夏福斌,林 忠

(1.黑龍江大學 經濟與工商管理學院,黑龍江 哈爾濱 150080;2.東北財經大學 工商管理學院,遼寧 大連 116025)

一、 引 言

在經濟全球化和信息科技高速發(fā)展的時代，為了應對外界日趨激烈、快速變化的競爭，企業(yè)需要員工獻計獻策[1]，積極主動地提出有價值的建議、想法和意見來改善組織現狀幫助組織發(fā)展[2]。員工的這種建言作為組織重要的智力資源源泉，不僅能提升組織決策質量[3]和組織績效[4]以及促進組織學習和創(chuàng)新[5]，還能提高建言員工自身的職場地位[6]和個人績效[7]，增加他們的價值感、公平感以及滿意感[4]。

硬幣有正反兩面，建言對建言者而言，有時也會給自己帶來一定的風險和危害。研究發(fā)現，上司拒絕或忽視建言，建言員工會經歷挫敗感[8]。而且，員工建言的內容和方式不當還會引發(fā)上司反感并損害與上司的關系[9-11]，甚至會遭受到低的績效評估和晉升受阻[12]。因此，員工能否做出建言取決于個人成本收益分析和權衡的結果[13]。

然而，員工建言的風險不只是這些已被研究證實的來自管理者的拒絕和懲罰，在管理現實中，同事漠視、不尊重以及言語侮辱等無禮對待建言員工的情況也時有發(fā)生。雖然建言對組織發(fā)展有著積極的建設作用[11]，但其本質是一種挑戰(zhàn)現狀和尋求改變現狀的行為[14]。這種改變現狀的行為，既可能為同事帶來機會和幫助，也可能會給同事帶來麻煩和額外的負擔，甚至會使同事利益受損。所以，有的同事可能會把改變現狀的建言視為一種對自己的威脅，認為建言員工是麻煩制造者。這樣，在一定條件下，有時同事難免會對嘗試改變現狀的建言員工有負面認知并因而消極對待這些員工。

那么，在什么條件下建言會導致同事消極對待，以及其內在機制是什么？根據文獻檢索，同事消極對待員工建言的發(fā)生條件和機制，目前還缺乏這方面的探索研究工作，在理論方面和實踐方面都有必要對這一問題進行深入研究。具體而言，對同事消極對待員工建言的發(fā)生條件和機制進行深入研究，能幫助我們從管理者和同事兩個角度比以往更全面地認識和理解員工建言的多重風險，一方面這能促進現有研究探索“建言的同事反應”這一新的研究方向，進而從新角度豐富員工建言的研究成果，另一方面它對于組織防范建言風險以及促進員工建言具有重要的管理實踐價值。

二、 理論基礎與研究假設

(一) 員工建言與逢迎上司

依據歸因理論[15]，當有員工做出建言行為時，他或她的同事會試圖解釋和判斷他或她這么做的動機?，F有文獻指出，員工建言動機可以分為兩類：一種是有利于他人或組織的親社會動機，另一種是為了獲取個人工具性回報的印象管理動機[16]?？梢姡ㄑ孕袨榧饶鼙煌職w因為利他動機，也有可能被歸因為利己動機。在后一種歸因中，他們會把這些建言行為看作一種印象管理行為。

印象管理行為能夠提升自己在他人眼中的印象，其背后的動機是服務于個人利益，包括逢迎、自我推銷和示范等行為[17]。其中，逢迎上司是一種常見的員工對上司做出的印象管理行為。通過逢迎上司，員工能塑造自己在上司心目中的好形象，拉近與上司的關系，從而獲得更高的績效評估以及更多的晉升機會[18-19]。由此不難看出，在后一種歸因中，同事會猜忌建言行為背后的動機，認為這些行為是出于自利動機而執(zhí)行的，是一種討好上司的手段，其目的在于取得組織與上司的良好印象來進一步獲取利益。這些分析表明，員工建言能被其同事視為逢迎上司?；谶@種可能性，本研究提出假設1：

H1：建言者的建言行為與同事感知到的其逢迎上司行為正相關。

(二) 逢迎上司與消極對待

員工通過逢迎上司來獲取高的績效評估和職業(yè)成功，這在同事看來是一種不正當的競爭行為。一方面，依據公平理論，他們會對這種不道德競爭后果產生強烈的不公平感。另一方面，逢迎上司使得逢迎者在組織資源方面獲取的競爭優(yōu)勢會威脅到同事，使他們形成危機感。而且，與拍馬屁和撒謊式討好等方式的逢迎上司不同，員工使用建言這種積極行為逢迎上司，在上司眼中帶有“真誠”的性質，更易打動上司，因而更能獲取想要的結果[20]。這樣，建言者逢迎上司能給同事帶來更大的不公平感和危機感。因此，面對這些負面情感和危機的挑戰(zhàn)，同事難免會對建言者做出忽視、拒絕甚至謾罵等侵犯行為。同事無禮對待建言者有兩個目的，一是補償自己[21]，希望通過一些傷害行為來逼迫建言員工放棄建言，以消除自己遭受的“不公平”對待。另一個目的是，同事對于建言員工的無禮對待可能僅出于純粹的懲罰和報復動機，來發(fā)泄自己內心不滿?；谶@一點，本研究提出如下假設：

H2a:同事感知到的建言員工逢迎上司行為與同事對其的無禮行為正相關。

H2b：建言者的建言行為通過同事感知到的其逢迎上司行為，間接的正向影響建言者遭受的同事無禮對待，即同事感知到的其逢迎上司行為在兩者關系中起到中介作用。

(三) 組織政治感的調節(jié)作用

需要指出的是，不是所有同事都會把建言行為視為逢迎上司行為，并因為這種歸因而無禮對待建言員工。換句話說，同事把建言行為視為逢迎上司行為以及因為這種歸因無禮對待建言員工，這兩種情形被觸發(fā)可能需要一定的條件，這可能與其自身對組織內政治行為的感知有關。組織政治行為是員工為實現短期或長期利益的一種自利行為，它對其他員工和組織往往有著負面影響[22]。組織政治感反映了組織成員對其他成員政治行為的感知程度，是對組織中自利行為發(fā)生情況的一種主觀評價和感受[23]。這種主觀政治感常常會引導自己對他人行為的解釋和判斷，也能影響到自己對對方的態(tài)度和行為[24]。

政治行為常常發(fā)生在組織資源的爭奪和利益的分配中[22]，因此高政治知覺往往意味著員工感知到組織其他成員為了獲取組織資源而做出政治行為的情形具有普遍性。這種高組織政治感會使其意識到在其他人都在使用政治行為爭奪組織資源的情況下，自己會因為這些政治行為失去有價值的組織資源和個人利益受損，也因此無法得到預期回報,這時自己就會產生不安全感[25]和工作焦慮[26]，以及也會失去對其他人的信任[27]。在這些因素的綜合作用下，員工往往會做出對自己有利的他人行為歸因，并因此做出傷害越軌者(行使政治行為的人)的行為來保護自己利益和發(fā)泄自己心中的不滿。這意味著，在高組織政治環(huán)境中，員工會有很大可能性相信其他人無論做什么都是為了和自己競爭有限的組織資源，即使是大家心目中公認的“好行為”，也是出于私心，也是為了他們能在組織資源爭奪中獲勝。因此，對于工作場所出現的建言行為，高組織政治感員工會選擇性忽視建言行為有利于組織發(fā)展的這一積極面，反而把它視為對自己而言是一個不利的事件，認為建言者通過建言行為討好上司來使他們在組織資源競爭中處于有利位置。高政治感員工這種自己因他人建言行為處于資源爭奪劣勢的想法，使他們比低政治感員工更容易猜忌他人，更可能認為他人建言行為是一種為討好上司使個人獲利的逢迎行為，并因而更可能會無禮對待建言員工，以此期望制止對方的建言行為讓對方失去因建言而獲取的競爭優(yōu)勢，以及懲罰和報復對方。這說明，一方面，組織政治感能調節(jié)員工建言與逢迎上司的關系，員工的建言能被高政治感同事視為逢迎上司的行為。另一方面，組織政治感能調節(jié)逢迎上司與無禮對待的關系，逢迎上司能引起高政治感同事對建言員工做出無禮行為。基于上述分析，我們提出如下假設：

H3a：當同事政治感高時，員工的建言與同事感知到的其逢迎上司行為正相關。

H3b：當同事政治感高時，同事感知到的建言員工逢迎上司行為與同事對其的無禮行為正相關。

(四) 員工建言導致同事消極對待的一個有調節(jié)的中介模型

如前所述，依據歸因理論，員工建言可能會被同事視為逢迎上司行為，并因而被他們無禮對待。由此可見，員工建言會間接地引起同事對自己的無禮行為，同事眼中的他或她的逢迎上司行為在兩者關系中起到中介作用。更進一步，并不是所有同事都會把建言行為看作逢迎上司行為，并因而無禮對待建言員工，能否產生這種歸因并做出無禮行為與該同事對組織政治知覺密切相關。換言之，與低組織政治感同事相比，高組織政治感同事更可能做出這種歸因和無禮對待建言員工。綜上，建言員工的建言行為能被同事感知為逢迎上司行為，并通過這種歸因的中介作用間接地正向影響該同事對自己的職場無禮行為，但這種間接影響受到同事組織政治感的正向調節(jié)影響。具體而言，高組織政治感同事會把建言員工的向上建言視為逢迎上司行為，并因此無禮對待建言員工?；诖?，本文提出如下研究假設：

H4：同事組織政治感正向調節(jié)被感知逢迎上司行為的中介效應，當同事政治感高時，建言員工的建言行為通過同事感知到的其逢迎上司行為的中介作用與同事對自己的無禮行為正相關。

由此，本研究提出了圖1所示的一個員工建言行為導致同事無禮對待的一個有調節(jié)的中介模型。

圖1 本研究的理論模型

三、 研究設計

(一) 收據搜集

本研究對遼寧省8家企業(yè)共385名員工進行了問卷調查。采用兩時點收集數據的方式來減少同源方差，時間間隔為2周。在調查時點1，對調查對象的個人基本信息和組織政治感進行測量，并請調查對象隨機選取一名同事評價這名同事的向上建言。在調查時點2，測量調查對象感知到的上次所選同事的逢迎上司行為和自己對該同事無禮行為。通過匹配前后兩次數據,共得到319套有效問卷，有效回收率82.9%。其中，男性占42%，35歲以下占85%，本科及本科以上學歷占70.6%，工作年限低于5年占74.6%。

(二) 變量測量

本研究所采用的量表均來自國內外成熟量表，采用李克特5點計分(1=非常不同意，5=非常同意)，由被調查員工自評，具體量表如下：

向上建言量表。使用了段錦云等(2017)[28]改編自Liu等(2010)編制的建言量表中的向上建言量表，共9個項目，典型項目如“對于工作中可能出現的問題，他/她會向上司提出建議”。該量表在本研究的內在一致性系數α為0.86。

逢迎上司量表。使用了Bolino和Turnley(1999)[29]開發(fā)的印象管理行為量表中的逢迎上司子量表，共4個項目，典型項目如“贊揚上司的成就，這樣上司會認為他/她是個好人”。該量表在本研究的內在一致性系數α為0.81。

組織政治感量表。使用了Hochwarter等(2003)[30]開發(fā)的組織政治感量表，共6個項目，典型項目如“公司內有很多自私的行為”。該量表在本研究的內在一致性系數α為0.91。

無禮行為量表。使用了Cortina等(2001)[31]開發(fā)的無禮行為量表，共7個項目，典型項目如“在職業(yè)友情中無視或排斥他或她(如在社交對話中)”。該量表在本研究的內在一致性系數α為0.92。

控制變量。本研究測量了性別、年齡、工作年限和教育程度人口學變量，并將其作為控制變量。

(三) 數據分析方法

首先，我們使用Mplus 7.4軟件，采用驗證性因子分析來研究變量間的區(qū)分效度。其次，采用層級回歸法分別對理論模型進行中介效應和調節(jié)效應的檢驗以及路徑分析。最后，在SPSS 24.0軟件上，采用Process 3.5檢驗了理論模型的帶調節(jié)的中介效應。

四、 數據分析

(一) 效度以及共同方法偏差檢驗

首先，采用Harman單因素檢驗方法來分析共同方法偏差。結果表明，第一公因子的方差解釋百分比為30.169%，小于40%，說明不存在嚴重的共同方法偏差。其次，采用驗證性因子進一步檢驗共同方法偏差。表1分析結果表明，四因子模型各項擬合指標均優(yōu)于其他備選模型，這個結果不僅說明四個研究變量的測量有較好的區(qū)分效度，同時也說明這些變量的測量不存在嚴重的共同方法偏差。

表1 變量結構效度驗證性因子分析結果

(二) 描述性統(tǒng)計結果

本研究變量的均值、標準差、內部一致性系數α以及相關系數如表2所示。結果表明，向上建言與逢迎上司顯著正相關(r=0.12)，逢迎上司與無禮行為顯著正相關(r=0.26)。這些結果初步驗證了我們的理論預期，為進一步分析變量關系奠定了基礎。

表2 各變量的均值、標準差以及相關系數

(三) 假設檢驗

1.中介作用分析。表3層級回歸分析結果表明，在控制了人口統(tǒng)計變量后，建言員工向上建言正向預測同事感知的其逢迎上司行為(β=0.13,p<0.05,M2)，同事感知的建言員工逢迎上司行為正向預測其遭受的同事無禮行為(β=0.26,p<0.05,M5)，假設H1和假設H2a均得到了支持。接下來，在假設H1和假設H2a成立的基礎上，使用Hayes開發(fā)的PROCESS程序分析同事感知的建言員工逢迎上司行為在員工向上建言與同事無禮對待兩者關系中的中介效應。基于5000次Bootstrap分析結果表明，員工建言通過同事感知的其逢迎上司行為正向影響其遭受的同事無禮行為的間接效應為0.06，95%置信區(qū)間為[0.005,0.112],0不在區(qū)間內,因此同事感知的建言員工逢迎上司行為的中介作用顯著，假設H2b被數據分析結果支持。

表3 層級回歸分析結果

2.調節(jié)作用檢驗。假設H3a提出員工向上建言與高政治感同事感知的其逢迎上司行為存在正向關系。表3層級回歸分析結果表明，建言員工向上建言與同事組織政治感的交互項對同事感知的其逢迎上司行為有顯著的正面影響(β=0.14,p<0.05,M3)，這表明同事組織政治感在建言員工向上建言與同事感知其逢迎上司行為之間的關系中具有顯著的正向調節(jié)作用。為了更詳細地描述調節(jié)作用的模式,明確員工向上建言和同事感知的其逢迎上司行為在不同組織政治感條件下的關系，分別對組織政治感高(高于均值一個標準差)與組織政治感低(低于均值一個標準差)兩種情況下的二者關系作出進一步分析，分析結果如圖2所示。結果表明，當同事組織政治感低時，向上建言對感知的建言員工逢迎上司行為的影響不顯著(β=0.06,p>0.05)，但當同事組織政治感高時，向上建言對感知的建言員工逢迎上司行為有非常顯著的正向影響(β=0.39,p<0.01)。假設H3a得到了驗證，當組織政治感高時，向上建言與逢迎上司行為正相關；當組織政治感低時，向上建言與逢迎上司行為無顯著相關。這一結果表明建言員工向上建言能被高組織政治感同事視為逢迎上司行為，而低組織政治感同事則較難如此。

假設H3b提出高政治感同事感知的建言員工逢迎上司行為與其對建言員工的無禮行為正相關。表3層級回歸分析結果表明，同事感知的建言員工逢迎上司行為與其組織政治知覺的交互項對建言員工遭受的這些同事的無禮行為有顯著的正向影響(β=0.20,p<0.001,M7)，這表明同事組織政治感在同事感知建言員工逢迎上司行為與其對建言員工無禮行為之間的關系中具有顯著的正向調節(jié)作用。為了更詳細地描述調節(jié)作用的模式,明確同事感知建言員工逢迎上司行為與其對建言員工無禮行為在不同組織政治感條件下的關系，分別對組織政治感高(高于均值一個標準差)與組織政治感低(低于均值一個標準差)兩種情況下的二者關系作出進一步分析，分析結果如圖3所示。結果表明，當同事組織政治高時，其感知的建言員工逢迎上司行為顯著地正向預測他們對建言員工的無禮行為(β=0.33,p<0.001)，但當同事組織政治低時，其對建言員工逢迎上司行為的感知對他們向建言員工做出的無禮行為沒有顯著的影響(β=-0.01,p>0.05)。結果表明假設H3b被支持，當同事組織政治高時，其感知的建言員工逢迎上司行為與他們對建言員工的無禮行為正相關，而當同事組織政治低時，其感知的建言員工逢迎上司行為與他們對建言員工的無禮行為無顯著相關。這一結果說明，高組織政治感同事會因為感知的建言員工逢迎上司行為而無禮對待他們，而低組織政治感的同事則很難如此。

圖2 政治感對建言與逢迎上司關系的調節(jié)作用

圖3 政治感對逢迎上司與無禮行為關系的調節(jié)作用

3.有調節(jié)的中介模型檢驗。假設H4提出，同事組織政治感正向調節(jié)被感知逢迎上司行為的中介效應，當同事政治感高時，員工建言通過同事感知到的其逢迎上司行為的中介作用與其遭受的同事無禮行為正相關。在假設H3a和H3b成立的基礎上，本研究使用了拔靴法(Bootstrapping)分析了這個被調節(jié)的中介效應。表4結果表明，當同事組織政治感高時，其感知的建言員工逢迎上司行為的中介效應正向且顯著(γ=0.15,95%的置信區(qū)間為[0.047,0.271])，零不在區(qū)間內；當同事組織政治感低時，其感知建言員工逢迎上司行為的中介作用不顯著(γ=0.00,95%的置信區(qū)間為[-0.013,0.013])，零在區(qū)間內；兩者中介效應差異為0.15，達到顯著性水平(95%的置信區(qū)間為[0.047,0.269]，零不在區(qū)間內)。這個結果證實了假設H4，說明員工向上建言能被高組織政治感同事視為逢迎上司行為，而這些同事會因為這種歸因無禮對待建言員工，但這種情況在低組織政治感同事身上很難發(fā)生。

表4 逢迎上司在組織政治感不同水平上的中介效應值

五、 研究結論與討論

(一) 研究結論

本研究基于歸因理論，分析了員工向上建言導致同事消極對待發(fā)生的條件和機制。為了分析檢驗本研究的有調節(jié)的中介作用理論模型，用兩時點的數據采集方式對319名企業(yè)員工進行了問卷調查。研究發(fā)現，建言員工的建言行為能被同事感知為逢迎上司行為，并通過這種歸因的中介作用間接地正向影響該同事對自己的職場無禮行為。而且，本研究還進一步證實，逢迎上司行為同事感知的這種間接效應是否發(fā)生受到同事組織政治感的正向調節(jié)作用，即這種抵制建言現象只會在高組織政治感同事身上出現，低組織政治感同事很難如此。由此可見，在高組織政治環(huán)境中，對組織有利的“好行為”會被同事猜忌，成為他們眼中的對自己有害的“壞行為”，而且，這種猜忌的心理會引發(fā)這些同事消極對待建言。這一研究發(fā)現揭示了組織政治對員工建言的強大破壞性?？偠灾@些研究結果總體上支持了我們的研究構想，本研究因而可能體現出以下的理論貢獻和管理啟示。

(二) 理論貢獻

在理論研究方面，本研究結果有三個可能的理論貢獻。首先，以往研究僅關注上司對下屬建言行為的積極和消極反應，很少分析來自同事的態(tài)度和反應。因此，本研究前瞻性地初步探索了員工建言來自同事風險，觸及了建言行為的一個新的可能研究領域，為其理論發(fā)展和創(chuàng)新提供了一個新可能方向。其次，從第三方(同事)這一新視角研究建言，為其研究提供了一個新思路?，F有絕大部分組織建言研究都是從行為主體(建言者)和建言對象(上級)的視角進行的，很少從旁觀者(同事)的視角探索員工建言。因此，本文從以旁觀者的視角探究“員工建言遭受同事消極對待”問題所得到的結論中發(fā)現，從這一新的視角進行研究，不僅有助于更為全面深入地理解建言及其風險，同時也為員工建言風險研究提供了一個新的可能，從而拓寬了組織建言的研究視野。最后，基于歸因理論，本研究發(fā)現了同事無禮對待建言員工發(fā)生的條件和內在心理機制，有助于深入地理解員工間的行為關系。組織中員工間行為的相互作用是復雜動態(tài)的，有可能是同事間積極工作行為的相互激發(fā)產生價值擴散效應，也有可能是員工消極工作行為的污染蔓延，還有可能是員工積極工作行為遭受其他同事的打擊報復，等等。因此，本研究的這一發(fā)現，不僅有助于更全面地理解員工建言的風險，也為人力資源管理領域的學術研究更深入探索職場員工間的行為關系提供了一個新的理論拓展空間。

(三) 管理啟示

在管理實踐方面，本研究的結論也有較好的管理價值與啟示。員工建言是一種有利于組織發(fā)展的積極行為。然而，本研究卻發(fā)現，并不是每一個組織成員都歡迎他人作出建言，高政治感同事會無禮對待建言員工。同事無禮對待建言員工不僅會導致建言行為的減少，還會危及企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)管理者需要設計和實施相應的措施或制度，在激發(fā)組織中的建言員工們持續(xù)不斷地作出建言的同時，又要避免他們遭受不必要的來自同事的風險。

首先，本研究發(fā)現同事無禮對待建言員工源于猜忌心理。鑒于此，一方面，管理者可以通過增加員工間的有效溝通，來加強相互間的理解和培養(yǎng)彼此間的積極情感聯(lián)系和信任關系；另一方面，培養(yǎng)和提升員工的工作能力和自信心，引導他們面對工作困難與挫折時作出積極歸因，鼓勵他們采用積極的建設性的方式來面對和處理對自己不利的情境，從而增加員工積極工作行為的發(fā)生。其次，鑒于職場政治對員工建言的危害，企業(yè)管理者需要公平公正對待每一名員工，建立積極向上的企業(yè)文化，來凈化不良的組織氛圍，進而防止組織中政治行為的滋生和蔓延。再次，獎勵建言員工，并幫助他們正確認識自己的好行為及其價值，不會因同事的抵制而放棄建言，為建言行為的持續(xù)發(fā)生提供保障。最后，制定相應的懲罰機制以防止建言員工被同事無禮對待此類問題的發(fā)生。

(四) 研究局限與展望

本研究雖然揭示了員工建言來自同事的風險，高組織政治感同事會因為猜忌歸因消極對待建言，但這僅是初步的探索發(fā)現，它還存在一定的研究局限，需要未來研究進一步完善。其一是研究取樣問題。本研究的樣本僅來自遼寧省的8家企業(yè)，不同環(huán)境(行業(yè))、不同人群的員工建言行為可能會表現出“特有”現象，因此研究結論的外部效度有所局限。今后的研究還應擴大樣本的收集范圍，以進一步檢驗本研究結論是否具有普適性。其二，有兩個原因造成了本研究可能存在一定的同源誤差。一是中介變量逢迎上司感知與結果變量無禮行為采用了同一時點員工報告的數據。二是沒有控制調查對象主觀偏見(如刻板印象)的影響。雖然兩種統(tǒng)計分析方法的檢驗結果表明了本研究的變量測量的共同方法偏差問題并不嚴重，但我們依然認為未來研究有必要使用全循環(huán)設計(Round Robin Design)[32]，以小組形式讓小組中每一個調查對象對其他成員都分別進行評價，以及采用Podsakoff等人(2012)[33]推薦的方法多時點測量研究變量，并運用社會關系模型(Social Relations Modeling, SRM)[32]分析收集的跨層嵌套數據。

最后，雖然本研究考察了組織氛圍調節(jié)影響同事歸因在員工建言與同事無禮行為間的中介作用，但沒有進一步分析領導對同事歸因的重要影響。對此，我們直覺判斷同事與領導關系可能會調節(jié)影響同事歸因，即與領導關系不同水平的同事對員工建言行為歸因可能不同。另一個需要深入挖掘的是不同性質向上建言對同事反應的影響。例如，積極向上建言易被同事歸因為一種迎合上司行為，而消極向上建言則可能被視為一種挑戰(zhàn)上司行為。同事這兩種差異歸因所引發(fā)他們的情感、態(tài)度以及行為反應是迥異的，其內在心理機制也完全不同。但是，這些直覺判斷是否成立還需要在后續(xù)研究中進行深入探索。