苗苗,殷曉紅

摘 要：本文首先通過波特五力模型和相關(guān)理論對(duì)生鮮電商、“最后一公里”配送等相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了研究，總結(jié)了生鮮電商“最后一公里”配送問題及配送方式的選擇;然后通過生鮮電商企業(yè)不同物流配送業(yè)務(wù)配送模式特征的比較，總結(jié)了運(yùn)營模式選擇需要考慮的外部相關(guān)因素，并通過企業(yè)自身能力的四個(gè)方面總結(jié)了決定模式選擇的企業(yè)內(nèi)部因素。

關(guān)鍵詞：生鮮電商;配送模式;最后一公里;五力分析法;物流二維矩陣

1 “最后一公里”配送模型構(gòu)建與方式選擇：眾包配送模式

基于生鮮電商模式選擇的“服務(wù)-戰(zhàn)略原則”，根據(jù)企業(yè)選擇的內(nèi)部因素結(jié)合模式選擇，并依照美國Ballow提出的物流二維矩陣模型，總結(jié)了企業(yè)物流管理能力和物流對(duì)企業(yè)成功的重要性兩個(gè)因素，分析了物流模式的選擇。根據(jù)前幾章的因素，對(duì)物流二維矩陣模型的因素進(jìn)行了調(diào)整為：

企業(yè)配送能力和企業(yè)對(duì)物流配送的戰(zhàn)略定位重要性。

因此分析電商角度的二維矩陣因素如下：

在第一象限，公司的配送能力很高，但物流業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位很低。此時(shí)，企業(yè)需要決定是否需要將物流業(yè)務(wù)培育為企業(yè)的核心競爭力。這時(shí)，可以選擇模式：保持現(xiàn)有的配送能力，繼續(xù)選擇自營物流模式;或減少配送投資，物流業(yè)務(wù)來自公司的主營業(yè)務(wù)，并選擇第三方物流模式。在第二象限，企業(yè)的配送能力高，且物流業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位也高，此時(shí)企業(yè)繼續(xù)加大企業(yè)配送能力和物流成本投入，選擇自營模式，同時(shí)尋找是否有機(jī)會(huì)開放物流業(yè)務(wù)承接外部企業(yè)配送業(yè)務(wù)。此為京東物流的階段。在第二象限，公司的配送能力很高，物流業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位也很高。這時(shí)，公司不斷增加企業(yè)的配送能力和物流成本投入，選擇自營模式，同時(shí)查找是否可以開展物流業(yè)務(wù)承接外部企業(yè)配送。在第三象限，物流業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)的重要性較低，配送能力較低。企業(yè)應(yīng)選擇第三方物流模式或物流聯(lián)盟模式。在低成本和低物流管理要求的條件下，企業(yè)可以保持良好的服務(wù)質(zhì)量。在第四象限，企業(yè)對(duì)物流業(yè)務(wù)具有較高的戰(zhàn)略定位，但配送能力較低。企業(yè)需要加大物流配送能力建設(shè)，引進(jìn)先進(jìn)的物流管理人才，短期內(nèi)應(yīng)當(dāng)選擇第三方物流配送模式，但未來的長期規(guī)劃應(yīng)基于自營或物流聯(lián)盟。

2 生鮮電商“最后一公里”配送方式選擇案例——“達(dá)達(dá)-京東到家”

2.1 眾包配送模式

2006 年 6 月，美國《連線》雜志記者杰夫·豪（Jeff Howe）首次將眾包定義為“一個(gè)公司或機(jī)構(gòu)把過去由員工執(zhí)行的工作任務(wù)，以自由自愿的形式外包給非特定的（而且通常是大型的）大眾網(wǎng)絡(luò)的做法?！北姲渌蛣t是將眾包應(yīng)用到物流配送的領(lǐng)域中，把專業(yè)配送人員的配送任務(wù)以自由自愿的形式外包給社會(huì)大眾的配送方式。眾包配送以紐帶的形式將社會(huì)中的不同角色聯(lián)系起來，完善末端物流配送，是利用“互聯(lián)網(wǎng) + ”發(fā)展共享經(jīng)濟(jì)的重要表現(xiàn)形式。

眾包配送可以通過利用每個(gè)人的配送，有效緩解“最后一公里”配送勞動(dòng)力短缺的壓力;通過利用社區(qū)居民閑置時(shí)間實(shí)現(xiàn)配送，可以有效解決交付時(shí)間和空間不平衡的問題。在現(xiàn)有社區(qū)物流的“最后一公里”配送方法的基礎(chǔ)上，眾包配送符合電商和快遞業(yè)快速發(fā)展的要求，解決了配送效率低，配送勞動(dòng)力不足的問題，通過解決現(xiàn)有的配送方式來提高物流成本。這是解決社區(qū)物流“最后一公里”配送的有效途徑。

2.2 案例企業(yè)介紹

2014年，達(dá)達(dá)在上海成立。 2014年6月初，達(dá)達(dá)平臺(tái)正式啟動(dòng)。2016年4月15日，它與京東的O2O子公司“京東到家”合并。合并后的新公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營和發(fā)展權(quán)，稱為“達(dá)達(dá)-京東到家”。其在國內(nèi)主要有兩大業(yè)務(wù)：眾包物流平臺(tái)和超市生鮮O2O平臺(tái)。2017年5月23日，“達(dá)達(dá)-京東到家”宣布2017年6月1日至6月18日京東“6·18”期間累計(jì)訂單量突破5000萬，其中6月18日訂單量達(dá)到峰值400萬。目前，京東到家已覆蓋北京、上海、廣州等近63個(gè)主要城市，注冊(cè)用戶超過7 000萬，月活躍用戶超過3 000萬，日單量峰值突破 150 萬。

2.3 “達(dá)達(dá)-京東眾包”“最后一公里”配送模式

達(dá)達(dá)-京東到家采用基于移動(dòng)端的眾包物流模式，通過從步驟1到步驟10來完成交易，相較于大型的物流企業(yè)，該模式減少了集中倉儲(chǔ)與配送的中間環(huán)節(jié)，是直接的 P2P（個(gè)人到個(gè)人），即快遞直接從寄件人手中運(yùn)送給收件人，實(shí)現(xiàn)門到門的物流服務(wù)，同時(shí)配送時(shí)間縮短，在一定程度上還能緩解城市交通壓力，減少環(huán)境污染。達(dá)達(dá)-京東到家的配送員大多是兼職。與其他物流配送人員相比，達(dá)達(dá)-京東的產(chǎn)能靈活，可以更好地應(yīng)對(duì)訂單波動(dòng)。由于對(duì)大數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確分析和靈活的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，達(dá)達(dá)-京東使用動(dòng)態(tài)定價(jià)技術(shù)可以有效平衡供需，確保配送團(tuán)隊(duì)能夠快速響應(yīng)大多數(shù)情況，還可以處理電商促銷帶來的訂單峰谷波動(dòng)現(xiàn)象。為了確保在訂單激增的情況下提供高質(zhì)量的服務(wù)，達(dá)達(dá)-京東到家在2017年“6·18”和“雙11”之前一個(gè)月開始準(zhǔn)備壓力測試和優(yōu)化系統(tǒng)。通過改進(jìn)和優(yōu)化自己的系統(tǒng)，與去年同期相比，取件效率提高了近2倍，配送效率提高了0.5倍。達(dá)達(dá)-京東到達(dá)加強(qiáng)了兼職配送人員的管理，以確保整體服務(wù)質(zhì)量，達(dá)達(dá)-京東到家實(shí)施“5個(gè)100標(biāo)準(zhǔn)：100%實(shí)名認(rèn)證的配送人員，100%的零案底調(diào)查，100%的線上線下培訓(xùn)和考試通過率，100%實(shí)時(shí)跟蹤訂單，100%覆蓋專業(yè)配送設(shè)備”。此外，達(dá)達(dá)-京東到家物流有完整的信用機(jī)制，根據(jù)算法和海量數(shù)據(jù)給兼職配送人員動(dòng)態(tài)打分，這個(gè)系統(tǒng)也直接影響到配送人員的獎(jiǎng)懲，兼職配送員的服務(wù)質(zhì)量情況得到大大的提升。

3 總結(jié)

生鮮電商“最后一公里”配送的前景廣闊，潛力巨大，但是由于仍存在較多問題，“最后一公里”配送模式的選擇，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、物流戰(zhàn)略、市場變化、競爭者現(xiàn)狀等等方面進(jìn)行綜合判斷分析后，再進(jìn)行對(duì)應(yīng)的配送模式選擇分析。

本論文結(jié)合企業(yè)和消費(fèi)者不同角度對(duì)物流費(fèi)用的接受度進(jìn)行了分析。根據(jù)Ballow的物流二維矩陣分析理論，建立了生鮮企業(yè)和消費(fèi)者可接受的“最后一公里”配送模式選擇策略方法。然后通過設(shè)計(jì)問卷進(jìn)行調(diào)研，研究分析了消費(fèi)者對(duì)于生鮮物流配送的意愿。最后通過“達(dá)達(dá)-京東到家”介紹了一種新的基于共享經(jīng)濟(jì)的生鮮電商物流配送方式-眾包配送。

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