王保坤

摘要：房地產(chǎn)成本控制作為園區(qū)開發(fā)企業(yè)開展項目建設(shè)環(huán)節(jié)中主要的工作內(nèi)容，全面貫穿于整個項目施工過程中，為了給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)創(chuàng)造更好的效益，就要充分注重成本控制工作，加大成本控制力度，實現(xiàn)企業(yè)成本控制質(zhì)量的提升，在減少不必要成本投放的基礎(chǔ)上，促進園區(qū)開發(fā)企業(yè)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：園區(qū)開發(fā)企業(yè);開發(fā)成本;成本核算

園區(qū)開發(fā)企業(yè)開發(fā)成本核算是指企業(yè)將為開發(fā)的房產(chǎn)品所支付的全部費用按成本項目進行歸集和分配，最終計算出開發(fā)產(chǎn)品總成本和單位建筑面積成本的過程。開發(fā)成本通常分為六個項目內(nèi)容：土地征用費及拆遷補償費、前期工程費、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費、建筑安裝工程費、公共配套設(shè)施費、開發(fā)間接費。近年來市場上非常火爆的小鎮(zhèn)項目，項目占地面積大，開發(fā)周期長，多采取滾動開發(fā)模式，而且產(chǎn)品類別多樣，各產(chǎn)品之間成本差異非常大。因此，成本核算工作亟需引起園區(qū)開發(fā)企業(yè)的高度重視，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，并積極采取有效的解決方案及對策，規(guī)范核算、強化管理，以實現(xiàn)企業(yè)的成本精細化管控目標。

1.園區(qū)開發(fā)企業(yè)開發(fā)成本核算存在的問題及成因

1.1成本管理體系不健全

園區(qū)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)核算大多采用財務(wù)軟件系統(tǒng)進行了信息化建設(shè)，但針對成本核算的業(yè)務(wù)信息化管理建設(shè)不健全，整體成本控制機制尚待完善。除財務(wù)核算軟件，還需將設(shè)計、施工及營銷各方面工作進行全面整合，根據(jù)項目實際情況建立合適成本核算框架，通過業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)錄入，及時反饋成本核算情況，以便通過核算系統(tǒng)加強成本控制。目前，大多數(shù)園區(qū)開發(fā)企業(yè)的成本核算與其他環(huán)節(jié)系統(tǒng)是單獨的，沒有任何關(guān)聯(lián)性，設(shè)計、工程及營銷等業(yè)務(wù)管理情況未能及時反映到財務(wù)核算中，成本核算結(jié)果也未及時錄入信息系統(tǒng)，導致成本反饋功能有限，影響了企業(yè)成本核算活動的高效開展。構(gòu)建有效的成本核算信息系統(tǒng)，使得成本信息能在項目開發(fā)各個進度節(jié)點得到有效記錄、控制和動態(tài)管控，是園區(qū)開發(fā)企業(yè)亟須加強的工作。

1.2成本分攤口徑不統(tǒng)一

園區(qū)開發(fā)企業(yè)項目成本分為直接成本、間接成本和共同成本。直接成本是專門為特定對象發(fā)生的，如土地成本、建安成本，則直接歸屬該成本對象。在間接成本中，能分清成本對象的直接歸屬該成本對象，不能分清成本對象的則需合理分攤至相應(yīng)成本對象。而那些共同成本無法對應(yīng)專屬成本對象，是為整個小區(qū)或小區(qū)中某幾個特定項目發(fā)生的，往往沒有統(tǒng)一的分攤標準，核算口徑不統(tǒng)一，分攤結(jié)轉(zhuǎn)成本比較隨意，導致行業(yè)之間會計成本核算數(shù)據(jù)的準確性、可比性不夠。

1.3成本管控意識缺失

在財務(wù)管理中，往往存在無法避免和控制的風險，而在傳統(tǒng)的成本控制理念背景下，部分園區(qū)開發(fā)的企業(yè)往往將“節(jié)約”作為工作的重要環(huán)節(jié)，僅關(guān)注生產(chǎn)和制造的環(huán)節(jié)，并沒有從根本上具備成本管控的意識。隨著市場經(jīng)濟快速增長，如果企業(yè)只把重點放在“節(jié)約”，一方面，阻礙了企業(yè)工作中創(chuàng)新思維的形成，另一方面，會局限整體的戰(zhàn)略目標，并對目標的實現(xiàn)產(chǎn)生一定的影響。另外，在成本控制中只將成本的管理放在生產(chǎn)和制造的環(huán)節(jié)，針對后期銷售過程，卻沒有進行合理化成本管控，因此，做好成本管理的各項工作是企業(yè)經(jīng)營的必經(jīng)之路，否則將難以達成所計劃的管理目標。

2.加強園區(qū)開發(fā)產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本核算的對策建議

2.1建立完善的成本核算管理體系

企業(yè)必須加強對成本控制體系認識和建設(shè)，將成本管控落實到項目的建設(shè)過程中的方方面面。根據(jù)企業(yè)自身特點，在項目建設(shè)過程中，貫徹動態(tài)管控指導思想，建立健全成本管控體系，對項目開發(fā)進行事前、事中、事后全方位、系統(tǒng)化管理。比如，在項目建設(shè)前期，就要做好風控、預算等工作準備，將開發(fā)成本、人力成本、資金成本等一系列涉及資金的都要提前做好資金使用計劃，建立目標成本完成情況明細表，在項目建設(shè)過程中做到動態(tài)成本分析，確保動態(tài)成本與目標成本差異不要太大，在項目清算后，核算項目實際成本與目標成本之間的差異，總結(jié)分析原因，完善企業(yè)后期的成本控制體系。在此過程中，還可以發(fā)現(xiàn)各種節(jié)約成本的方法。以精細化管理的方式對成本進行管控，以最優(yōu)的成本獲得更高的企業(yè)效益，不斷提高園區(qū)開發(fā)企業(yè)的抵御風險能力和盈利能力，提升企業(yè)的核心競爭力。

2.2加強成本管控意識

園區(qū)開發(fā)項目中對成本的管控，是一項嚴格的經(jīng)濟效益指標的考核，這個考核結(jié)果不單單是影響到每一個部門以及所有員工的日常工作，同時，還關(guān)乎員工的切身利益。因此，想要從整體上提升園區(qū)開發(fā)企業(yè)的成本管理水平，首先，應(yīng)該強化全員成本管控意識，同時在企業(yè)樹立成本管控理念，將成本管理上升到企業(yè)管理?？茖W規(guī)劃每一筆投入與支出，不僅如此，園區(qū)開發(fā)企業(yè)還應(yīng)注重項目參與單位的利益，科學建立一種共贏模式，在保證本企業(yè)利益的同時，保證其他參與單位的利益，才能更好地推動成本管控工作。

2.3加強市場調(diào)研和可行性研究

由于園區(qū)開發(fā)企業(yè)受市場環(huán)境、國家政策的變化影響大，可以成立專門部門或者有專人進行市場調(diào)研和收集相關(guān)政策，若有必要也可以外聘專業(yè)團隊進行指導，收集行業(yè)數(shù)據(jù)，形成月報讓企業(yè)管理人員了解學習。在進行新項目投資時，成立可行性研究專項小組，組員應(yīng)包括各個部門，各個部門共同參與配合，一同進行可行性分析研究。經(jīng)過充分的市場調(diào)研和全面預算進行可行性分析研究，形成可行性研究報告，有效地降低財務(wù)風險。在全面預算和分析項目情況時，應(yīng)考慮到各種不同的情況，針對各種不同情況制定應(yīng)對措施，而不是單一情況研究分析，企業(yè)需要做到靈活的可行性研究分析。

3.結(jié)束語

為了讓園區(qū)開發(fā)企業(yè)良性發(fā)展，在經(jīng)濟運行中應(yīng)重視財務(wù)風險，通過先進的管理方法建立完善的財務(wù)風險管理和內(nèi)控管理體系，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，不斷加強管理人員財務(wù)風險意識，提高財務(wù)風險管理水平，并加強信息化建設(shè)，以此來降低企業(yè)財務(wù)風險，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]王曉婷.園區(qū)開發(fā)企業(yè)會計核算問題思考及優(yōu)化策略分析[J].時代金融，2018（36）：100+105.

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