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        美國教師與我們也有許多相似之處

        2021-09-05 20:02:18柳袁照
        散文詩世界 2021年8期
        關鍵詞:學校教師

        柳袁照

        這本艷紅封面又艷紅的封底的書,是美國最酷校長克拉克的作品,書名叫《移動你的巴士》,是他的“管理課”。封面上有一輛巴士,坐著司機和乘客。乘客都是什么人?翻轉書,封底畫著幾個漫畫式的人,中間是司機,有文字標注“激勵整個團隊,鼓舞團隊成員”,上下左右四個人,分別是“跑者”,標注“為了公司的利益,不斷超越自己”;“慢跑者”標注“積極主動地完成自己的工作”;“步行者”,標注“僅僅是被拉著一起走”;“搭車人”,標注“阻礙團隊且拖后腿”。我用三天的時間,翻過每一頁。,讀完之后,有什么感受?假如,我面對老師,老師就對我出了這樣的題目?我將怎么回答?

        某些事物,特點很鮮明,一瞧就能找出與其他事物的區(qū)別來,樣式、色彩、布局等等。異樣的視覺沖擊,是強大文化異質力的呈現(xiàn)。在家鄉(xiāng)呆久了,不妨走出家門,出去看看,領略不一樣的文化與自然的風景,對我們的心靈與肉體或許都會有益。一杯茶,閑坐。窗外,只有知了的鳴叫,除了自己以外,感覺都已沉睡。我是在這樣的情形之下,閱讀《移動的巴士》的。美國校長與我們視野不一樣。我在書的字里行間行走,如同在異國他鄉(xiāng)的街巷中行走。

        在高速公路上,要有好車,才能跑得快,但是僅僅有好車還是不夠的,還要看車上坐著的人。本書是一個寓言故事,以車為寓言,比喻“公司”,這個“公司”是一個抽象之物,又是一個具體之物??死说摹肮尽保鋵嵕褪恰皩W?!?。假如,把這本書看作為“巴士”的話,那么,我們讀此書,等于坐了一回“巴士”。美國的“巴士”,怎么與中國的“巴士”這樣的相似?車子的款式不一樣、車子的顏色不一樣,可是車上的人怎么如此雷同?

        克拉克是一個有趣的人。他善于觀察,善于歸類。讀著饒有興趣,原來美國的學校,竟與我們的學校有如此大的相似之處。美國教師的工作狀態(tài),歸類之后,竟與我們的教師有那么大的相似之處。學校教職員工有的人在幫助學校進步,有的人在阻礙學校進步。作為學校的校長,即司機,他的工作是使巴士(即學校)快速、健康地前行。司機(校長)還有一個職責是竭力尋找機會踢走那些吃閑飯的人。美國學校也有吃閑飯的人,公辦學校也很難踢走他們,不過,他們還是能尋找到辦法,踢走他們,從而保證巴士在大道如天的公路上行駛。我們有這樣的機會與辦法嗎?

        讀書,有許多不同的讀法。每一個人的讀書,都會有自己的特點。我是怎么讀書的?有些書,我是不求甚解。有些書,如同看風景,有趣多看看,想看的多看看,累了、興趣消減了,回轉身,即可離去。讀書,也像看朋友圈。有人不喜歡朋友圈,朋友圈里的東西太雜。大事小事,有意義的事,無聊的事,朋友圈里都能找得到。有人不敢看朋友圈,朋友圈的閱讀是淺層的、零碎的,怕耽誤時間,一寸光陰一寸金。我倒以為朋友圈挺好,世界本來就是有意義或者無意義,有意義的人多了,世界也就變得有意義。這幾天,我們堅守故土、堅守校園,看到朋友圈里天南海北,什么風景都有,我似乎也隨他們一個地方一個地方徜徉。哪些地方我應該逗留,哪些地方我該匆匆而過,都在于自己。坐地日行千萬里,想看的我都看了,不想看的也都一晃而過了。讀書其實不是也如此嗎?精讀細讀很重要,但是不是所有的書都是需要精讀與細讀的。不是對某個人作專門的研究,不要去讀他的全集,至多讀讀選集就夠了,有時讀到了這本書中的一篇好文章,下一篇可以不讀了,因為你到達了最高峰了,接下來,都是走下坡路。我們到了意大利的威尼斯,幾條小巷走過就差不多了,并不需要一個不落地條條水巷都去走一遍。留下了時間,可去下一個城市。

        《移動你的巴士》,是一本特別的書。翻看,就不由得讀者(至少對我是這樣)。沒有回頭路,只能朝前走。如進去第一展廳、第二展廳、第三展廳,只能按著它的設計路線行走。甚至,如進入游樂項目,坐上“倫敦眼”只能隨它上升、旋轉,一旦進入“客艙”就下不來了?!兑苿幽愕陌褪俊肥怯畜w制、有體系的書。分三部分:上車;如何加速;如何規(guī)劃路線。把學校(公司)比喻為一輛巴士,巴士上的五種人,是學校教職員工的縮影。我們自己的學校何嘗不如是?“跑者”總是在工作上投入大量時間,忘我地工作,有創(chuàng)意,并時刻超越自己。本書對這類的人描述,最讓我感動的是:克拉克提醒大家他們一心為了學校的發(fā)展,以至于經常會忽視個人生活。他們看起來開心并在工作中顯得生龍活虎,可是也許正面對著棘手的家庭困境。這也是“司機”(即校長)經常會失察的地方。一所學校如何發(fā)展得更好?支持、保護“跑者”是至關重要的,可是實際工作中,我們往往“鞭打快牛”,并對他們缺少人文關懷??死苏f:“作為一個領導,當你和一些高績效的跑者打交道時,你必須牢記他們作出的犧牲。你也必須尊重他們——我的意思是緩和批評并讓有些事過去,因為你也不想打垮一個跑者的精神?!?/p>

        支撐一所學校的中堅力量,是那些所謂的“慢跑者”,他們通常會在一些事情上達到基本的期望值,比如準時到崗、按時完成任務。假如,“慢跑者”確實在現(xiàn)實中是學校的支撐力量,那可以斷言,這所學校一定是有品質的優(yōu)質學校。反之,當一所學校的教師由“步行者”組成時,這所學校注定是一所平庸的學校。一位平庸的老師根本無法鼓勵學生成為最好的自己。更不能忍受的巴士上總是坐著“搭車人”,他們眼高手低,議論別人卻放縱自己,是“充滿負能量的黑洞”。

        我曾在2011年去美國交流考察,在康州一所學校做美國校長的“影子校長”,每天從早到晚,跟著美國校長,他做什么,我們在邊上看他做什么,他說什么,我們就在邊上聽他說什么,我們很新鮮,看到了許多,學到了許多。美國老師看到我們都是笑嘻嘻的,我們進入他們的課堂,也總是“歡迎歡迎”地迎候。讀了克拉克的《移動你的巴士》,感覺到才開始真正進入美國的學校、課堂,原來美國老師也如我們一般,優(yōu)、良、中、差都有,這些類型的老師所呈現(xiàn)的方式與狀態(tài),竟如此地相近、相似,乃至相同。

        在遠處觀風景,風景總是美的。前幾天一位福建的朋友一大早發(fā)了一張海邊的照片,小島上的夏日的情形。七彩霞光,于空中升騰,從濃到淡,有規(guī)則地彌漫。真美,朦朧、迷蒙,所有不美的細節(jié)都被掩蓋了。海上有船,或者沒有船,海岸上有人,或者沒有人,我在,或者沒有在,我的念想頃刻也都在那里——《移動你的巴士》觸發(fā)了我們對自身教育、自身學校的思考。我們如何改進?僅僅有熱情是不夠的,僅僅用心也是不夠的,要有規(guī)則,要對每一個教師有細致入微的體察,為他們的工作改進提供最好的條件、環(huán)境和幫助。

        “在羅恩·克拉克學校,我們總是在下午4點05分,準時召開我們的工作人員會議。我們曾反反復復地申明過準時的重要性。問題是,我們整個學校在下午4點整放學,在最后一刻總是會有各種問題,處理這些問題有時會導致人們遲到幾分鐘。我們已對工作人員提出要求,如果因為處理事情而遲到了一兩分鐘,當他們走進會場時,應該明顯地加快腳步并向在場的員工道歉,即使這樣做會中斷會議。這樣的做法在我們這里行之效?!?/p>

        允許我整段地摘抄書中的話??死嗽跁胁恢皇翘岢鰡栴},不只是歸納出教師的現(xiàn)實內心,而是把主要筆觸放在如何轉變、如何改進上。他善于定規(guī)矩、定規(guī)則,簡單、明了,只要堅持,人人守規(guī)則、守規(guī)矩,這輛“巴士”(學校)行駛得將更快又更穩(wěn)。每天下午4點05分開教師會,不得遲到,遲到了要立刻說明理由并道歉。要知道,這是在放學后5分鐘召開的會議。中間只有5分鐘,既不允許老師拖堂、推遲放學,嚴格遵守在校時間,即使遇到特殊情況,也不允許作為遲到的理由,更不能作為不參加會議的理由。就這么一個小小的紀律。堅持執(zhí)行,久而久之,產生的直接效應與間接效應,如何能簡單地估量?我們今天學校學生學業(yè)負擔重、教育教學工作效率不高等等,假如我們也能從這些小事入手,難道不會有驚人的改變嗎?

        “有時候,當我看到人們轉換車道時,我想告訴他們‘你太注重這些不是你職責范圍內的事情,如果你把更多精力放在處理自己的事情上,我想你會更加富有成效的。我確實希望我的員工能互相支持、互相提升,但這不應該損害到個人的目標單和成就單。在需要的時候你要為大家打氣并協(xié)助他們,但你不要想著幫每個人干活,并且不要犧牲自己的任務去幫助他人完成任務。如果每個人都專心完成自己的任務并且完成得好,他們的奔跑速度就要比轉來轉去在每個人的任務上指手畫腳快得多。不要換到相鄰車道——定睛在你前方的道路上?!?/p>

        把學校當作一輛巴士,巴士的運行與學校的運作,其中有許多共同點。這里提出了一個“變道”的問題,在高速公路上,是不能隨隨便便變道的。交通事故,許多都是由于變道而發(fā)生的。我們在自己的道上行駛,不能隨意轉到別人的道上去行駛,那是違反交通規(guī)則的。人人做好自己的事、人人按照自己的目標去做事,一件一件地去做,目不斜視,這輛巴士也就能在規(guī)定時間內順利達到目的地。這里提出了另一個值得深思的問題:我們也不能“多做事”,把別人的事情做了,那叫“越位”。工作不到位影響目標的實現(xiàn),工作越位同樣影響目標的實現(xiàn)。對別人指手畫腳也是“變道”行為,眼睛要更多地關注自己,這樣巴士行駛才能確保安全。人人做好自己的事情,在自己的道上行駛,還提醒我們,不需要有專職的“管理者”,管理者越多,管理層次越多,勢必有人(包括管理者)會指手畫腳地“變道”。

        克拉克告誡讀者,激勵、鼓勵手段也是不能多用,或者一成不變,一旦形成了慣例之后,所有的激勵、鼓勵效應下,日趨消減:“在羅恩·克拉克學校成立的第一年,我們決定在12月給員工發(fā)獎金。整個團隊喜出望外,許多人都哭了。他們流露出的感激之情讓我覺得很溫暖,這讓我們知道作出發(fā)獎金的決定是正確的。次年,反應相似,但不是很深刻?!币灾碌搅撕髞恚處煹玫竭@筆獎金當作理所當然。反觀我們的績效獎勵等,何嘗也不都是這樣?

        我讀了三天,讀完《移動你的巴士》,如同走完了一段管理的旅程。一個美國人寫的管理故事,它以學校為基礎,提出了“公司”管理的原則、原理,是基于現(xiàn)實的思考、策略,以及改善管理的途徑、方式、方法。對我們中國的學校管理、教師素養(yǎng)的提升,都有觸類旁通的作用。讀完此書,走出門,那是太湖,晚霞如畫,我站在樹蔭底下,眺望遠方,朦朧又有光亮。

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