創(chuàng)新工場(chǎng)董事長(zhǎng)兼CEO

把業(yè)務(wù)切分成18個(gè)月一個(gè)階段

這些年我看了不少項(xiàng)目，也見(jiàn)過(guò)不少創(chuàng)業(yè)者。在和他們交流的過(guò)程中，我學(xué)到了很多，也發(fā)現(xiàn)不少問(wèn)題。真正的創(chuàng)業(yè)一定是自我驅(qū)動(dòng)，而不是被動(dòng)選擇。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是件九死一生的事情，如果你想創(chuàng)業(yè)或正在創(chuàng)業(yè)，一定要做好長(zhǎng)期艱苦奮斗的準(zhǔn)備，并且避免出現(xiàn)以下這些問(wèn)題：

不知道自己適不適合創(chuàng)業(yè)

做投資以來(lái)，我學(xué)到很重要的一件事情是，創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)很大程度是與生俱來(lái)的。每一個(gè)人心里大概都知道自己適不適合創(chuàng)業(yè)。

也曾經(jīng)有不少人問(wèn)我，李老師，您幫我分析一下，我是應(yīng)該創(chuàng)業(yè)還是應(yīng)該就業(yè)？我要不要出國(guó)回來(lái)再開(kāi)始？我每次都不太忍心回答，因?yàn)槿绻氵€要問(wèn)，那就不要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。那些真正成功概率最高的人是不需要問(wèn)這些問(wèn)題的。

把自己的需求當(dāng)成大家的需求

創(chuàng)業(yè)者常常會(huì)陷入一個(gè)挑戰(zhàn)，把自己的感情和需求灌注在某種產(chǎn)業(yè)或方向上，認(rèn)為自己的需求一定具有代表性，能夠突破一些困難。這種感情流露最常見(jiàn)的就是父母親，想著如何幫助更多的父母和孩子。很多創(chuàng)業(yè)失敗的案例就發(fā)生在0-3歲孩子的父母身上。

所以我建議，所有0-3歲孩子的父母如果想創(chuàng)業(yè)，一定先審視自己的需求是不是有足夠的人群。做事情要順勢(shì)而為，逆勢(shì)而為對(duì)創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)很大。

把目標(biāo)定得太遠(yuǎn)

VC（風(fēng)險(xiǎn)投資）行業(yè)的投資并不是一次到位的。VC希望創(chuàng)業(yè)者能夠描述一個(gè)階段性的目標(biāo)，然后給創(chuàng)業(yè)者足夠的資金達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)通常是一年到一年半之內(nèi)，好處是估值可以不斷成長(zhǎng)，投資人可以不斷介入，企業(yè)可以一輪一輪獲得融資。

這是人類(lèi)過(guò)去100年經(jīng)過(guò)很多智慧累積的融資方式。當(dāng)然也有缺點(diǎn)，可能會(huì)讓人更短視，只看18個(gè)月，但是目前確實(shí)沒(méi)有更好的模式存在。

作為創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該接受這個(gè)游戲規(guī)則，不要把什么事講得太遠(yuǎn)、太宏偉，讓投資人不知道錢(qián)進(jìn)去會(huì)發(fā)生什么。如果創(chuàng)業(yè)者可以把業(yè)務(wù)切分成18個(gè)月一個(gè)階段，制定階段性目標(biāo)，投資人更能接受這種符合游戲規(guī)則的企業(yè)。

揮金如土，言行不一

負(fù)責(zé)任的投資人會(huì)看你做的每一件事情，說(shuō)的每一句話，了解你的公司文化。

創(chuàng)新工場(chǎng)剛開(kāi)始的時(shí)候，員工出差、包括我個(gè)人都是住普通酒店，并不是我們住不起好一點(diǎn)的酒店、坐頭等艙，但這些事情可能會(huì)傳遞一個(gè)信息：你拿公司的錢(qián)揮霍。大家會(huì)覺(jué)得你講的文化是騙人的。

就算我拿自己的錢(qián)揮霍，大家也會(huì)認(rèn)為：他不浪費(fèi)公司的錢(qián)，但心里不是真正的創(chuàng)業(yè)者，沒(méi)有打算跟我們同甘苦、共患難。作為創(chuàng)業(yè)者，你的習(xí)慣在公司里的影響非常重大。

所以創(chuàng)業(yè)者千萬(wàn)不要被這些多余的錢(qián)和追求你們的VC沖昏頭腦，沒(méi)有任何一個(gè)公司是在燒錢(qián)的時(shí)候創(chuàng)業(yè)成功的，達(dá)到一定階段推廣是可以的，但到這個(gè)階段之前，你的公司一定要是非常勤儉的公司，花每一塊錢(qián)都像花自己的錢(qián)一樣。

不會(huì)投資

不勝任但一定要做CEO的人

早期我們做投資時(shí)還發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的創(chuàng)始人更不愿意讓出CEO（首席執(zhí)行官）一職。所以我們會(huì)盡量挑選有潛力成為CEO的創(chuàng)始人，而不會(huì)投資一個(gè)并不勝任但一定要做CEO的創(chuàng)業(yè)者，即便這個(gè)項(xiàng)目非常好。所謂勝任，我覺(jué)得有這樣幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

對(duì)自己有清晰的認(rèn)識(shí)和規(guī)劃

最好是創(chuàng)始人要有很強(qiáng)的自覺(jué)并能夠承擔(dān)CEO的角色——無(wú)論是一直承擔(dān)，還是中間需要一個(gè)過(guò)渡期。

另一種方式是搭配一位有能力的COO（首席運(yùn)營(yíng)官），F(xiàn)acebook就是一個(gè)典型案例。Mark?Zuckerberg沒(méi)有辦法掌控一切，于是將部分CEO工作分出來(lái)，由Sheryl?Sandberg承擔(dān)。成熟的COO能夠與年輕創(chuàng)始人互補(bǔ)。

要讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有默契和信任

創(chuàng)新工場(chǎng)早期曾經(jīng)撮合過(guò)創(chuàng)業(yè)者，做一段時(shí)間才發(fā)現(xiàn)，他們之間的價(jià)值觀和彼此認(rèn)知可能有巨大差異。對(duì)于股權(quán)分配、價(jià)值觀、公司未來(lái)發(fā)展方向都會(huì)有很多的分歧。

我們作為投資人更喜歡投資那些要么一個(gè)老大特別強(qiáng)大，他說(shuō)了算;要么兩三個(gè)人一起做，認(rèn)識(shí)十年八年彼此信任，這些成功率都很高。

必須警惕墨菲定律

創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，任何可能發(fā)生的問(wèn)題肯定會(huì)發(fā)生，而且會(huì)比你想象中嚴(yán)重。這不是我批評(píng)創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是一種極致的環(huán)境，當(dāng)把人放在這樣的環(huán)境中，他所有的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都一定會(huì)爆發(fā)。

如果你或合作伙伴有任何瑕疵讓你有任何擔(dān)心，我保證未來(lái)五年這件事會(huì)造成麻煩。不要抱著僥幸的心態(tài)：比如你覺(jué)得這個(gè)人有點(diǎn)虛榮，整天說(shuō)大話，會(huì)不會(huì)以后不做事？不用問(wèn)，答案是會(huì);或者說(shuō)這個(gè)人，雖然他的商業(yè)計(jì)劃做得很漂亮，但是很虛，以后執(zhí)行力會(huì)不會(huì)欠缺？肯定會(huì);再比如，對(duì)方不好相處，會(huì)不會(huì)有點(diǎn)冷冰冰的，會(huì)不會(huì)自私，會(huì)不會(huì)合作出問(wèn)題？不用問(wèn)，一定會(huì)。

一定要有執(zhí)行力

一個(gè)人智商120，有很棒的執(zhí)行力;一個(gè)人智商170，但執(zhí)行力一般，在這兩個(gè)人之間我們寧愿投資智商120的這位。尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，執(zhí)行力往往意味著，你愿意從產(chǎn)品、技術(shù)、客服、運(yùn)營(yíng)，參與到每個(gè)環(huán)節(jié)。比如，大部分CEO都喜歡做客服，這就是執(zhí)行力的最好見(jiàn)證。你有沒(méi)有愛(ài)你的產(chǎn)品愛(ài)到親自上網(wǎng)去回答用戶問(wèn)題？這是非常重要的。

我們看中執(zhí)行力的另一點(diǎn)原因是：很多人聰明反被聰明誤。特別聰明的人往往會(huì)有很多點(diǎn)子，點(diǎn)子太多對(duì)創(chuàng)業(yè)好嗎？其實(shí)不好。如果你去一家大公司做他的首席戰(zhàn)略官，點(diǎn)子多了好。但創(chuàng)業(yè)者點(diǎn)子多很容易完蛋，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)時(shí)人的思維非常有限，如果你每天一個(gè)新點(diǎn)子，什么都做，最后什么也做不出來(lái)。

創(chuàng)業(yè)公司在每一個(gè)階段都要專(zhuān)注力量去執(zhí)行，完成一些具有里程碑意義的業(yè)績(jī)，讓公司的下一步有人買(mǎi)單。如果不專(zhuān)注、不夠有執(zhí)行力，怎么能夠有下一步投資。

初創(chuàng)階段，人最重要

不放棄下一次機(jī)會(huì)

多年前，有個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)到我們辦公室，我當(dāng)時(shí)認(rèn)為這個(gè)人很棒，但他的產(chǎn)品不行。我跟他說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目不靠譜，不能做，不要做。他告訴我，自己必須要做，我不投資，他找別人投資。

后來(lái)他找了另一個(gè)投資，我們的預(yù)測(cè)是正確的，半年后他失敗了。但我們沒(méi)有想到，他把錢(qián)花了一半之后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不對(duì)，立刻轉(zhuǎn)型做了其他項(xiàng)目，獲得了巨大成功，我們因此錯(cuò)過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)。這個(gè)經(jīng)歷告訴我們，在初創(chuàng)階段，人最重要。

這也影響了我此后的投資風(fēng)格，絕不是我給了你100萬(wàn)元，你最好趕緊還我200萬(wàn)元。業(yè)界很多優(yōu)秀投資人的心態(tài)跟我一樣，因?yàn)槲覀兠靼?，?chuàng)業(yè)者投入自己最珍貴的三到五年時(shí)間，只有5%的可能取得很大的成功，其他95%可能洗牌重來(lái)。

之后又有一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，我們投資了他。做了一段時(shí)間后，有人答應(yīng)兩倍的價(jià)錢(qián)收購(gòu)他，最后沒(méi)談成功，項(xiàng)目也沒(méi)做好，變成零倍。本來(lái)這個(gè)投資我們可以賺兩倍，因?yàn)樗姆N種錯(cuò)誤，造成公司一文不值。

他把公司關(guān)了以后到我辦公室來(lái)說(shuō)：李老師，我對(duì)不起你，把你的錢(qián)都賠了，我要想盡辦法償還你。我就跟他說(shuō)，不要在意。

為什么不要在意？投資人投100個(gè)公司，不是每個(gè)都希望得到兩倍回報(bào)，所有的回報(bào)可能是來(lái)自5個(gè)公司，這5個(gè)公司會(huì)給我們20倍甚至200倍的回報(bào)。

早期VC的工作就是在100個(gè)公司里找到5個(gè)能達(dá)到20倍甚至200倍回報(bào)的公司，這5家公司不就把我們?nèi)客顿Y的錢(qián)償還了嗎？如果得到200倍的回報(bào)，不就賺了10倍嗎？

我想聽(tīng)的這句話是：李老師，我這次失敗了，下次我還愿意拿你的錢(qián)。我們交了100萬(wàn)元的學(xué)費(fèi)讓他學(xué)，他這一次有5%的可能成為獨(dú)角獸，下一次或許就是10%了。

全世界最受VC追捧的創(chuàng)業(yè)者

全世界最受VC追捧的一批人，就是開(kāi)創(chuàng)過(guò)一個(gè)公司，然后第二次、第三次再創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人。

第一，他證明了自己是不怕失敗的，是下了決心愿意去做，甚至他的團(tuán)隊(duì)也還愿意跟隨他的。第二，這是一次學(xué)習(xí)的過(guò)程，成功有成功的學(xué)習(xí)，失敗有失敗的學(xué)習(xí)，走過(guò)一次，第二次就好很多。

無(wú)論是創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師還是加速器、孵化器、VC，包括創(chuàng)新工場(chǎng)在內(nèi)，再厲害都沒(méi)有辦法用紙上談兵的方法教創(chuàng)業(yè)者，他自己走過(guò)一遍是沒(méi)有任何事情可以取代的。我們特別喜歡追捧這樣的創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)VC都一樣。就像知乎的周源，他在做知乎之前創(chuàng)業(yè)過(guò)兩次，雖然都失敗了，但他很快調(diào)整過(guò)來(lái)，重新開(kāi)始下一次創(chuàng)業(yè)，他的很多員工都愿意繼續(xù)跟隨他。

這種思維反推創(chuàng)業(yè)者，還牽扯到什么是偉大企業(yè)的問(wèn)題。傳統(tǒng)思維是做“百年老店”，可以一代代傳下去，企業(yè)文化永遠(yuǎn)不變。這種思維在高科技領(lǐng)域受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。在這個(gè)領(lǐng)域，每一個(gè)偉大公司都有一段改變世界的時(shí)間，但此后，不可避免地會(huì)出現(xiàn)新公司。所以，創(chuàng)業(yè)者能把握住公司改變世界的那一刻就好。

當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)形勢(shì)

當(dāng)下比較看好的投資機(jī)遇

首先看好的是黑科技。過(guò)去的風(fēng)險(xiǎn)投資是模式投資，例如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，從美國(guó)的模式轉(zhuǎn)移到中國(guó)，產(chǎn)生新的游戲打法，但這種模式型創(chuàng)業(yè)在今天已經(jīng)很難再得到同樣的成長(zhǎng)。

人口紅利帶動(dòng)了模式創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，但今天的人口紅利已經(jīng)基本結(jié)束，如果想要做出一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青、有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司，就要開(kāi)發(fā)出別人沒(méi)有的技術(shù)。如果你的技術(shù)足夠領(lǐng)先，能夠優(yōu)先12—18個(gè)月，那么公司就可以持續(xù)往前運(yùn)轉(zhuǎn)，讓別人來(lái)超越。

其次，我們很看好人工智能領(lǐng)域頂級(jí)的公司，也會(huì)關(guān)注包括半導(dǎo)體在內(nèi)的其他科技方面的機(jī)會(huì)。

第三，我很看好醫(yī)療領(lǐng)域。政府正在推動(dòng)新醫(yī)改、藥改，這會(huì)帶來(lái)整個(gè)行業(yè)的洗牌機(jī)會(huì)。我們期待未來(lái)醫(yī)院會(huì)更高效，會(huì)有更數(shù)字化的系統(tǒng)，其中大數(shù)據(jù)和人工智能都可以扮演各自的角色。

今天的中國(guó)藥企依然落后國(guó)外，中國(guó)醫(yī)療行業(yè)的很多經(jīng)營(yíng)模式和收費(fèi)問(wèn)題，未來(lái)都可以得到化解，所以新的創(chuàng)新型藥企是可以期待的。

有了醫(yī)療，肯定會(huì)有保險(xiǎn)、物資和配送，以及人工智能和醫(yī)療結(jié)合，怎樣用人工智能來(lái)做診斷看片，我們都非?？春?。

此外，很多領(lǐng)域都有整合的機(jī)會(huì)，比如物流、零售領(lǐng)域。美國(guó)很多領(lǐng)域都會(huì)有行業(yè)巨頭，比如零售領(lǐng)域的沃爾瑪、Costco（好市多），運(yùn)輸領(lǐng)域的UPS、FedEx，這些都是多年競(jìng)爭(zhēng)和整合帶來(lái)結(jié)果。

國(guó)內(nèi)改革開(kāi)放才幾十年，還沒(méi)有完成這個(gè)路徑，所以現(xiàn)在很多領(lǐng)域都很分散，行業(yè)第一的市場(chǎng)份額也不會(huì)很多，行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，大家都沒(méi)有得到規(guī)模化優(yōu)勢(shì)。這個(gè)時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者有野心成為行業(yè)老大，而且有一定技術(shù)和運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，能比其他公司用相對(duì)較低的成本做出同樣的結(jié)果，或者同樣的成本做出更好的結(jié)果，這樣的創(chuàng)業(yè)者比較能得到投資人青睞。

我們也在尋找能夠在一個(gè)相當(dāng)分散的大領(lǐng)域成長(zhǎng)為巨頭公司的投資機(jī)會(huì)，然后用我們的資本、想法和技術(shù)幫助他成為行業(yè)老大。

創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)當(dāng)前不確定的環(huán)境

當(dāng)下創(chuàng)業(yè)者需要注意幾件事情：

首先，財(cái)務(wù)和融資。疫情之前本來(lái)就已進(jìn)入寒冬，疫情之后更加困難，VC也更加謹(jǐn)慎。有些VC也沒(méi)錢(qián)了，有錢(qián)的VC會(huì)挑最頂尖的項(xiàng)目，出手變得更謹(jǐn)慎、更慢，而且在估值方面可能希望壓低。

更突出的是結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。之前最火的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，所謂的to?C模式，用大量資本砸出高速增長(zhǎng)，然后期待不知道什么時(shí)候能夠?qū)ふ业揭粋€(gè)把增長(zhǎng)出來(lái)的用戶留下來(lái)變成利潤(rùn)的創(chuàng)業(yè)模式已經(jīng)過(guò)去了。

在新常態(tài)的今天，投資人會(huì)更重視商業(yè)的本質(zhì)，無(wú)論是已創(chuàng)立的公司、融過(guò)資的公司、to?C方向的公司還是新創(chuàng)的公司，都需要考慮自己的執(zhí)行思路、業(yè)務(wù)規(guī)模、單元模型，要能把業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)做出來(lái)，在最短時(shí)間里把業(yè)務(wù)模型轉(zhuǎn)正。

第二，未來(lái)兩年大量公司會(huì)死亡。中小型的流通商、貿(mào)易商前端后端都會(huì)出現(xiàn)市場(chǎng)的整合機(jī)會(huì)。未來(lái)最好的整合就是創(chuàng)造突破性的新模式，而不是跟在別人后面做一樣的事情來(lái)賺取那幾個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)。

現(xiàn)在可以說(shuō)是最糟的時(shí)代，但也是最好的時(shí)代。究竟是最糟還是最好，要看每一個(gè)人是不是能夠非常理智地分析環(huán)境，尋找到機(jī)會(huì)。