何伊凡

將時間調(diào)回到1994年，香港華懋董事長龔如心來到了位于河南中南部的小城漯河。龔如心有“亞洲第一女富豪”之稱，你可能對她另一個綽號印象更深刻，就是“小甜甜”。她年過50依然扎羊角辮、穿超短裙，但談起生意來，小甜甜就成了小辣椒。

華懋與漯河當(dāng)?shù)仄髽I(yè)雙匯共同組建了“華懋雙匯實業(yè)有限公司”，還在國家工商局注冊的全國肉類加工行業(yè)最大合資公司。龔如心提出要改變雙匯的商標，她遇到了一個極為強硬的對手：雙匯創(chuàng)始人萬隆。

小甜甜表示愿意為此付出三個億，萬隆不屑一顧：再多錢也不賣。龔找到各種關(guān)系給萬隆施加壓力，發(fā)現(xiàn)誰也拗不過他。

后來龔如心又提出擴大股權(quán)到50%以上，萬隆不肯放棄控股權(quán)，兩人當(dāng)場鬧翻。萬隆放言，如果龔如心堅持增加股份，可以從雙匯撤出。龔如心當(dāng)場大怒，稱“永遠都不會撤股，你讓我撤股我就去告你們?！?/p>

據(jù)說，龔如心曾在華懋雙匯廠區(qū)內(nèi)挖了一個直徑3米、深9米的大坑。龔和一個香港風(fēng)水先生下到坑底，埋了一個法器，然后添上土，灌上水泥。至今，也沒有人知道里面埋的是啥。

2007年4月3日，龔如心在香港養(yǎng)和醫(yī)院病逝，享年七十歲，這個謎團也就隨斯人而去。龔如心傳奇一生，曾陷入“世紀爭產(chǎn)案”，最后還是完勝，在這個河南小城，她遭遇了罕有的挫折。

一

對萬隆而言，龔如心可能有點面目模糊，在他戰(zhàn)斗的一生中，小甜甜算不上真正對他造成了困擾的對手。

可強悍如萬隆，也難免受到家事的困擾，特別當(dāng)家事與公事攪在一起。

2021年6月17日，雙匯食品母公司——萬洲國際[HK00288]突然宣布，罷免萬洪建集團執(zhí)行董事及副總裁等所有公司職務(wù)，原因是“對公司財產(chǎn)做出不當(dāng)攻擊行為”。

萬洪建不是別人，正是萬隆長子，他已52歲，看上去簡直是中年版的萬隆，連禿頂都頗為相似。

萬洪建并不甘心出局，他7月中旬自己發(fā)朋友圈爆料，稱所謂的攻擊行為，是2021年6月3日，他在萬隆辦公室談到一個高管任職問題，提出個人建議時，與萬隆意見相左，被萬隆訓(xùn)斥。萬洪建情緒激動，以拳頭砸向靠墻的房門，用頭撞擊玻璃墻柜，宣泄心中憤懣，隨即被保鏢等人摁倒在地，滿頭血跡，萬隆要求拍照取證。

8月12日，萬洲國際公告稱，萬隆辭任公司行政總裁，不過仍將留任公司執(zhí)行董事、董事會主席、提名委員會主席、食品安全委員會主席及風(fēng)險管理委員會主席。執(zhí)行董事郭麗軍獲委任為行政總裁，以繼任萬隆職務(wù)。萬隆次子萬宏偉獲委任為執(zhí)行董事兼董事會副主席。

萬洪建看起來意難平，他頻頻發(fā)聲，痛斥萬隆的專權(quán)與霸道，以及雙匯戰(zhàn)略上的失誤。

最新公告頒布后，他又稱，“恭喜弟弟，也會給他發(fā)一個祝福信息，同時提醒他以后在這個位置上的三個注意事項：不說話！不說話！不說話！”

萬洪建強調(diào)道，雙匯第二號人物，離父親權(quán)位太近，極其危險，所以要步步小心，言語謹慎，最好不說話！

很難看出這是一條祝福。

這真是太有畫面感的沖突，在普通家庭都難以發(fā)生。家族矛盾、父子爭權(quán)、血濺內(nèi)廷、太子被廢、次子上位，在這家全球最大的肉類企業(yè)，全都上演了。

萬隆今年已81歲，比任正非還大4歲，比宗慶后大5歲，他曾身兼港股萬洲國際和A股雙匯發(fā)展[000895]兩家上市公司董事長，一手締造了千億帝國——2020年，萬洲國際營收255.89億美元，雙匯發(fā)展?fàn)I收738.63億元。

二

在中國企業(yè)界，有幾位傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家，如萬隆，如沙鋼創(chuàng)始人沈文榮，如已去世的山東魏橋集團創(chuàng)始人張士平。他們低調(diào)沉默，但行事強悍，雖然草根出身，風(fēng)云際會下也參與過國際大并購，兼具戰(zhàn)略家的大視野和老農(nóng)般的狡黠，他們努力引進現(xiàn)代企業(yè)制度，但也都在自己的帝國中建立了不容置疑權(quán)威。

萬隆在漯河當(dāng)?shù)?，素有“頭發(fā)很少，頭皮很硬”之稱。他從相對封閉、市場經(jīng)濟不發(fā)達的中原地區(qū)起家，把一個虧損的小肉聯(lián)廠，做成了世界第一，靠的就是一股“硬”氣。

他是土生土長的漯河人，他出生在1940年的亂世，少年時吃了上頓沒下頓。高中還沒畢業(yè)，就入伍成了一名鐵道兵，復(fù)員后進入漯河肉聯(lián)廠，從辦事員開始，后來做辦公室主任、副廠長。

1984年，漯河肉聯(lián)廠全部家當(dāng)只有一座3000噸的冷庫、一座日加工500頭生豬的車間和一座煉油坊，固定資產(chǎn)468萬元，虧損卻有580萬元。就在這一年，國家取消生豬統(tǒng)購統(tǒng)銷的政策，肉聯(lián)廠只能自找活路。老廠長準備調(diào)走，臨行前推薦當(dāng)時的副廠長萬隆做代理廠長。

萬隆起初拒絕，主要是當(dāng)時廠里還有幾個副廠長，年齡都比他大，也在爭這個位子，如果他是任命的代理廠長，上來也搞不定。后來老廠長發(fā)火，非讓他接任不可，萬隆索性請假一個月，用這段時間他要翻新房子。

這一年7月，就在他修房子時，800多名職工幾乎將全票投給了他。

上臺之后，萬隆立刻展示霹靂手段，把所有副廠長都換掉了。市長拍著他的肩膀說：老萬啊，這些廠長你不能都換完了。

直到如今，你走進雙匯老家屬區(qū)，一些年齡大的工人談起萬隆，對他的一個評價就是“手硬”，想到做到，絕不容情，后來和他一起創(chuàng)業(yè)的副總都讓他親手拿掉過幾個。

可在計劃經(jīng)濟年代，肉聯(lián)廠油水大，偷肉的人特別多，一頭豬能偷出去三分之一。萬隆曾在大會拍桌子，即使如此，還有人偷，只是過去大搖大擺，如今小心翼翼。有人把肉裝在雨靴里，女工更有創(chuàng)意，把肉裹在衣服里，假裝孕婦。萬隆索性每天下班時站在大門口檢查。他曾經(jīng)一次開過15個人，小小的漯河為之震動。公安局長都來找他：老萬，你一次開除這么多人，要和我打個招呼啊。

沒幾天，萬隆連一位重要市領(lǐng)導(dǎo)的侄女也開除了，這一次，他提前和這位市領(lǐng)導(dǎo)打了招呼，告訴對方：你這個侄女不好好干，當(dāng)倉庫保管員把東西都賣了，裝進了自己腰包。該領(lǐng)導(dǎo)比較開明，讓他“該咋辦咋辦”。

他并非有勇無謀，市里曾想給肉聯(lián)廠派幾個干部過來，萬隆一口答應(yīng)，誰來都歡迎，但有個前提，無論哪一級干部來了都要先下車間，做調(diào)度，做好了再做車間主任、副廠長。干部們以為是鍍鍍金，走個過場，可萬隆不是這么想的，他順水推舟，假戲真唱。上面派來的干部們到車間后白班夜班都要上，三天下來對方就自動走人了。

他本來就強悍的性格獲得了強化——因為他不敢軟，已經(jīng)得罪了太多人，要是沒有把企業(yè)搞好，他的下場比誰都慘。

上任第二年，他搞議價豬收購，每斤豬價格比統(tǒng)購價上浮三分錢，還把廣告貼在四周城鎮(zhèn)，這一下把遠近豬源都吸引來了，肉聯(lián)廠人歡豬叫，此刻，省里傳來消息，說他私抬物價，搞亂了市場，讓他本人去省里匯報。

當(dāng)?shù)刈骷谊惤饷裨谝黄}為《壯志行》的報告文學(xué)中記錄了當(dāng)時“三堂會審”的場面。領(lǐng)導(dǎo)們見了他氣就不打一處來，萬隆體現(xiàn)出了自己的智慧，不等別人開口，他先匯報成績：每年8月份都是生產(chǎn)淡季，工廠停產(chǎn)，工人放假，光工資和各項費用開支就十八九萬，而搞議價豬收購之后，這一年8月企業(yè)凈盈利兩萬。

有的領(lǐng)導(dǎo)依然不滿，提醒萬隆，“這件事應(yīng)該先打個招呼，等等上面的精神再說?！?/p>

萬隆反將一軍：如果你們上級不準搞，可以發(fā)個文件，企業(yè)發(fā)生的虧損均由省公司負責(zé)，我現(xiàn)在就停下來。這一下，領(lǐng)導(dǎo)也無話可說，允許他搞議價豬收購試點。

當(dāng)年冬天，中央宣布價格改革，物價隨之上漲。當(dāng)?shù)啬彻芾聿块T給肉聯(lián)廠下達通知，計劃儲備1500噸豬肉，不經(jīng)批準，一噸也不能調(diào)出。

領(lǐng)導(dǎo)意圖是囤積白條豬，春節(jié)時拋出賣個高價。萬隆根據(jù)調(diào)研自己得出結(jié)論，如果不能及時外銷，春節(jié)后豬肉價格將大跌。他表面上沒有反抗，豬肉塞滿了冷庫時，恰好氣溫驟升。他禮貌地將主管領(lǐng)導(dǎo)請來“視察存儲任務(wù)完成情況”。外面陽光普照，里面豬肉堆積如山，領(lǐng)導(dǎo)也發(fā)現(xiàn)，這樣下去不到春節(jié)豬肉就會變質(zhì)，主動提出盡快把豬肉處理掉。

其實萬隆早有準備，他只用四天就把1000噸凍肉送到客戶手中，春節(jié)之后，生豬價格果然大跌。

三

在數(shù)個重要關(guān)頭，萬隆都曾逆流而上，他認定中國將進入一個由市場決定的時代，自己必須狂奔才能趕上節(jié)奏。

國內(nèi)賣豬難時，他壯著膽子投資分割肉車間，獲得出口資格，接下了出口蘇聯(lián)的分割肉訂單。蘇聯(lián)解體后，企業(yè)失去出口市場，萬隆焦慮極了。有一次他坐火車，看見對面旅客吃火腿腸，那時這還是個新鮮玩意兒，回到工廠后他就要上馬這個項目。

該項目投資高達1600萬，等于押上幾年來積攢下的身家，而且國內(nèi)已有春都、雙鴿等品牌，萬隆從日本、德國、瑞士、丹麥、奧地利買來世界一流的自動化設(shè)備，并把質(zhì)檢員權(quán)力提高到了廠長之上。

這才有了今天的雙匯火腿腸，1992年“雙匯”火腿腸訂貨現(xiàn)場，當(dāng)場簽了8000噸訂貨合同。這一年萬隆52歲，也就是他讓長子出局的年齡，硬氣如他，居然落了幾滴淚，其中甘苦可想而知。

到1990年代中期，雙匯的名氣已經(jīng)比漯河還響，漯河每年春節(jié)晚會雙匯都是大贊助商，有一次藝術(shù)團給雙匯寫了個節(jié)目，按照萬隆要求，各種地方戲曲都來一點，最后還加了段他在國外考察時看到的迪斯科。節(jié)目總長達到26分鐘，主辦方不同意，要求把這個不土不洋的尾巴剪掉。萬隆說可以：俺節(jié)目不上，今年也不掏錢了。最后這個節(jié)目還是原樣搬上臺。

結(jié)果正到跳迪斯科時，伴奏帶斷了，沒有音響，現(xiàn)場陷入尷尬的沉默。領(lǐng)舞的小姑娘喊著一、二、三、四，愣是把舞跳完了。

屠宰與肉制品，很容易產(chǎn)生腐敗與權(quán)力尋租，早期屠宰辦與屠宰廠，往往就是“一套班子，兩塊牌子”。雙匯擴張中收購了一些地方肉聯(lián)廠，觸動了很多人的利益。

1997年雙匯兼并了某市的肉聯(lián)廠，當(dāng)?shù)剞r(nóng)民多次堵塞工廠排水道，車間都讓水淹沒。沖突愈演愈烈。以致雙匯的談判代表曾讓不明身份人員扣押起來，打得鼻青臉腫，不準吃飯、喝水、上廁所，萬隆徹夜未眠，手機打光了幾塊電池，終于在夜里10點多鐘才解救出“人質(zhì)”。

四

萬隆如此拼命，以至于很多人都忘記了，雙匯當(dāng)時其實還是國有企業(yè)，100%的股權(quán)都由漯河市國資委持有。管理層經(jīng)過與政府部門多年的交流，雙方獲得了微妙的平衡。

雙匯是萬隆的王國，同時，國有股東也能得到相應(yīng)的回報，雙匯提供了漯河稅收的50%以上。但是，隨著公司的發(fā)展，不可避免要觸及改革中最核心、最隱秘也最驚心動魄的部分—產(chǎn)權(quán)。

2005年雙匯營收已沖到200多億，萬隆提出的新目標是實現(xiàn)“十一五”末期（2010年）肉制品產(chǎn)量進入世界前三強，銷售收入達到500億元。高管開始經(jīng)常問他這樣一個問題：老板，你說咱們天天這樣是給誰干的？

這一年，他65歲，理論上，是國有企業(yè)負責(zé)人退休的最高年齡，3月份，雙匯國有產(chǎn)權(quán)在北交所掛牌，各路資本蜂擁而至。

漯河市政府與雙匯幾乎和JP摩根、華平、香港恒隆、黑石、美國國際集團、新加坡淡馬錫等投資集團，以及中糧等國內(nèi)外數(shù)家實業(yè)企業(yè)都談了一圈。

萬隆讀書不多，但他善于讀人，他在和“高手過招”中掌握了資本市場游戲規(guī)則。

笑到最后的是高盛和鼎暉，公開掛牌三個月后，雙匯和雙匯發(fā)展接連轉(zhuǎn)賣給由美國高盛和鼎暉中國合資的香港羅特克斯有限公司。羅特克斯先收購了海宇投資所持的雙匯發(fā)展25%法人股；七天后，再度收購漯河市國資委所持雙匯集團100%股權(quán)，并由此間接獲得雙匯發(fā)展另外35.715%的法人股。

漯河市政府拿到了20多億真金白銀，從1984年到2005年21年間，國有產(chǎn)權(quán)累計收益達27.6億元，增值414倍，萬隆也贖身成功。

自2005年后，雙匯積蓄的能量就開始爆發(fā)，萬隆引進了經(jīng)理人360度評價體系，他還對此進行了自己的發(fā)揮：每年中層以上干部都要公開述職，幾百人要講20多天，萬隆全程參加。

干部述職時，旁邊放著計時器，每人十分鐘，面前有三塊屏幕，一塊顯示述職者的職責(zé)，一塊顯示業(yè)績，一塊顯示問題。問題不能回避，而且要針對新一年的思路談。他抓住一個點，會問得很深，再加上他熟悉每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。在他面前匯報的人經(jīng)常冬天也滿頭大汗。

其實2005年后的改制并未經(jīng)全功，2010年11月29日，雙匯發(fā)展終于連發(fā)18個公告，公布了一攬子資產(chǎn)重組方案。此方案最重要的兩大信息是：主業(yè)資產(chǎn)將整體注入上市公司，并首次明確雙匯管理層對公司的實際控制權(quán)。

股權(quán)改制漫長而復(fù)雜，在此不做詳述，參與改制的投資者評價他：老萬看起來倔，其實張弛有度，收放自如。就在雙匯由國企變民企，民企變外資，外資又要整體上市，而且即將完成之際，雙匯爆發(fā)了震驚全國的瘦肉精事件。這是他創(chuàng)業(yè)以來遭遇的第一次全國性輿論危機。

五

2011年，在“315”這個敏感的日子，雙匯成為主角。據(jù)中央電視臺報道，含有“瘦肉精”的生豬，流入了雙匯一個分公司。對食品加工企業(yè)而言，安全是最不能碰觸的高壓線，一旦碰上，實力再雄厚的企業(yè)，多年心血也可能瞬間灰飛煙滅。

瘦肉精是行業(yè)普遍問題，但雙匯作為行業(yè)領(lǐng)袖，必須要接受更為嚴苛的考量，他要超越行業(yè)平均標準，完成自我救贖。類似痛苦，那段時期郭臺銘、牛根生、張茵、王石等企業(yè)家都曾面對。

這是代價沉重的提醒：超大型企業(yè)所面對的系統(tǒng)環(huán)境與當(dāng)年在市場上殺出重圍時完全不同，它們和政府、媒體、公眾、競爭對手、投資者的交集越來越多。其中最重要的，就是如何面對日漸成熟的消費者。

當(dāng)時雙匯發(fā)展股價暴跌，銷售額每天損失一個億，從3月16日開始停牌。各地雙匯零售店無人光顧，連在漯河的店面也門庭冷落。

這是我第一次見到萬隆，當(dāng)時他正在雙匯大廈門前散步，戴一頂黑色毛線帽子，穿黑色皮夾克，倒剪雙手，緩緩而行，背影中殘留著壯年時的健碩。這個習(xí)慣，他已堅持了十幾年，每天早、中、晚飯后，每次二十分鐘。不過，他很難完整享用這段時間，總有人湊過來陪他走一段，做簡短匯報。

當(dāng)天散步后，他召開了千人大會，公開鞠躬道歉。有人現(xiàn)場問到接班人問題，他打起了太極，說自己早就想退休了，“按照國家的規(guī)定不是60歲退休嗎？可當(dāng)初在雙匯重組時，幾個市委常委還在講‘賣雙匯不能賣老萬，可見領(lǐng)導(dǎo)對我的要求?！薄笆裁磿r間退，我們的股東，今天也都在，你們回去商量商量，只要需要我退我馬上就退了?！?/p>

第二天，我到了他的辦公室，萬洪建后來就和他在這里發(fā)生了沖突。辦公室墻上掛著幅油畫，油畫上的他扛著一根高爾夫球桿，嘴角掛著專業(yè)選手的微笑。辦公室一角放著微型高爾夫練習(xí)場，另一角放著跑步機。其實他根本不會打高爾夫球，那架跑步機也落滿了灰塵，他真正喜歡的，是桌上的一排小豬模型。

萬隆承認“這確實是生死攸關(guān)的考驗。”“我們過去做幾十億的企業(yè)，現(xiàn)在做到500億、600億，管理思路還用老一套，顯然不行?！?h3>六

2013年11月，我在香港環(huán)球貿(mào)易廣場76層再次看到這個禿頂老人，他戴了一條印滿小豬的領(lǐng)帶。從76層俯瞰，可以看到渡海貨輪穿梭于朝陽灑落的維多利亞港。此刻萬隆的心情，已與兩年前完全不同，他剛剛已完成了一次轟動全球的交易。

這一年9月26日，雙匯國際耗資71億美元完成對全球最大豬肉加工商及生豬養(yǎng)殖商史密斯菲爾德的收購。前者以每股34美元支付大約47.2億美元現(xiàn)金獲得了后者全部流通股，并承擔(dān)后者24億美元債務(wù)。若將交易費用都計算在內(nèi)，雙匯國際為此共付出了75億美元左右的代價。

萬洪建后來在曝料中，談到和萬隆矛盾爆發(fā)的原因之一是他提出“美式產(chǎn)品已被市場證實不是正確的方向，可以拋開不理”，指的就是收購史密斯菲爾德后，萬隆為了使美國公司和雙匯業(yè)務(wù)更加緊密，斥資超過8億元在鄭州建了一個美式工廠，主要生產(chǎn)三類產(chǎn)品：火腿、香腸和培根。萬洪建稱“由于工廠生產(chǎn)成本太高，而且這類產(chǎn)品在中國市場未被廣泛接受，每年都有1-2億元的虧損。”他之前曾離開過一次雙匯，也與反對這次收購有關(guān)。

但是，萬洪建此說法其實是“后見之明”。早在2006年，萬隆就已不甘做一個地方國企龍頭，他這一年就提出了國際化構(gòu)想，彼時雙匯自身不具備這個能力，也沒有找到合適的標的。

2011年瘦肉精事件爆發(fā)，更是讓萬隆感受到了必須“再上一個臺階”。當(dāng)時中國豬肉消費差不多占到全球一半市場，雖然市場還在不斷成長，產(chǎn)業(yè)集中度也可以再提高，但從一些具體條件來看，僅僅依靠國內(nèi)資源來支撐發(fā)展，肯定后勁不足。

雙匯的團隊判斷，就食品安全、產(chǎn)業(yè)鏈條、成本競爭力、工業(yè)化程度等方面而論，中國和發(fā)達國家比較，特別是美國這樣的農(nóng)業(yè)大國，還有很大差距。從2010年到2013年，中國過去三年活豬平均價格是美國的1.7倍左右。

另外，這也與資本退出的通道有關(guān)。雙匯發(fā)展與雙匯集團因涉及同業(yè)競爭、關(guān)聯(lián)交易關(guān)系曾飽受非議，還兩度上演過基金經(jīng)理逼宮雙匯整體上市的事件。2010年前后亦有人猜測，為便于私募股權(quán)基金退出，雙匯集團優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)很可能利用雙匯國際為平臺在香港上市，后來此方案并未成型，但雙匯集團最終與史密斯菲爾德重組，整合為萬洲國際，并推動萬洲國際在2014年8月完成香港IPO，成功募集152億港元。

從2011年開始，雙匯在鼎暉幫助下，先后考察了100多個海外項目，并在2012年接觸到史密斯菲爾德。

本次收購案，是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的雙重游戲，僅用4個月就完成了中國食品企業(yè)迄今為止最大的海外并購，而且短時間內(nèi)獲得42億美元的銀團貸款融資。之后再重組整合萬洲國際港股上市，堪稱中國PE投資史上教科書級的經(jīng)典案例。交易本身自然超過萬隆自身的能力邊界，可此人強悍卻不封閉，一直善用外力，找到雙匯第二增長曲線。

這次收購后，雙匯從單一的豬肉加工商，轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜃畲蟮?、上下游產(chǎn)業(yè)鏈完備的肉類企業(yè)，借助史密斯菲爾德打入國際市場，實現(xiàn)品牌全球化、公司國際化。從數(shù)據(jù)可以看出，通過產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化和經(jīng)營效率提升，萬洲國際成本結(jié)構(gòu)實現(xiàn)優(yōu)化，毛利率從收購前10%提高至收購后的21.6%。

從收購后2013年9月到2016年，萬洲國際有息負債從80億美元逐步下降到29億美元，杠桿率從274%逐步下降到41%。

七

要評價這場大收購的成敗，不能只看一個時間切片，現(xiàn)在還遠未到下終極判斷的時候。萬氏父子的真正矛盾，可能也并不僅在于業(yè)務(wù)分歧。萬洪建的另一段話可能更接近內(nèi)心的真實抱怨：

我跟我爸沒有權(quán)力斗爭，跟著他工作三十多年了。我其實一直在小心翼翼夾著尾巴做人，如果要跟他權(quán)力斗爭的話，我從10年前就應(yīng)該開始，一是培養(yǎng)自己的人，二是蓄意奉承他，我了解他，肯定能讓他很高興。

我拿什么和他進行權(quán)力斗爭呢？我沒有任何資本、力量、可以借用的第三方勢力，來跟他進行斗爭。我沒有在公司里提拔過一個人，也沒有權(quán)力去決定任何人的工資待遇，這里面根本不會有什么權(quán)力斗爭，不是一個級別的，不是一個檔次的。

萬隆一面希望建立更加體系化的制度，讓雙匯不依靠他個人權(quán)威運轉(zhuǎn)，另一方面他又主張強人管理。當(dāng)一個強勢領(lǐng)導(dǎo)者角色與強勢父權(quán)角色疊加，他難免會與兒子發(fā)生沖突。

過去十年中，萬隆并沒有像美的何享健一樣，培養(yǎng)起職業(yè)經(jīng)理人，將家族的利益退回到資本層面，萬洲國際雖然是國際化的公司，可公司實業(yè)部分的運轉(zhuǎn)，還高度依賴萬氏家族。

清代康熙皇帝在位六十一年零十個月，文治武功都達到帝國巔峰，只他在位時間太久，導(dǎo)致父子之間矛盾加劇。太子胤礽曾抱怨，哪有三十幾年的太子，開始逐漸培養(yǎng)了自己的勢力，對康熙皇位的造成威脅，康熙只能兩度廢立太子，之后又引發(fā)九子奪嫡，胤禛登基成為雍正時已經(jīng)45歲，以致過于勤勉，在位十三年就駕崩了。

與萬宏偉，也有過幾次交流，他內(nèi)斂，務(wù)實，對自己的角色有清晰的認知，相比萬洪建，他之前距離公司也較遠?，F(xiàn)在他已走上前臺，不知是否做好了準備。

萬隆曾戰(zhàn)勝過無數(shù)對手，但在最后一個對手面前也難免偶有惶恐，這個對手就是時間。

（來源：盒飯財經(jīng)）