文｜洪天峰

要想構(gòu)建起一種人力資源的管理模式，到底應(yīng)該怎么做呢？現(xiàn)代企業(yè)管理人，不但和兩三百年前大不相同，即便是和三十年前相比，甚至和十年前相比都有明顯的區(qū)別，所以要去了解時(shí)代背景。

在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會，財(cái)富增值主要來自于對土地的控制，是土地雇傭勞動。而工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會，財(cái)富增值主要來自對資本的支配和資本的積累，是資本雇傭勞動。我們現(xiàn)在進(jìn)入了知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，而知識經(jīng)濟(jì)社會財(cái)富增值的特色，是財(cái)富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識創(chuàng)造，所以是知識雇傭資本。這時(shí)，管理必須要強(qiáng)調(diào)的是，人在創(chuàng)造企業(yè)業(yè)績和股東價(jià)值。所以，華為為什么實(shí)行全員持股制度？其中一個(gè)很重要的理念就是知識雇用資本，這在華為《基本法》里也有體現(xiàn)。所謂的知識雇用資本是指，資本、勞動、企業(yè)家，包括知識都是創(chuàng)造者，但我們要對知識有所承認(rèn)。工程師群體是華為最重要的掌握知識的人，雖然他們沒出資，但也應(yīng)該獲得相應(yīng)的股份、股利和股息，所以，他們也應(yīng)該持股。因此，在知識經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)價(jià)值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本，從有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn)。這就涉及到企業(yè)如何看待對人力資源的投資。

在傳統(tǒng)管理的會計(jì)理論當(dāng)中，把對人力資本的投入當(dāng)成直接人工費(fèi)用，把研究開發(fā)投入看作期間費(fèi)用。這時(shí)，成本和費(fèi)用是減利因素。所以，如果我們把人看作成本，企業(yè)要想提高利潤，完全可以采用裁員的方式，同時(shí)人才能從研發(fā)投入大幅度降低，利潤可能實(shí)現(xiàn)。但是這樣可行嗎？顯然不行。因?yàn)?，我們面對的不是最小化的問題，而是把人看成是投資，是一個(gè)最優(yōu)化的問題。最優(yōu)化所需要的管理的難度和精細(xì)化程度都提高了。而對人力資源管理的能力是企業(yè)的核心競爭力的重要組成部分，是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)之一。

那么，什么是無形資產(chǎn)？無形資產(chǎn)是存在于公司內(nèi)，用來創(chuàng)造不同優(yōu)勢的知識，或是公司員工滿足客戶需要的能力。在企業(yè)市場價(jià)值的構(gòu)成中，無形資產(chǎn)的潛在價(jià)值占比大幅上升，必須加以開發(fā)。無形資產(chǎn)分為人力資本、信息資本、組織資本等等。所謂人力資本就是企業(yè)的員工和干部。華為最為人道的管理變革恰恰是體現(xiàn)在人力資源管理當(dāng)中的，而體現(xiàn)于業(yè)務(wù)流程重整上的，主要是人力資本和信息資本。這樣的兩個(gè)變革主要是由組織資本支撐的。而組織資本就是文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致、團(tuán)隊(duì)工作和變革。沒有這樣組織資本支撐，人力資本和信息資本的變革基本上是無法實(shí)現(xiàn)的。而這樣的組織資本的構(gòu)建，更多要依靠企業(yè)家，而不是人力資源部。

相應(yīng)的，我們的管理理念也要變革。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理主要是計(jì)劃、組織和控制。但是在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，主要靠愿景、價(jià)值和氛圍來引領(lǐng)，這就是我們一再強(qiáng)調(diào)事業(yè)理論的原因。因?yàn)樘幱诓煌臅r(shí)代，價(jià)值是由人來創(chuàng)造的，而不是機(jī)器和廠房。而傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)顯然無法處理如此復(fù)雜的價(jià)值創(chuàng)造的過程。

除了時(shí)代背景以外，還存在一個(gè)環(huán)境因素。中國文化的底色與西方社會不同。以中、日、美三國的管理模式為例。美國式的管理注重能力，尊重科技知識，追求卓越。強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，崇尚競爭。日本式的文化遵循義利并舉的經(jīng)營方針和家族主義組織形式，是和為貴的人際交往方式，擁有強(qiáng)烈的集體責(zé)任意識和道德導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。中國式管理具有強(qiáng)烈的政治色彩，注重倫理道德。重權(quán)利，輕責(zé)任，強(qiáng)調(diào)公平。重討論，輕行動；重綜合，輕分析；重他人，輕自己；重形式，輕內(nèi)容。因此，中國企業(yè)需要在本土文化的基本背景色之上描畫屬于自己的藍(lán)圖，所以需要調(diào)整背景色，使之與我們需要構(gòu)建的圖畫相協(xié)調(diào)。這個(gè)過程有如在山地上種莊稼，企業(yè)不能消極怠惰，因陋就簡，必須先將小坡上亂石叢生的小塊土地開墾平整成為能夠耕種的田地。如果沒有這一步，田地不但不能規(guī)?；踔粮静荒芊N出莊稼來。但是，在環(huán)境層面，我們能控制的部分是很少的。全球的政治、經(jīng)濟(jì)、地域、行業(yè)環(huán)境是無法改變的，甚至企業(yè)內(nèi)的歷史沿革、精神基礎(chǔ)、人員素質(zhì)和物質(zhì)環(huán)境也已經(jīng)既成事實(shí)，只能從企業(yè)的核心著手。企業(yè)的一切作為都要首先從核心層入手，所以，我們的文化、理念、價(jià)值觀、事業(yè)理論等等，都要首先在核心層達(dá)成共識。之后，才能通過宣貫，通過制度體系，把它們滲透到更大的層面上去。

此外，在涂畫觀念、行為、習(xí)慣、規(guī)范和氛圍等文化背景色的時(shí)候，既要照顧到時(shí)代的環(huán)境，我們要照顧到傳統(tǒng)與社會文化。所以，要想讓一幅藍(lán)圖符合我們的審美，符合企業(yè)的價(jià)值觀，確實(shí)考驗(yàn)著管理者的水平?！案锩皇钦埧统燥垺逼髽I(yè)文化也不等同于文體活動，不是團(tuán)建、聚餐和旅游能解決的問題。這類活動盡管有它的必要性，但卻不能成為重點(diǎn)，最多起到一種補(bǔ)充作用。而中西方的組織文化差異如此巨大，必須首先要了解差距，然后向世界范圍內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。

那么，學(xué)習(xí)西方企業(yè)的管理，事實(shí)上就是要改造中國文化的背景色。盡管全球化的時(shí)代可能會終結(jié)，但優(yōu)秀的文化不會消失，世界的互聯(lián)互通終究還是必要的，所以，我們還是要尋求最大限度的互相融合。而在中國文化的基因之上，包括我們的民族性格，包括中國人對情理法的理解，比如人們常說的動之以情，曉之以理，繩之以法，都是將“法”放在最后的。這樣，企業(yè)在建立流程和運(yùn)作規(guī)則的時(shí)候，就會面臨著很大的挑戰(zhàn)。企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是以客戶為中心，但中國人的長幼尊卑秩序、官本位思想，都導(dǎo)向了“眼睛對著老板，屁股對著客戶”的行為，這恰恰是與以客戶為中心相左的，二者是格格不入的。那么，我們?nèi)绾稳ゴ蚱七@種傳統(tǒng)？僅僅是鼓勵員工“屁股對著老板”就能做到嗎？老板嘴上說的是一套，心里面想的還是以自己為中心怎么辦？中國人還有面子文化、羞恥文化和內(nèi)疚文化等等。羞恥是當(dāng)別人對你的自尊心造成傷害時(shí)感覺。內(nèi)疚是做錯事以后，人的內(nèi)心產(chǎn)生的負(fù)罪感和責(zé)任感。所以，羞恥文化是知恥才能近乎勇，所產(chǎn)生的是被動推力。而內(nèi)疚文化是度己及人，顧全大局，所產(chǎn)生的是主動推力。因此，中國人對外不能駁人面子，向內(nèi)要自律、自省。這樣的文化中自然包含了傳統(tǒng)的美德，它使我們善于學(xué)習(xí)和改正。但從總體效果來說，其實(shí)都是一種抗拒的文化，是一種把自己裝到殼子里的，不開放的文化，確實(shí)都是需要改造的。

同時(shí)，在個(gè)體層面，員工與以前也大不相同。美國公眾議事日程基金會在一份調(diào)查報(bào)告中指出，現(xiàn)代員工對工作有十種要求：1.和尊重自己的人一起工作；2.工作要有趣味；3.工作能力出色能受到表揚(yáng)；4.有機(jī)會提高自己的技能；5.為那些能傾聽自己意見的人工作；6.有獨(dú)立思考的機(jī)會；7.能看到自己工作的最終結(jié)果；8.為有水平的經(jīng)理工作；9.不希望干太容易的事情；10.對所發(fā)生的情況感到十分了解。而美國企業(yè)的管理其實(shí)也并沒有特別高明，都是一些基礎(chǔ)的方法。通過調(diào)查，能夠看到我們的管理對象是什么情況，他們有哪些基本訴求，有哪些差距存在，然后給出改變差距的舉措。所以，企業(yè)要去管理員工、激勵員工，首先就要知道他們的需求，并把這樣一些需求與管理很好地結(jié)合起來。因?yàn)閱T工的訴求與以前大不相同了，所以，對企業(yè)來說，更應(yīng)當(dāng)重視激勵而不是壓制，要重視心理契約。我們遵守心理契約，就能夠給予大家以安全感。

同時(shí)，還要掌握一些激勵的理論。激勵的著名理論是馬斯洛的需求層次理論，他指出，人有生存、安全、社會、尊重以及自我實(shí)現(xiàn)等五種需要。另一個(gè)重要的激勵理論是美國學(xué)者赫茨伯格的雙因素理論。他認(rèn)為，企業(yè)中存在滿意和不滿意兩種因素。滿意因素可以使人得到滿足和激勵，因此是激勵因素。而不滿意因素容易使人產(chǎn)生意見和消極的行為，因此也稱保健因素。他認(rèn)為這兩種因素是影響員工績效的主要因素。換一種說法。保健因素就是防止員工產(chǎn)生不滿意情結(jié)的因素，包括了薪資、監(jiān)督、地位、安全、工作環(huán)境、政策與管理制度以及人際關(guān)系等等，是企業(yè)在人才領(lǐng)域的市場競爭力。而激勵因素是指能夠激發(fā)員工工作熱情的因素，包括工作本身、賞識、提升、成長的可能性、責(zé)任和成就等等，是企業(yè)獨(dú)特的文化和對員工價(jià)值的認(rèn)可。

對于中國企業(yè)目前的發(fā)展來說，保健因素的存在是對企業(yè)最基本的要求，不可或缺。以這樣的激勵理論為依據(jù)，企業(yè)面向員工形成激勵制度的時(shí)候，就要分析和設(shè)計(jì)，哪些是保健因素？哪些是激勵因素？比如某些西方企業(yè)既有咖啡吧，也有休息室，這些都屬于激勵因素，但員工在選擇一家企業(yè)初期，更多注重的是保健因素。因此，企業(yè)必須要了解，是誰在與我競爭人才？我能否做得比競爭對手更有吸引力？當(dāng)然，員工能不能長期為企業(yè)服務(wù)，會更加在意激勵因素。所以，在對人才選擇“用”和“留”的不同階段，人和資源管理所要考慮的問題是存在變化的。比如，美國企業(yè)對性騷擾持零容忍的態(tài)度，因?yàn)樗`背了人的安全需求，從保健因素的角度看，這會使員工對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿情緒。還有公司的政策，嘉獎，以及更大的挑戰(zhàn)等等，要如何設(shè)計(jì)到企業(yè)的激勵政策當(dāng)中，就是對人力資源管理的挑戰(zhàn)。

所以，什么是專業(yè)化的管理？它不是表面化的，而是對知識的融會貫通，是對專業(yè)理論的掌握之后在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的合理運(yùn)用。而從時(shí)代層面，從環(huán)境層面，從個(gè)體層面，都對現(xiàn)代人力資源管理提出了新的要求。它要求我們更加重視企業(yè)文化，包括更加注重組織制度建設(shè)。而企業(yè)文化是組織制度的重要組織部分，也是提升企業(yè)競爭力的重要的內(nèi)容。比如，未來，組織要進(jìn)行流程建設(shè)，而流程是死的，我們的流程建設(shè)者們會不會陷入到只對流程負(fù)責(zé)，不對結(jié)果負(fù)責(zé)的思維定勢當(dāng)中呢？會不會落入只對過程負(fù)責(zé)，只對職位說明書負(fù)責(zé)，不對解決問題負(fù)責(zé)的教條主義陷阱呢？要想防止這樣一些問題的出現(xiàn)，唯有在企業(yè)文化上下工夫，才能有效地防止或者彌補(bǔ)組織要素的不足。