季丹勇?樊傳浩

隨著黨中央不斷推進(jìn)國(guó)企深化改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是目前國(guó)企改革的任務(wù)和方向。而水利工程建管國(guó)企肩負(fù)水利民生，在進(jìn)入運(yùn)行管理轉(zhuǎn)型階段，對(duì)員工貢獻(xiàn)及價(jià)值的考核具有特殊性。本文采用訪談法、德爾菲法，以南水北調(diào)中線水源公司為例，構(gòu)建了國(guó)企員工績(jī)效考核指標(biāo)體系，從產(chǎn)出指標(biāo)、過程指標(biāo)、投入指標(biāo)三方面對(duì)員工進(jìn)行全過程考核。經(jīng)過三輪專家反饋統(tǒng)計(jì)，得到二級(jí)指標(biāo)9個(gè)，三級(jí)指標(biāo)66個(gè)。該指標(biāo)體系可操作性強(qiáng)，有利于實(shí)現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)和價(jià)值分配相匹配，同時(shí)，可為同處在轉(zhuǎn)型時(shí)期的水利工程建管國(guó)企績(jī)效考核改革提供一定的指導(dǎo)。

截至2018年，全國(guó)水利、環(huán)境和公共設(shè)施管理單位總數(shù)67044個(gè)，從業(yè)人員191.3萬人，資產(chǎn)總計(jì)55022億元1。自2014-2017年，南水北調(diào)中線工程累計(jì)入渠水量106.85億立方米，惠及北京、天津、鄭州等沿線19座大中城市、5310多萬居民2。隨著南水北調(diào)中線工程建設(shè)期告一段落，水利工程建管國(guó)企進(jìn)入運(yùn)行管理轉(zhuǎn)型階段。對(duì)于在建設(shè)期長(zhǎng)期奉獻(xiàn)的員工，在轉(zhuǎn)型時(shí)期其貢獻(xiàn)和價(jià)值考核具有特殊性，因此探索運(yùn)行管理階段工程管理人員的績(jī)效考核新路徑便顯得尤為重要和必要。

基于上述分析，本文從水利工程建管國(guó)企視角切入，以南水北調(diào)中線水源公司為研究對(duì)象，探索公益類國(guó)企績(jī)效改革的出路，以期持續(xù)激發(fā)運(yùn)行管理轉(zhuǎn)型期員工的積極性、改善員工績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效的提升。

一、設(shè)計(jì)與思路

（一）中線水源公司概況

水利部于2004年8月組建了南水北調(diào)中線水源有限責(zé)任公司，公司作為南水北調(diào)中線水源工程建設(shè)的項(xiàng)目法人，負(fù)責(zé)丹江口大壩加高、丹江口庫(kù)區(qū)征地移民、工程運(yùn)行管理專項(xiàng)等工程建設(shè)及供水管理等工作。公司屬正司（局）級(jí)單位，下設(shè)辦公室、計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、黨群工作部（人力資源部）、工程管理部、供水管理部、庫(kù)區(qū)管理部7個(gè)部門。公司現(xiàn)有員工70人，其中管理崗位員工（干部）50人，包括領(lǐng)導(dǎo)班子8人（正司局級(jí)3人，副司局級(jí)5人），中層領(lǐng)導(dǎo)15人（正處級(jí)8人，副處級(jí)7人），科員27人（主任科員17人，副主任科員4人，科員6人）。根據(jù)工作需要，公司聘用輔助崗位員工20人。

（二）中線水源公司代表性

中線水源工程具有項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)、投資大、社會(huì)效益大于經(jīng)濟(jì)效益等特征，與水利工程建管企業(yè)具有共性。2014年12月南水北調(diào)中線工程正式通水，標(biāo)志著南水北調(diào)中線工程建設(shè)期結(jié)束，公司轉(zhuǎn)而進(jìn)入工程建設(shè)期運(yùn)行管理新階段，公司職能更加側(cè)重于有效管理和流暢運(yùn)營(yíng)，導(dǎo)致員工的重點(diǎn)職能要求偏向發(fā)生改變。為履行好工程建設(shè)期運(yùn)行管理各項(xiàng)職責(zé)，當(dāng)前和今后一段時(shí)期，中線水源公司還將面臨組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、崗位優(yōu)化設(shè)計(jì)和人員有效配置等轉(zhuǎn)型問題。中線水源公司面臨的轉(zhuǎn)型時(shí)期績(jī)效考核優(yōu)化難題，在商業(yè)二類水利工程管理單位中具有典型性和代表性。

（三）設(shè)計(jì)思路

本文采用案例分析法、訪談法、德爾菲法，構(gòu)建了基于IPO的員工績(jī)效考核指標(biāo)體系。首先，選取研究對(duì)象。本文選取南水北調(diào)中線水源公司這個(gè)極具轉(zhuǎn)型時(shí)期代表性的公司作為研究對(duì)象，深入了解該公司的具體概況。其次，進(jìn)行實(shí)地訪談?wù){(diào)研，通過與各層次的員工進(jìn)行訪談，從中提煉歸納出員工績(jī)效考核部分指標(biāo)，并根據(jù)南水北調(diào)中線水源公司的現(xiàn)有資料，整理完善指標(biāo)庫(kù);接著，采用德爾菲法對(duì)指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)進(jìn)行三輪專家修正和完善。隨后，本文探討了基于IPO的全過程績(jī)效考核模型在組織運(yùn)行發(fā)展全過程的運(yùn)用，兼具科學(xué)性與藝術(shù)性。最后，對(duì)本文的創(chuàng)新性、存在不足進(jìn)行闡述。

（四）理論基礎(chǔ)

本文秉承系統(tǒng)性原則、科學(xué)性原則和可行性原則，構(gòu)建了績(jī)效考核和評(píng)價(jià)診斷的一個(gè)體系，如圖2.1所示。基于IPO的績(jī)效考核模型可以看作是一種機(jī)制，通過對(duì)投入指標(biāo)、過程指標(biāo)、產(chǎn)出指標(biāo)的全過程診斷與反饋，以識(shí)別影響員工績(jī)效的因素。

1.投入指標(biāo)

投入是指員工進(jìn)行工作可用的資源。在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，投入指標(biāo)是用于評(píng)價(jià)員工工作的各方面投入的情況，主要考慮的是員工心理因素。投入指標(biāo)共分為三個(gè)層面：組織投入、部門投入、員工投入。在組織層面和部門層面的投入因素都會(huì)影響到員工投入層面。

2.過程指標(biāo)

評(píng)估員工過程中的績(jī)效，而不是僅僅在得到令人不滿意的成果后才了解員工的問題。過程指標(biāo)是員工如何在物質(zhì)資源的支持下產(chǎn)出令人滿意的績(jī)效，指向員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的完成情況，以定期獲得員工有效過程或無效過程的證據(jù)，來保證員工目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致性。

3.產(chǎn)出指標(biāo)

產(chǎn)出是指員工工作的成果。國(guó)企員工績(jī)效考核的產(chǎn)出指標(biāo)用于衡量員工預(yù)期目標(biāo)的完成情況，通常考核員工的生產(chǎn)性成果是否達(dá)到了數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)可接受結(jié)果的考核。針對(duì)帶團(tuán)隊(duì)人員，產(chǎn)出指標(biāo)要求對(duì)當(dāng)前下屬團(tuán)隊(duì)或員工管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行考核，即員工管理指標(biāo)。

二、資料與方法

德爾菲法又名專家意見法或?qū)＜液冋{(diào)查法，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家小組成員之間不得互相討論，只進(jìn)行反復(fù)填寫問卷，集結(jié)問卷填寫人的共識(shí)以及搜尋各方意見。德爾菲法實(shí)施步驟共分為以下五步：

（一）指標(biāo)初步甄選

為了提煉出能夠客觀衡量員工績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)，在2017年6月-7月，作者在中線水源公司進(jìn)行實(shí)地訪談?wù){(diào)研，根據(jù)設(shè)計(jì)好的訪談提綱與員工進(jìn)行交流，從員工的表述歸納出部分具體指標(biāo)，如表1所示。由于篇幅限制，僅列出部分語(yǔ)句及歸納指標(biāo)。

基于訪談資料歸納得出的績(jī)效考核指標(biāo)，并結(jié)合公司現(xiàn)有資料，初步形成了國(guó)企員工績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)，共包括73個(gè)指標(biāo)，如表2所示。其中產(chǎn)出指標(biāo)是對(duì)所有部門所有類型員工的一個(gè)歸納，具體使用時(shí)要依據(jù)部門注意區(qū)分。

（二）組成專家小組

根據(jù)專業(yè)背景和工作成就邀請(qǐng)17位高校人力資源管理專家、在校博士生、公司高管及負(fù)責(zé)績(jī)效管理的一線員工組成了德爾菲法專家組，專家組成員的構(gòu)成情況如表3所示。