鄭嘉璐

多少歲之前創(chuàng)業(yè)才不算晚？三十歲？四十歲？

如果有人快60歲了才開始創(chuàng)業(yè)，你敢給他投錢嗎？

很多投資機構直言不諱，投資是不可能投資的，因為60歲的人大多已經(jīng)失去了學習跟創(chuàng)新奮斗的精神?？墒撬宦牐且囈辉?。

他叫孫振耀，是領教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人暨聯(lián)席董事長，在加入領教工坊之前，他更為人所知的身份是惠普（HP）原全球副總裁、中國區(qū)總裁。

孫振耀加入惠普公司的時候，還是個毛頭小子。

1982年，27歲的孫振耀以工程師的身份進入惠普，在這里一做就是25年。25年里，孫振耀與19位不同的老板共事，更換了十個職位，一路從工程師做到銷售，再到事業(yè)部總經(jīng)理、中國區(qū)總裁、全球副總裁。

常有人問他，惠普這么大一家公司，幾十萬員工，他一個基層的工程師，怎么45歲就當上地區(qū)總裁了。回憶起這段在外企工作的日子，孫振耀說了四個字：“不能任性”。

不能任性，說得再明白點，就是堅守職業(yè)的本分，不是做自己喜歡的事，而要做應該做的事、正確的事。

與孫振耀共事過的上司會對他留下這樣的印象—使命必達。任務交到他手上就能放心，不管多困難，他總得想辦法完成；年初設定的目標，年末他就一定給你實現(xiàn)。接受媒體采訪時，孫振耀直來直去：“老板交代的任務，我的完成率非常高，這是我成功之本?！?/p>

回顧在惠普工作的25年，孫振耀笑稱只有兩個決定是由他個人做的，第一是在27歲到公司應聘，第二是2007年提前退休，在這期間所有的工作調(diào)動、任務分派，全部由公司決定，公司要他去做，他就去做了。

在孫振耀的認知里，當一個職業(yè)經(jīng)理人，最起碼要做到“職業(yè)”。說起業(yè)余跟職業(yè)的差別，他拿藝術家舉例子：業(yè)余的藝術家可以想畫的時候畫，想寫的時候寫，而職業(yè)的藝術家則是有張清晰的時間表，不管有沒有靈感，每天花多久時間創(chuàng)作都是固定的，雷打不動。

孫振耀顯然是那個對照時間表、步步為營的藝術家。

也總有人質(zhì)疑他的做法，公司指派的任務都要拼命完成，可如果公司的決策是錯的呢？執(zhí)行力越高豈不麻煩越大？

孫振耀十分認同惠普公司的文化：公司作出任何決策，員工都可以抱怨，也可以質(zhì)疑，但在質(zhì)疑的同時要提出建議，也就是說不能只有抱怨，還必須提出自己的看法，是一個閉環(huán)的思考。在沒有更好的解決方案之前，孫振耀的選擇就是執(zhí)行，而且是不打折扣地執(zhí)行。

看到現(xiàn)在的年輕人常常抱怨工作、抱怨老板，而沒有做出改變，孫振耀覺得非?？上В驗樗麄兪チ艘粋€寶貴的訓練機會。在北京一所高校演講時，他鼓勵年輕人主動去跟不同的老板做事，并且要改變自己來適應不同老板的風格，“老板永遠是對的”。臺下是篤信“我命由我不由天”的青年學生們，他們感到困惑：這不是人身依附嗎？

孫振耀現(xiàn)身說法。在外企工作的25年，他共事的19個老板來自不同國家，帶有不同的文化背景，對他來說只有兩種選擇：一是相信老板永遠對，于是在老板面前調(diào)整自己，適應新的角色和要求；二是工作得很痛苦，那不如選擇跳槽。

由你來適應老板，還是讓老板來適應你？孫振耀不會選擇后者。不同的老板有不同的要求，員工訓練自己去滿足不同的期望，這恰巧是個人成長的過程。孫振耀堅信，跟著同一個老板一輩子，是沒有成就的，因為做事的方法、認知、世界觀都非常狹隘，非常單一化。即使追求同樣的指標，但每個老板完成指標的方式是不同的，需要員工發(fā)揮的地方也不一樣，只有跟不同老板做事，才能理解這個世界有多大。

在惠普的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)歷塑造了今天的孫振耀。除了推崇職業(yè)精神，他對企業(yè)文化、對培養(yǎng)人的重視也化為他身上磨滅不掉的烙印。

“一個職業(yè)經(jīng)理人，如果企業(yè)做得不好，完全可以跳槽；可是一個老板，如果做不下去了，恐怕只能選擇跳樓?！边@是孫振耀離開惠普公司，成為民企董事長之后最真實的體驗。

北京奧運成功舉辦的那年，孫振耀擔任了海輝軟件的董事長。他在不斷挑戰(zhàn)自己：職業(yè)高管跟民企一把手，到底有啥差別呢？

想當年在外企，年初就把全年的工作計劃做好了，老板制定戰(zhàn)略，職業(yè)經(jīng)理人通過自己的管理手段，把戰(zhàn)略執(zhí)行到位。

現(xiàn)如今在民企，自己就是老板，出發(fā)前得先琢磨，往東還是往南？跑到一半會不會沒油了？中途迷路了怎么辦？

民企一把手要處理不確定性，這是孫振耀53歲時的最大挑戰(zhàn)。怎么辦？他從周圍的企業(yè)家身上學習，認識到做民企一把手需要“賭性”。

賭性，不是要企業(yè)家去擲骰子，而是一種思維方式。職業(yè)經(jīng)理人的思維是“以終為始”，完成老板布置的任務，目標非常明確， KPI也很清楚，然后再由目標倒推出眼下應該做什么，這是職業(yè)經(jīng)理人的思維習慣。但大多數(shù)企業(yè)家不是這樣思考問題的，他們自己就是老板，往往是“別問太多，走出去再說”，走一步再看下一步，以始為終。

除了賭性，孫振耀還從其他企業(yè)家身上學到了“霸氣”。以用人為例，在外企當總裁時，不能想提拔誰就提拔誰，而是有一個組織系統(tǒng)，人力部門會協(xié)助考核。而進入海輝才幾個月，孫振耀就提拔了多位30歲出頭的年輕干部，他相信只有啟用這批新的人，才能推動戰(zhàn)略落地。事情說做就做了，“我說用誰就用誰，但用人的后果我來承擔?！?/p>

在他的領導下，海輝軟件實現(xiàn)快速增長，兩年后的2010年，海輝在美國上市，成為中國首家在納斯達克上市的IT服務外包企業(yè)。

可這還不算完，有了民企一把手的履歷，孫振耀的好奇心再次發(fā)作：快60歲了選擇創(chuàng)業(yè)是一種什么樣的體驗？2012年，孫振耀創(chuàng)立致行教育科技有限公司，開始體驗“從0到1”的過程。

新的挑戰(zhàn)如約而至。

創(chuàng)業(yè)就要親力親為，這說起來輕松，可57歲的人了，要蹲下身子，回到地面親力親為，干“臟活兒累活兒”，孫振耀坦言“很難受”。他曾開玩笑說過，過去在成熟的大公司當董事長和總裁，光是助理團隊就有40個人，創(chuàng)業(yè)后所有事情都要自己動手，先要過的是“面子”這一關。

印象最深刻的是失去了“對等的對話”。長期以來，孫振耀參加活動，與級別對等的人一起在場?？蓜?chuàng)業(yè)后，自己只是一家初創(chuàng)公司的負責人，再跟大公司談業(yè)務時，就很難直接見到老板，而會常常遇到比自己年輕二十歲的總監(jiān)、經(jīng)理。從百億級企業(yè)的一把手位置上退下來，他感覺到落差太懸殊了。

孫振耀逼著自己調(diào)整。接受了“創(chuàng)業(yè)新人”的身份，年近六十歲的孫振耀開始了他職業(yè)生涯中的第三段旅程。

“財務也自由了，時間也自由了，六十多歲的人了，別再這么忙、這么累了吧？”說這話的是孫振耀的太太。愛人的關心讓人心里溫暖，可孫振耀停不下來。一個長期工作的人，當他無事可做的時候，連三個月都忍不了。對孫振耀來說，退休是個偽命題。

思來想去，做過職業(yè)經(jīng)理人，做過民企一把手，又走上創(chuàng)業(yè)的路子，“0到1”和“1到N”都體驗過，具備豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗，孫振耀選定了創(chuàng)業(yè)的賽道—企業(yè)管理服務。2012年，孫振耀成為了領教工坊1202組領教，一轉眼，他擔任商業(yè)教頭已經(jīng)快十年了。

處在當打之年的這批中國企業(yè)家，很多都是靠著個人能力和時代賦予的機遇沖出來的，他們并沒有接受過系統(tǒng)的管理培訓，存在好些制約企業(yè)發(fā)展的短板。孫振耀要做的就是通過長期陪伴，找到這些企業(yè)的問題，并讓企業(yè)家發(fā)自內(nèi)心地行動起來，做改革，做突破。

最常見的方法是私董會。企業(yè)家們經(jīng)常作決策：項目能不能擴張？人員該怎么提拔？采取哪種管理方式更適合自己？這些決策背后都與企業(yè)家個人的認知有關，企業(yè)家理解世界的方式不同，作出的決策就不一樣。每個人的認知中都有許多盲點，這些盲點應用到?jīng)Q策上，很容易導致重大失誤，傷害企業(yè)發(fā)展。在領教工坊，同組的學員企業(yè)每隔兩個月就聚在一起，輪流為彼此的企業(yè)尋找管理上的問題。

孫振耀形容，私董會就像一面鏡子。一次私董會只針對一家學員企業(yè)，會上，大家會根據(jù)前期高管訪談中了解的情況來提問，像剝洋蔥一樣，一層一層地挖掘，在一問一答間看清企業(yè)的問題，最終找到解決問題的方式。在這個過程中，參與提問的企業(yè)家們也會自省，問別人的同時也對照自己，看自己是不是也有類似的盲點。

在這個過程中，商業(yè)教頭扮演著引導者的角色。孫振耀會引導所有的企業(yè)家，讓問題更加聚焦。他必須非常專注地傾聽，從回答的蛛絲馬跡里找出企業(yè)的卡點是什么，然后再針對卡點，引導其他企業(yè)家向下挖掘，直到他們發(fā)現(xiàn)解決問題的關鍵。

企業(yè)的問題方方面面，有經(jīng)營的問題，有用人的問題，有組織的問題，有戰(zhàn)略的問題，甚至有公司傳承的問題，每一家企業(yè)、每一個問題都沒有確定的答案，需要商業(yè)教頭和參與其中的企業(yè)家一起找線索、找證據(jù)，這個過程就像在“破案”。

私董會解決了許多企業(yè)的頑疾。孫振耀小組中的一位學員企業(yè)家曾非常困惑，怎么自己的公司規(guī)模就是做不大。在私董會上，孫振耀發(fā)現(xiàn)，這個老板總是頻繁更換賽道，過一陣子感覺不對就換一個品牌，再過一陣子再換，他自己歸因于外部機會，卻看不清自己身上的盲點。

幾輪問答下來，洋蔥終于被剝開了。創(chuàng)新是這個老板最擅長的事，從“0到1”處在他的舒適區(qū)，他很有興趣，動力也很強；可一旦到了復制裂變的時候，就進入了他的深水區(qū)，做人才培養(yǎng)、做組織建設、讓管理有序，這些事情他非常頭痛，所以這家企業(yè)的新業(yè)務很多，就是做不大。孫振耀點出問題后，這位企業(yè)家如夢方醒，從那以后更專注于企業(yè)的存量業(yè)務，很快實現(xiàn)了體量的躍升。

成功的企業(yè)總是相似的，還沒有成功的企業(yè)各有各的問題。有的企業(yè)家苦于留不住高管團隊，投入再多心力，開出再高的工資，核心團隊還是會跳槽到競爭對手那里—問題是他不懂得成就下屬：提供很多培訓，如果無處施展，只會加速人才的流失。有的企業(yè)目標千億市值卻總在20億徘徊—原因是這位企業(yè)家沒有勇氣跨出商業(yè)模式的驗證階段，不敢把自己的商業(yè)模式放到外部經(jīng)受考驗。

為學員企業(yè)解決的問題有許多，孫振耀感觸最深的是人才的培育與更新。他常常拿火雞和松鼠舉例子，要選一只動物爬樹，是讓松鼠上，還是要火雞上？頭腦正常一點的人都會選擇松鼠這個答案，可是一回到現(xiàn)實的企業(yè)管理，很多企業(yè)家都會犯“教火雞爬樹”的錯誤。

孫振耀輔導的一家學員企業(yè)，始終掙扎在30億的規(guī)模，突破不了50億體量。幾年陪伴下來，孫振耀很清楚這家企業(yè)的問題出在哪里，他給企業(yè)家做輔導：把火雞換掉，讓松鼠爬樹。

原來，隨著企業(yè)越做越大，舊的人力總監(jiān)已經(jīng)滿足不了工作要求，不能挖掘出合適的人才，導致這家公司的創(chuàng)新能力一直跟不上，更換一個稱職的高管，問題馬上就能解決。類似的情況在不少公司都存在，一把手要么出于對老部下的感情，要么缺乏做出改變的勇氣，一直容忍不合適的人處在重要的崗位上。

企業(yè)的有些問題很復雜，需要商業(yè)教頭長期陪伴才能找到根源。2012年就加入孫振耀小組的儲德群對領教工坊的陪伴式輔導印象深刻。儲德群的企業(yè)叫美特好，是華北領先的零售連鎖集團。從最初一家不足百平方米的小店做起，儲德群把美特好做到了百億量級。

不過，儲德群也曾遭受挫折。美特好經(jīng)歷過一輪大幅擴張，花費近30億，一口氣收購了同行的11家超市，但那時的儲德群還缺乏組織管理的經(jīng)驗，突然增加的業(yè)務量讓他措手不及，這次大幅擴張也導致美特好“消化不良”。

加入領教工坊后，孫振耀根據(jù)美特好的情況，輔導儲德群學習了多個管理課程模塊，并反復與他探討如何與公司的年輕員工相處，很快，美特好的管理從無序變得有序。面臨眾多國內(nèi)外的競爭者，又遇上零售行業(yè)模式變化的沖擊，美特好依然屹立不倒，還開發(fā)出了“全球蛙”這個新的零售模式。

回憶起擔任商業(yè)教頭的十年，孫振耀很滿足。他說這份工作可以干很久很久。年輕時創(chuàng)業(yè)，顧不得講情懷，只顧著解決生存問題，什么有機會就干什么；六十多歲創(chuàng)業(yè)，才真正有資格去做自己喜歡的、擅長的。對孫振耀來說，做一位商業(yè)教頭，陪伴和輔導中國民企，就是他喜歡和擅長的。

孫太太問他：“你想怎么幫助這個社會呢？”

孫振耀回答： “我成就100家企業(yè)，就能幫助成千上萬的企業(yè)員工，就能幫助成千上萬的員工家庭，我覺得我現(xiàn)在做的事很有意義?！?/p>