，各個事業(yè)部都亟須吸納人才，現(xiàn)有的人才招聘系統(tǒng)并不能滿足公司對于人才的巨大需求。李敏迫切地想要提升招聘的效率，但改造招聘系統(tǒng)是一項前所未有的大工程，會耗費大量的時間與精力。她日常的工作已經(jīng)非常煩瑣，人力資源的六大板塊都需要她統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，哪還有多余的時間、精力讓她去協(xié)調(diào)。

李敏感覺自己已經(jīng)看到了工作中那個想進入的中心區(qū)域，但自己身處日常事務(wù)的漩渦當(dāng)中無法脫身，這種狀態(tài)讓她難以全神貫注地投入到工作中，以往完成工作帶給她的滿足感與成就感也大幅下降。

工作重塑的緣起

美國經(jīng)濟評議會（The Conference Board）近年來開展過一項針對工作滿意度的調(diào)查，調(diào)查對象覆蓋美國5000個家庭。在被調(diào)查者中，只有45%的人表示對自己的工作很滿意，類似的情況也出現(xiàn)在中國。2018年，蓋洛普發(fā)布的《全球理想工作簡報》中顯示，中國的上班族普遍認(rèn)為自己從事的工作缺乏意義，這在很大程度上降低了工作滿意度。工作滿意度低的原因多種多樣，面對不滿意的工作，一些人可能會選擇尋找新工作，另一些人則可能會出于種種原因，繼續(xù)從事自己并不滿意的工作。不過，他們不再全身心地投入到工作中，而是想方設(shè)法地“摸魚”、消極怠工——無論是哪一種結(jié)果，都會給組織帶來不可估量的損失。

學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，面對員工對工作的不滿意，“工作重塑”可以提供行之有效的解決方案。耶魯大學(xué)心理學(xué)家Amy Wrzesniewski和密歇根大學(xué)組織行為學(xué)教授Jane E. Dutton在2001年發(fā)表的一篇論文中，首次提出工作重塑的概念。在這項研究中，學(xué)者們訪談了一所著名醫(yī)院的清潔工作者。雖然從事相同的工作，但是這些清潔工中有人非常喜歡自己的工作，其他人則不喜歡。

不喜歡自己工作的清潔工在描述其工作時，就像是機器在讀一份工作說明那樣，只介紹了自己被要求完成的任務(wù)，例如擦拭地板、打掃灰塵、拖地之類。他們認(rèn)為自己從事的工作要求的技能很低，人們不會注意到他們。

喜歡自身工作的清潔工在描述其工作時，介紹了很多與病人和來訪者互動的細(xì)節(jié)，并且認(rèn)為自己的工作很有價值。這些清潔工稱自己為 “治療師”，并且會主動尋找任務(wù)來支持自己的頭銜——比如花更多的時間陪伴孤獨的病人，或者定期更換病房墻上的照片，讓病人感覺更舒適。在很多情況下，他們還會把病人或家屬想象成自己的親人，從而考慮如何更好地照顧他們。所有人都明白，這些額外承擔(dān)的工作并不是他們的工作職責(zé)所在。當(dāng)被問到為什么要這樣做時，他們談到了自己心中的一種期許：患者不一定會意識到他們所處的環(huán)境是怎樣的，也許治療環(huán)境發(fā)生的一些細(xì)微變化可以在無形中加快他們的康復(fù)進程。為了在平凡工作中更多地找到意義，這些在醫(yī)院工作的清潔工重新界定了自己的工作邊界和內(nèi)容。他們的所作所為，被學(xué)者們定義為工作重塑。

總的來說，工作重塑指的是員工主動開展的對于自身工作內(nèi)容、工作要求和資源的重新建構(gòu)。通過重塑自身工作環(huán)境，員工得以讓原本的工作更符合個人的目標(biāo)導(dǎo)向、動機與特長，并從根本上改變工作任務(wù)、關(guān)系以及個人對工作的看法。工作重塑是員工自下而上自愿對工作角色、任務(wù)或者自身認(rèn)知做出的永久或半永久性的改變，在工作場景中十分普遍。

例如，高校應(yīng)屆畢業(yè)生可能會在實習(xí)過程中完成工作職責(zé)之外的任務(wù)來擴展自己的技能，在新的工作領(lǐng)域獲取經(jīng)驗，從而為將來從事會計工作做準(zhǔn)備；經(jīng)理將部分管理職責(zé)授權(quán)給下屬，從而更專注于制訂核心工作計劃；裝配線上的操作工在工作中靈活性非常小，但仍可能改變自身認(rèn)知模式，降低負(fù)面工作事件的影響——這些行為都屬于工作重塑的范疇。

工作重塑的魔力

很多學(xué)者都會在企業(yè)開展調(diào)研，或者是出于自身學(xué)術(shù)研究的需要，或者是受到委托、為企業(yè)提供管理咨詢。開展調(diào)研之前學(xué)者心中會有一些預(yù)設(shè)，實際的調(diào)研結(jié)果卻經(jīng)常會打破其預(yù)設(shè)，讓學(xué)者對工作產(chǎn)生全新的認(rèn)識。

一位學(xué)者曾經(jīng)詢問一名倉庫管理員他最擅長的是什么，得到的答復(fù)是：他最引以為傲的是在公眾面前出色的演講能力，盡管他的工作并不需要太多說話的技巧。類似地，當(dāng)詢問一名客服人員她的理想工作狀態(tài)時，她可能會說她最期待在工作中遇到有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，從而提升靈活解決問題的能力。遺憾的是，她面臨的工作內(nèi)容可能大多是循規(guī)蹈矩的，并沒有太多機會讓她發(fā)揮主觀能動性。

學(xué)者們逐漸意識到，在工作中每個人都有不同的優(yōu)勢與熱愛，對企業(yè)來說，很難為每名員工設(shè)計出最完美的工作。工作設(shè)計指的是管理者為員工設(shè)計的正式的工作任務(wù)以及工作關(guān)系等。在傳統(tǒng)觀念中，一項工作是由管理者制定并明確在員工的崗位說明書中的，一旦設(shè)計出來就很少改變。工作重塑的概念提出之后，學(xué)者和管理者意識到，工作設(shè)計不應(yīng)當(dāng)是一成不變的。如果允許員工對工作進行重塑，隨著時間的推演，工作設(shè)計會變得越來越適合員工的特性以及知識經(jīng)驗上的發(fā)展。

例如，前文提到的倉庫管理員可能會主動承擔(dān)培訓(xùn)其他員工的職責(zé)，從而讓自身的優(yōu)勢得以展現(xiàn)。與此類似，盡管并非自己職責(zé)所在，人事部門的員工可能會尋求與技術(shù)部門人員進行更多的互動，從而提升自己的技術(shù)能力。值得注意的是，工作重塑理論并沒有削弱管理者自上而下進行工作設(shè)計的重要性。工作重塑與工作設(shè)計是相輔相成的，前者側(cè)重于強調(diào)員工擁有優(yōu)化自身工作設(shè)計的機會與潛能。

工作重塑的出發(fā)點是讓員工通過對自己的工作進行細(xì)微而有意義的改變，在工作中達到更理想的職業(yè)狀態(tài)，進而提升工作中的幸福感和滿意度。大量的研究顯示，通過對工作角色進行簡單而有效的調(diào)整，員工可以把自身的關(guān)注點更多地放在工作的積極層面，而不是其他消極層面。

從認(rèn)知角度看，通過轉(zhuǎn)變看待工作的方式，員工將增強對工作意義的感知和對工作的認(rèn)同感，并顯著提高在工作中應(yīng)對復(fù)雜狀況的能力。能夠進行工作重塑的員工也會覺得自己被雇主更加尊重、信任和欣賞，這會進一步提升員工的幸福感、工作滿意度和成就感。

工作重塑除了能為員工帶來更好的工作體驗，也為組織帶來了很多潛在收益。舉例來說，假如員工調(diào)整他們的角色，從而增加與不同部門或同事的協(xié)作，這種積極的互動會促進跨團隊的合作，有助于創(chuàng)設(shè)一個快樂而健康的工作環(huán)境。員工幸福感、工作滿意度和成就感的提升對雇主來說也是一種收益。

研究表明，相比在工作中不快樂的員工，快樂員工的工作效率提升了12%。除此之外，員工主動進行工作重塑的行為在本質(zhì)上是具有創(chuàng)新性的，在組織層面上看，這促進了組織的靈活性和適應(yīng)性。在日益動態(tài)和全球化的商業(yè)環(huán)境中，這可以助力于企業(yè)級競爭優(yōu)勢的形成。雖然工作重塑的理論和方法提出的時間并不長，學(xué)者們從在財富五百強企業(yè)到小型非營利組織開展的一系列研究中發(fā)現(xiàn)，嘗試工作重塑的員工往往會更加投入工作，對工作生活更為滿意，從而在工作中取得更高的績效。對于企業(yè)來說，工作重塑還是一種很容易實施的方法，所需的成本很低甚至是完全免費的。如果可以有效地推動和實施，工作重塑是雇主賦予員工權(quán)力并讓他們的職業(yè)生活更有意義和更愉快的最好方式之一。

總結(jié)來看，對于那些希望采用支持性的工作環(huán)境，培養(yǎng)健康、敬業(yè)雇員的雇主來說，工作重塑是值得推廣的舉措。

工作重塑的方法

在日常的工作生活中，企業(yè)雇員對自身工作進行重塑的方式是多種多樣的。一項在服務(wù)業(yè)開展的研究發(fā)現(xiàn)，服務(wù)業(yè)的從業(yè)人員會主動采用四種方法進行工作重塑，從而讓工作變得更有意義，這四種方法分別是：

擴展工作角色，例如一位理發(fā)師會向其顧客講解護理頭發(fā)的方法；

為特定顧客提供定制的服務(wù)，例如面對一位極度焦慮的患者，牙醫(yī)會詳細(xì)介紹她的操作流程并提前告知患者接下來的治療方案；

避免服務(wù)不喜歡的顧客，例如一位理發(fā)師可能拒絕為一位合不來的顧客提供服務(wù)；

選擇有意義的環(huán)境來完成工作，例如一名私人健身教練選擇偶爾在其他場所授課。

當(dāng)現(xiàn)實工作狀態(tài)與理想情況不符時，有研究發(fā)現(xiàn)員工會采用三種工作重塑的方法：

第一種方法是花更多的注意力、時間和精力在自己熱愛的工作任務(wù)中，例如一位之前渴望成為律師的人力資源經(jīng)理會試圖找到自身興趣與當(dāng)前工作的結(jié)合點，可能會花很多時間研究勞動法。

第二種方法是做一些與個人的興趣相關(guān)的額外工作，例如一位醫(yī)生自愿去培訓(xùn)更多的實習(xí)醫(yī)生，從而滿足自身對于傳道授業(yè)解惑的熱愛。

第三種方法是重構(gòu)工作的社會價值，與自身的熱愛相匹配，例如一位客服代表會把處理顧客投訴的煩瑣、耗竭性工作視為幫助和治愈他人。

同時，學(xué)者們認(rèn)為有三種可行的方式可以有效幫助人們在工作中的角色更好地實現(xiàn)工作與人的匹配。這三種方式分別是任務(wù)重塑、關(guān)系重塑和認(rèn)知重塑。

任務(wù)重塑，指的是對自身正式工作描述中規(guī)定的職責(zé)進行增加或刪減、更改或替代。例如，為了保持對自身工作的熱愛，一位廚師可能不僅要會烹飪食物，還要學(xué)會精美的擺盤，以期在最大限度上提升顧客的就餐體驗。

關(guān)系重塑，指的是員工改變自身與同事、上司或顧客之間的互動關(guān)系。例如，盡管并非自身職責(zé)所在，市場營銷經(jīng)理可能會增加與產(chǎn)品經(jīng)理的互動，通過集思廣益，討論和改進用戶界面。

認(rèn)知重塑，指的是改變看待工作的態(tài)度和思維方式。例如，高負(fù)荷作業(yè)的酒店清潔人員可能會說服自己，更換床單不僅是為了清潔，這只是表象，究其根本是為了讓旅行者的旅程更加舒適和難忘。

工作重塑的理論和方法不難理解，那么如何在工作中實踐呢？讓我們來看看這個場景：

初入職場的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生沈青（化名）最常做的工作就是為上司準(zhǔn)備各種會議的PPT。在大多數(shù)情況下，這并不是一項能夠調(diào)動員工積極性的工作任務(wù)。沈青一開始也對這些重復(fù)性的工作感到疲憊和厭倦，但一次偶然間她了解到工作重塑的概念，并決定嘗試改變。她回憶起自己對繪畫的愛好，決定換一個視角看待制作PPT的工作。為何不把每次費心思制作的PPT當(dāng)成一種藝術(shù)品去看待呢？沈青覺得這是一種可行的辦法。接著她將自己每天的工作列出來：接收和整理會議材料、撰寫文字稿、尋找PPT素材。

重新認(rèn)識自身工作之后，這些原本枯燥無味的工作仿佛煥發(fā)了新生，它們不再是孤立的任務(wù)塊，而是為了最終“藝術(shù)品”的呈現(xiàn)所不可或缺的基礎(chǔ)步驟。似乎還差了點什么？沈青又為自己增加了一項額外的任務(wù)，那就是尋求上司以及同事的反饋，并著力于不斷改進，最終呈現(xiàn)出完美的作品。一切好像都不一樣了，即使是最基礎(chǔ)的整理材料的工作，也有其“神圣”的使命。

經(jīng)過工作重塑，沈青覺得自己儼然是一個在不斷創(chuàng)作的藝術(shù)家，而不再只是一個默默無聞的“螺絲釘”。

從這個例子中可以發(fā)現(xiàn)，工作重塑的前后，個人擁有的資源以及原有的工作設(shè)計并沒有發(fā)生顛覆性的改變，但精心重塑之后，工作設(shè)計與可用的資源更好地融合在一起，實現(xiàn)了人與工作的契合。

推行：管理者在行動

對于工作重塑的理念和具體舉措有了充分了解之后，管理者如何在組織層面上推行工作重塑呢？工作重塑的干預(yù)舉措會有效果嗎？

研究者對荷蘭一個警區(qū)的警察展開了為期一天的工作重塑培訓(xùn)干預(yù)，以了解他們是否能從中受益。干預(yù)培訓(xùn)的目的是向警員們介紹工作重塑的理念，讓他們認(rèn)識到，自己可以通過工作重塑分析并了解他們的工作特點和所處的職業(yè)環(huán)境。在這項干預(yù)下，警察們很快學(xué)會了繪制自己的重塑目標(biāo)。之后，他們被要求對這些目標(biāo)進行反思。在接下來的四周里，研究者們跟蹤了這些警察的進展，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：參與工作重塑培訓(xùn)的警察相比沒有參與培訓(xùn)的警察，感到相比之前有更多發(fā)展機會以及更高的自我效能感。除此之外，參與重塑的警察體驗到的負(fù)面情緒更少、積極情緒更多。

這一管理實踐中的發(fā)現(xiàn)告訴我們，工作重塑并不是研究者的紙上談兵，確實能為組織和員工帶來切實收益。因而，管理者有必要系統(tǒng)學(xué)習(xí)工作重塑，并在組織中推進。讓我們回到文章開頭的場景，遇到工作瓶頸后，如果李敏積極地進行工作重塑，會帶來哪些改變？理論預(yù)測，工作重塑會幫助她擺脫負(fù)重不堪的工作現(xiàn)狀，擁抱更符合她初心與優(yōu)勢的工作安排。那么，李敏該如何進行工作重塑呢？

工作重塑的第一步是了解并評估自身的技能、潛力和愿望，并根據(jù)目前的工作構(gòu)成，創(chuàng)建 “工作現(xiàn)狀圖”，這可以幫助員工了解自己是如何在各項日常工作任務(wù)上分配時間的。在工作現(xiàn)狀圖中，員工將工作分為三種類型的任務(wù)塊。最大的任務(wù)塊表示消耗大量精力、注意力和時間的任務(wù)；最小的塊指向投入精力、注意力和時間最少的任務(wù)；其他任務(wù)則放在中型任務(wù)塊中。李敏可以使用一系列矩形來描述自己的任務(wù)塊。這樣一來，她當(dāng)前工作的重心就一目了然了。

工作重塑圖

確定自身的技能、潛力和愿望之后，雇員應(yīng)重塑工作中的挑戰(zhàn)來匹配自身的潛力，最終繪制出一幅理想的工作重塑圖。經(jīng)過重塑的工作并不會完全超出原本工作中的正式要求，其目的在于利用員工個人的優(yōu)勢和動機提升工作的意義。在繪制重塑圖的過程中，仍然用不同大小的矩形來表示在任務(wù)塊上不同的時間分配。李敏可以將自身的動機和優(yōu)勢融入任務(wù)框架中，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建出了新的任務(wù)塊的組合，這種組合對她的時間、精力和注意力進行了更優(yōu)化的分配。

通過角色重塑，李敏可以進行工作角色上的擴展：將“制定人力資源戰(zhàn)略”從一個小塊擴展為一個中等大小的塊，并為這項擴展的任務(wù)添加了“提升效率” 的目標(biāo)；增加教授同事使用新流程的工作任務(wù)；將有共同目標(biāo)或相同重要性的任務(wù)組劃到一個工作框架中，對應(yīng)不同的工作角色，從而將優(yōu)勢與熱情整合到工作中。此外，為了確保自身進行重塑后新角色的實現(xiàn)，即尋求改進、引領(lǐng)創(chuàng)新，李敏還可以采用社會擴展的方法，與公司中其他推崇創(chuàng)新、擁有改善系統(tǒng)技術(shù)能力的同事建立或重新建立聯(lián)系，以尋求基礎(chǔ)的人員與技術(shù)支持。

雇員進行工作重塑的最后一步是創(chuàng)建行動計劃，考慮落實新的工作方案過程中可能會面臨的挑戰(zhàn)。李敏可以采用組織工作的方法：創(chuàng)建相應(yīng)的任務(wù)清單來跟蹤任務(wù)，從而有效推進工作進度；制訂明確的短期和長期目標(biāo)，通過設(shè)定目標(biāo)、跟蹤和自我激勵的過程，自我管理工作動機和績效表現(xiàn)。雇員還可以采用元認(rèn)知的方法，積極看待工作重塑的過程在短期可能遭遇的挫折與失敗，并為后續(xù)的工作任務(wù)、人際互動以及其他投入做好心理準(zhǔn)備。

管理者請注意

盡管工作重塑可以為企業(yè)和雇員帶來一系列積極影響，在邀請外部專家開展工作重塑的培訓(xùn)之前，管理者有必要充分了解工作重塑推行過程中的注意事項。首先，管理者在進行工作設(shè)計之初就應(yīng)為員工預(yù)留工作重塑的空間，唯有這樣，員工才能在滿足組織目標(biāo)的同時，通過工作重塑將自己的能力與熱情投入工作。假如管理者一開始設(shè)計出的工作就非常嚴(yán)格，充滿了條條框框，會在很大程度上限制員工進行積極的改變。一位對醫(yī)護工作充滿熱情的護士，可能會非常注重與患者的人際互動，這種重塑行為有利于提高她的工作滿意度和績效表現(xiàn)。然而，如果管理者在她的工作設(shè)計中缺乏靈活性，不允許她花更多時間與患者進行一對一互動，這位護士可能會錯失一個將其工作重塑得更加富有成效的機會。

管理者還應(yīng)創(chuàng)設(shè)并維系可以推動有益工作重塑的環(huán)境。當(dāng)重塑行為與組織目標(biāo)相悖時，即使對個人來說這種重塑是有益的，它也仍然可能對組織整體產(chǎn)生危害。因此管理者應(yīng)在組織中達成一種共識：允許并鼓勵與組織目標(biāo)一致的工作重塑。為了樹立起這種規(guī)范，管理者可以對正性的工作重塑進行示范，例如管理者主動向員工展露更多的微笑以及表達關(guān)心的話語，從而助力于友好團隊氛圍的形成。

管理者應(yīng)當(dāng)與員工保持開放、順暢的溝通渠道。在某些情況下，工作重塑可能發(fā)生在管理者意識不到的地方。一旦這種工作重塑不利于組織發(fā)展，代價巨大。如果員工想要重塑他們的工作并且愿意與管理者溝通，保持開放的溝通渠道有利于管理者提前判斷員工計劃開展的工作重塑是否符合組織的利益，從而避免有害的重塑行為并將工作重塑推向有益的方向。此外，對于工作重塑，來自管理者的信任可以起到推進作用。當(dāng)員工感到不被信任時，會不愿意去改變現(xiàn)狀；信任則可以讓員工勇于承擔(dān)因改變帶來的風(fēng)險，而這些改變最終可能會帶來有益的結(jié)果。

最后，管理者還應(yīng)充分意識到，在工作中過度的熱情是一把雙刃劍。工作重塑通常會為員工帶來更高的工作意義感以及目標(biāo)感。然而，研究表明，目標(biāo)驅(qū)動型的員工更容易陷入工作倦怠。

加拿大學(xué)者開展的一項研究調(diào)查了來自12個組織的3715名員工，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有目標(biāo)驅(qū)動的員工相比缺乏目標(biāo)驅(qū)動的員工壓力大得多，幸福感、心理韌性和自我效能感得分要低很多。因此，管理者應(yīng)調(diào)整自己期望員工無邊界、全身心投入工作的心態(tài)。此外，管理者還應(yīng)告知員工設(shè)定界限是必要的，即要去做那些最核心、重要的事務(wù)，而不要盲目擴展自身工作的邊界。否則，不僅會犧牲核心工作任務(wù)的完成度，還可能會對員工身心健康造成傷害。

作者單位 上海外國語大學(xué)國際工商管理學(xué)院