吳生保

（珠海市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，廣東 珠海 519000）

實現(xiàn)企業(yè)治理體系的改良是保證企業(yè)在新時期的市場環(huán)境中實現(xiàn)良性發(fā)展的關(guān)鍵，因此，筆者根據(jù)公開可查資料進行整理和分析，從格力電器企業(yè)累計超額收益率角度對格力電器的公司治理體系進行梳理、分析，并對其治理策略提出建議。

一、公司基本情況

1.公司簡介

珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱：格力電器公司或格力電器）成立于1989年12月13日，并于1996年11月18日在深圳證券交易所掛牌交易，交易代碼000651。

格力電器公司是由珠海市國資委控制的家電企業(yè)，該公司成立之初，主要是組裝生產(chǎn)家用空調(diào)。根據(jù)該公司公開披露的資料，經(jīng)過30年的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)覆蓋空調(diào)、高端裝備、生活品類、通信設(shè)備等領(lǐng)域，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷160多個國家和地區(qū)。2013年起，該公司相繼進軍智能裝備、通信設(shè)備、模具等領(lǐng)域，目前已為家電、汽車、食品、3C數(shù)碼、建材衛(wèi)浴等眾多行業(yè)提供服務(wù)。

2.公司治理情況

（1）董事會相關(guān)情況

①董事長，副董事長人員情況。自格力電器公司上市以來，該公司的董事長、副董事長的就任情況如表1所示。

表1 格力電器董事長、副董事長就任情況

②董事會人數(shù)。自格力電器公司上市以來，董事會人員不同年份有所區(qū)別，分別為3-9人，具體情況如表2所示。

表2 格力電器董事會人數(shù)

③董事會人員構(gòu)成。因職工代表的任命和作用受企業(yè)代表影響，本質(zhì)上并不能完全代表職工的利益，更多與企業(yè)代表的利益一致，因此將職工代表董事歸為企業(yè)代表一類。另外，股東代表特指由國資委之外的股東派出的董事。據(jù)此，按照董事會人員所代表的的相關(guān)群體不同，具體如圖1所示。

圖1 格力電器董事會人員構(gòu)成變化情況

（2）監(jiān)事會相關(guān)情況

自格力電器公司上市以來，監(jiān)事會人員一直為3人，但構(gòu)成情況隨著時間而變化，具體情況如圖2所示。

圖2 格力電器監(jiān)事會人員構(gòu)成變化情況

（3）控股股東持股情況

（4）戰(zhàn)略股東持股情況

格力電器自上市以來，只引入了京海擔(dān)保一個戰(zhàn)略股東，其持股情況如圖4所示。

圖4 京海擔(dān)保持股比例變化

3.高管股權(quán)激勵情況

自1996年上市以來，格力電器公司僅對高管實施一次股權(quán)激勵，實施條件如表3所示。

表3 2005年～2007年高管股權(quán)激勵實施條件

二、公司治理效果及成因分析

1.格力電器CAR走勢圖

對格力電器30年的公司治理歷史，根據(jù)公開可獲取資料，筆者以格力上市為起點，2020年1月17日為終點，主要以累計超額收益率（簡稱CAR）作為衡量公司治理效果的指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上整理、繪制了格力電器上市以來的CAR走勢圖，結(jié)果如圖5所示。

圖5 格力電器CAR走勢圖

由格力電器CAR走勢圖，我們不難看出，其整體是呈現(xiàn)不斷上升的態(tài)勢，最終達至370.36%。但細(xì)分來看，2000年之前，CAR波動較大，2001年至2011年間呈現(xiàn)一個快速增長的勢頭，而2012年及之后呈現(xiàn)一個更為快速的增長趨勢。而這三個時間段，正好是蘇結(jié)宏、朱江洪、董明珠分別擔(dān)任格力電器董事長的時期。因此，按各自擔(dān)任董事長的時代，分別進行分析。

2.蘇結(jié)宏時代（1996-11-19至2001-4-24）

（1）蘇結(jié)宏時代格力電器CAR

①蘇結(jié)宏時代格力電器CAR走勢如圖6所示。

圖6 蘇結(jié)宏時代格力電器CAR走勢圖

從圖6我們不難看出，蘇結(jié)宏時代格力電器的CAR波動較大。②蘇結(jié)宏時代格力電器CAR區(qū)間情況如表4所示。

表4 蘇結(jié)宏時代格力電器CAR區(qū)間情況

從表4可知，在較為有效的1997年至2000年CAR區(qū)間里，僅1998年的CAR為正數(shù)。蘇結(jié)宏主要任職的1997年至2000年，CAR年均數(shù)為-11.96%。

（2）蘇結(jié)宏時代公司治理情況

為了分析CAR背后的原因，根據(jù)公司披露的信息以及網(wǎng)上資料進行整理，發(fā)現(xiàn)以下情況。

①蘇結(jié)宏1986年進入控股股東格力集團任職，曾任集團副總經(jīng)理、總經(jīng)理、總裁，而格力集團是珠海國資控股。因此，筆者認(rèn)為蘇結(jié)宏系由控股股東委派，代表珠海國資的利益。

②蘇結(jié)宏曾任中山珠?？h人民檢察院書記員、助檢員、珠海灣仔公社（區(qū)）團委書記、黨委委員、副書記、管委主任、區(qū)長。因此，可以理解其為政府出身背景的董事長。

③根據(jù)表2、圖1、圖2的情況可知，蘇結(jié)宏擔(dān)任董事長期間，國資代表相對穩(wěn)定，對董事會、監(jiān)事會均處于控制地位，并于1998年達至巔峰。

④經(jīng)查閱董監(jiān)高持股情況，代表國資的董事、監(jiān)事成員持股比例極低。

⑤1998年和2000年，格力電器進行了兩次配股，控股股東均放棄配售權(quán)。同時，董監(jiān)高雖有配股，但配股數(shù)量極低，持股最多的蘇結(jié)宏最終持股也僅0.0189%。

⑥蘇結(jié)宏擔(dān)任董事長期間，格力電器年均收入增長率22.17%，凈利潤增長率8.73%。

（3）蘇結(jié)宏時代公司治理分析結(jié)論

根據(jù)前述資料，筆者分析后得出結(jié)論。

①1998年CAR為正數(shù)，可能與1998年的配股和國資加強對董事會的控制有關(guān)，但后續(xù)兩年的CAR表明，市場對國資占據(jù)主導(dǎo)地位、蘇結(jié)宏領(lǐng)導(dǎo)的公司治理逐漸失去耐心。

②蘇結(jié)宏并非經(jīng)濟、管理類專業(yè)出身，可能是公司治理結(jié)果無法滿足市場預(yù)期的原因之一。

③蘇結(jié)宏代表國資的利益，以及其政府出身背景，難以實現(xiàn)企業(yè)利益與個人利益協(xié)同，公司治理很難更適合市場和企業(yè)需要，帶領(lǐng)企業(yè)更好的向前發(fā)展。事實上，后來蘇結(jié)宏及其他董事入獄便是佐證。

總結(jié)起來，筆者認(rèn)為：缺乏專業(yè)背景，受限于國資背景難以緊跟市場脈絡(luò)，乃至政企關(guān)系過度影響企業(yè)的蘇結(jié)宏時代，其公司治理并沒有得到市場的認(rèn)可。

3.朱江洪時代（2001-4-24至2012-5-24）

（1）朱江洪時代格力電器CAR

①朱江洪時代格力電器CAR走勢如圖7所示。

圖7 朱江洪時代格力電器CAR走勢圖

從圖7我們不難看出，朱江洪擔(dān)任董事長期間，在2007年之前CAR呈現(xiàn)緩慢上升態(tài)勢，但增幅并不明顯；而2007年及之后則CAR開始持續(xù)上升，上升勢頭明顯。

②朱江洪時代格力電器CAR區(qū)間情況如表5所示。

表5 朱江洪時代格力電器CAR區(qū)間情況

從表5我們不難看出，2007年、2008年是CAR表現(xiàn)最好的兩年，而2006年則是表現(xiàn)最差的一年。朱江洪主要任職的2002年至2011年，CAR年均數(shù)為15.64%。

（2）朱江洪時代公司治理情況

格力電器成立30年，上市23年，朱江洪擔(dān)任董事長時間長達11年，該期間是格力電器公司治理重大事項發(fā)生最多的時代。根據(jù)可獲資料，筆者整理公司治理相關(guān)情況如下：

①朱江洪在擔(dān)任格力電器董事長之前，未在格力集團任職。因此，我們可以認(rèn)為朱江洪更多代表的是格力電器的利益，因此將其視為企業(yè)代表，而不是國資代表。

②朱江洪擔(dān)任董事長期間，如圖3所示，國資持股比例持續(xù)下降，由58.66%逐步降至19.37%，國資代表在董事會中的作用整體也逐步弱化。同時，引入獨立董事制度并增強其作用，并且引入股東代表進入董事會。

圖3 國資委持股比例變化

③朱江洪系工程師，技術(shù)出身，格力電器成立以來一直擔(dān)任總經(jīng)理，可以理解為技術(shù)背景的董事長。同時，朱江洪擔(dān)任董事長期間，董明珠一直擔(dān)任董事，結(jié)合其銷售背景，我們可以理解其為營銷背景的董事。

④2002年至2011年間，格力電器年均收入增長率為29.99%，凈利潤增長率為35.94%，年均每股分紅0.35元；其中2007年至2011年間，年均收入增長率為27.25%，凈利潤增長率為51.03%。

⑤2002年至2005年間，副董事長分別由國資代表徐榮和陳元和擔(dān)任，2006年至2011年間，由企業(yè)代表董明珠擔(dān)任。

⑥2003年，正是非典期間，空調(diào)行業(yè)大面積降價，原材料價格大幅上升。

⑦2005年年末至2006年年初，格力電器實施股權(quán)激勵，對應(yīng)考核指標(biāo)為2005年至2007年的凈利潤，詳情見表3。

⑧2006年，格力電器通過股權(quán)分置改革和出售，國資持股比例由58.66%下降至年末的46.64%，從絕對控股滑落至相對控股，朱江洪出任控股股東格力集團董事長。

⑨2007年，格力集團將持有的10%格力電器股份轉(zhuǎn)讓給京海擔(dān)保，京海擔(dān)保實質(zhì)上系經(jīng)銷商的持股平臺。

⑩2010年開始，國資代表在董事會中的席位僅有1席，且不是董事長席位。

（3）朱江洪時代公司治理分析結(jié)論

根據(jù)前述資料，筆者分析后得出結(jié)論。

①總體而言，朱江洪擔(dān)任董事長期間，公司治理取得了較大的進步，主要包括引入獨立董事制度，逐步弱化國資對企業(yè)的影響、在董事會中的作用；加強企業(yè)代表、股東代表在董事會中的作用，尤其是董明珠加入董事會，同其一起推動股權(quán)激勵、引入京海擔(dān)保的戰(zhàn)略投資，一起更好的維護企業(yè)的利益等。

②2003年的CAR為負(fù)數(shù)，主要受非典、行業(yè)毛利率下降影響。2006年則是因為股權(quán)分置改革，導(dǎo)致國資持股比例下降，市場擔(dān)心國資對企業(yè)的持續(xù)支持受影響；朱江洪擔(dān)任格力集團董事長，市場擔(dān)心朱江洪并不能以獨立的身份更好的維護好格力電器的利益。但是，筆者認(rèn)為朱江洪擔(dān)任格力集團董事長，更多的是平衡國資在格力電器董事會席位的減少。

③2005年年末至2006年年初實施的股權(quán)激勵，以已完成2005年利潤和不具挑戰(zhàn)性的2006年、2007年利潤作為激勵指標(biāo)，激勵作用有限，激勵更像是對管理層過去經(jīng)營努力的補償。

④2007年格力集團將持有的10%格力電器股份轉(zhuǎn)讓給京海擔(dān)保，是格力電器在2007年至2008年CAR大幅上升的主要原因，該點得益于朱江洪、董明珠的大力推動，使得經(jīng)銷商與格力電器的利益更為一致，引入前3年平均毛利率17.75%少于引入后3年平均毛利率4.26個百分點可以佐證。

⑤從2010年開始，國資董事會席位由3席減少至2席，國資將企業(yè)發(fā)展更多交于企業(yè)，有利于更好的發(fā)揮企業(yè)代表的作用，可能是2011年CAR持續(xù)向好的原因之一。

總結(jié)起來，筆者認(rèn)為：朱江洪時代，在國資認(rèn)可情況下，通過股權(quán)分置改革、控股股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)給戰(zhàn)略投資者等行為，弱化了國資的作用，同時利用引入獨立董事和股東代表的董事，建立了更為平衡的董事會，朱江洪利用其技術(shù)背景、董明珠利用其營銷背景，根據(jù)對行業(yè)的了解，將股東、管理層、經(jīng)銷商的利益協(xié)調(diào)一致，促成各方的利益聚焦于企業(yè)發(fā)展，獲得了市場的認(rèn)可。

3.董明珠時代（2012-5-24至今）

（1）董明珠時代格力電器CAR

①董明珠時代格力電器CAR走勢如圖8所示。

圖8 董明珠時代格力電器CAR走勢圖

從圖8我們不難看出，董明珠擔(dān)任董事長期間，除2014年至2015年間CAR小幅波動外，其他時間穩(wěn)步上升，且速度較快。其中，2017年的增速最為明顯，2014年存在小幅下滑。

②董明珠時代格力電器CAR區(qū)間情況如表6所示。

表6 董明珠時代格力電器CAR區(qū)間情況

從表6我們不難看出，董明珠擔(dān)任董事長期間，除2014年外，CAR表現(xiàn)均相對較好。2013年至2019年，CAR年均數(shù)為24.92%，高于朱江洪時代9.82個百分點，著實驚人。

（2）董明珠時代公司治理情況

董明珠是格力電器成立30年來，最具爭議的一位董事長，其擔(dān)任董事長期間，將格力電器烙上了濃重的個人色彩。筆者根據(jù)可查資料，整理公司治理相關(guān)情況如表7所示。

①董明珠主要相關(guān)資料如表7所示。從表7不難看出，與前任相比，董明珠取得較多社會身份和個人獎項，其人大代表的身份在業(yè)內(nèi)更是舉足輕重。

表7 董明珠任期相關(guān)資料

②如表1所示，董明珠擔(dān)任董事長之后，打破前任慣例，不再設(shè)副董事長席位；如圖2所示，監(jiān)事會成員首次引入股東代表，并延續(xù)至今；如圖1所示，其在任期間，股東代表在董事會中的百分比高于其前任，國資代表進一步減少。

③董明珠擔(dān)任董事長期間，與獨立董事相關(guān)的公告數(shù)量明顯增多，2013年至2019年間年均11.28條，較2009年至2011年間年均4.33條明顯增多；獨立董事的專業(yè)背景除了法律、經(jīng)濟類背景外，增加了制冷類專業(yè)背景（王如竹）。但是，改選的每一屆獨立董事中，均存在因其求學(xué)和社會身份，而與其存在交集的人士（唐國平、盧馨、劉姝威）。

④董明珠擔(dān)任董事長期間，國資代表在2014年至2015年間有所增加，但后續(xù)逐步減少；2014年至2015年間，國資代表、股東代表、企業(yè)代表董事會席位相同。

⑤2013年至2018年間，格力電器年均收入增長率為14.57%，凈利潤增長率為25.16%，與前任朱江洪相比，并不耀眼。但該期間每股年均分紅1.56元，高于前任。

⑥2013年，格力電器公司細(xì)化了了董事會議事規(guī)則、修訂了公司章程，修訂后更有利于保護中小股東的利益。

⑦2015年，格力電器修改了公司章程和股東會議事規(guī)則，修改后章程和議事規(guī)則更有利于保護中小股東的利益；同年，如圖4所示，戰(zhàn)略股東京海擔(dān)保增持；同年末，董明珠不再擔(dān)任格力集團董事長。

⑧2016年，格力電器計劃發(fā)行股份收購珠海銀隆，被股東大會否決；同年末，其中一位代表國資的董事辭職。

⑨2017年，董明珠成為銀隆股東，格力電器披露與銀隆的關(guān)聯(lián)交易。同時，該年收入、利潤增長均是董明珠就任董事長以來的最高值。

⑩2019年，大股東格力集團決定售出其持有的15%格力電器股權(quán)，交易完成后僅保留3.22%，交易對手確定為高瓴資本。

（3）董明珠時代公司治理分析結(jié)論

根據(jù)前述資料，筆者分析后得出結(jié)論如下。

①董明珠時代，雖財務(wù)指標(biāo)未超越前任，但CAR表現(xiàn)更佳，在于其建立了更加平衡的董事會、監(jiān)事會，以及相應(yīng)的保護中小股東利益的議事規(guī)則。

②2014年至2015年，系國資代表董事會席位最多的時候，也是董明珠在任期間CAR表現(xiàn)不佳的期間，反映國資在董事會決策話語權(quán)過重受市場認(rèn)可度并不高。但修改對小股東更有利的議事規(guī)則及戰(zhàn)略股東增持，使得2015年CAR好于2014年。

③2013年CAR表現(xiàn)是出于董事會議事規(guī)則對中小股東更有利，2016年CAR表現(xiàn)更佳是根據(jù)議事規(guī)則否定了收購銀隆的相關(guān)議案，兩年的CAR均反映出市場對格力電器公司治理，能夠一定程度維護中小股東利益的認(rèn)可。

④2017年CAR表現(xiàn)最佳，與董明珠不再擔(dān)任格力集團董事長，能夠更好的代表格力電器的利益有關(guān)，當(dāng)年收入、凈利潤增長率均系其任內(nèi)最佳。但當(dāng)年，董明珠成為銀隆的股東，并且格力電器與銀隆發(fā)生大額關(guān)聯(lián)交易。

⑤2019年格力電器的CAR表現(xiàn)，很大程度上是與大股東格力集團擬轉(zhuǎn)讓15%的股份有關(guān)，如圖9所示。

圖9 2019年格力電器的CAR表現(xiàn)

總結(jié)起來，筆者認(rèn)為：董明珠時代，加強了公司治理，強化了對中小股東利益的保護，進一步弱化了國資對企業(yè)決策的影響，建立了更有效的公司治理機制。

三、格力電器公司治理存在的問題

通過近30年的發(fā)展，格力電器由一家國資絕對控股的公司，逐步發(fā)展成為一家股權(quán)多元化的企業(yè)，其發(fā)展經(jīng)過了國資代表、企業(yè)代表、股東代表、獨立代表的共同努力，在資本市場上也獲得了一定的認(rèn)可，但就其接下來的公司治理而言，筆者認(rèn)為依然存在較多的問題。

1.公司傳承的合理機制始終未建立

（1）歷任董事長傳承

由表8我們不難觀察到以下幾點。

表8 格力電器歷任董事長任職情況

①董事長接任時，年齡均較大（56歲以上）。

②董事長退休時，均達或超過60歲。

③朱江洪、董明珠擔(dān)任董事長之前，均有超過4年的董事經(jīng)驗，均擔(dān)任過高管。

④董明珠是唯一一位在任期間兼任經(jīng)營層高管的董事長。

（2）現(xiàn)任高管情況

根據(jù)表9，結(jié)合2019年1月16日董明珠連任董事長結(jié)果來看，黃輝、莊培不太可能接任董事長，望靖東有機會但不確定性高。同時，筆者注意到管理層人員偏少，并不利于接班人的培養(yǎng)。同時，管理層中外部血液較少，內(nèi)部提拔較多。

表9 格力電器現(xiàn)任高管情況

（3）公司治理傳承問題分析結(jié)論

由上述資料，我們分析不難得出以下結(jié)論：

①董明珠過于強勢，始終把握格力的核心權(quán)力，并不利于培養(yǎng)接班人。

②之前兩任董事長的傳承邏輯，可能在董明珠時代終結(jié)。

③目前格力電器并未形成自己傳承的合理機制。

2.董明珠個人與企業(yè)深度綁定

以董明珠的性格，能夠在格力電器處于高位23年，并且連任3屆董事長，除了與朱江洪的慧眼識人有關(guān)之外，離不開其個人在多個事項中發(fā)揮重要作用。而且，擔(dān)任董事長之后，董明珠進一步與企業(yè)深度綁定，多項行動確保其能夠持續(xù)掌控格力電器。筆者分析認(rèn)為有以下幾點。

①董明珠在朱江洪時代，利用營銷背景，推動了京海擔(dān)保作為戰(zhàn)略股東，將經(jīng)銷商利益與企業(yè)利益綁定，奠定了企業(yè)多年高盈利、快速穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。

②董明珠在朱江洪時代就開始積極參與各項社會活動，獲獎極多（詳見表7），為其爭取社會聲望，接任朱江洪奠定了基礎(chǔ)。

③董明珠在朱江洪時代連任全國人大代表，有利于其爭取政府層面的支持，以及滿足后續(xù)業(yè)務(wù)方面發(fā)展的需要，對其擔(dān)任董事長極為有利。

④董明珠擔(dān)任董事長之后，修改議事規(guī)則，加大分紅力度，董事會席位更加均衡，獲得了中小股東及市場的認(rèn)可。

⑤2015年董明珠不再擔(dān)任大股東格力集團的董事長之后，進一步與國資委割裂，國資對格力電器的影響進一步減小，董事會席位下降。

⑥2015年開始，董明珠開始自己代言格力電器的產(chǎn)品，包括空調(diào)、手機等，任期多次主動、公開給員工統(tǒng)一加薪，擴大個人聲望，進一步給格力電器打上董明珠的烙印。

⑦2012年董明珠接棒朱江洪后，董事會不再有副董事長，且繼續(xù)擔(dān)任格力總裁，對格力的掌控進一步深化。

⑧從最新的高管資料來看，尤其是年齡和過往經(jīng)歷這兩個維度，筆者沒有注意到可以明確接班的人選。

3.公司治理依然任重道遠(yuǎn)

（1）格力電器三任董事長的治理過程分析

①國資在董事會中發(fā)揮的作用越大，利益混同越多，企業(yè)越不能充分發(fā)揮主觀能動性，市場認(rèn)可度越低。格力電器的公司治理歷史，就是企業(yè)與國資的相互作用過程。

②董事會成員的專業(yè)背景，尤其是董事長的專業(yè)背景對企業(yè)發(fā)展有深遠(yuǎn)影響。其中，朱江洪、董明珠的背景幫助格力在產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品銷售方面有深遠(yuǎn)影響；獨立董事更為平衡的專業(yè)背景，則有利于董事會作出更合理的決策。

（2）公司治理存在的問題也十分突出

①獨立董事并未充分發(fā)揮作用，維護好中小股東的利益。如銀隆收購案董事會最終通過，收購被否后格力電器與銀隆依然發(fā)生大額關(guān)聯(lián)交易，獨立董事獨立性是否能夠確保。

②董明珠個人在公司治理過程中發(fā)揮了巨大的影響力。包括銀隆關(guān)聯(lián)交易、接班人培養(yǎng)、格力造車、格力造手機、格力電器股份轉(zhuǎn)讓等，對其缺少有效的權(quán)力制衡。

③格力電器對大陸銷售收入依賴度長期在70%以上，毛利對空調(diào)的依賴度高達90%以上，國際化、多元化戰(zhàn)略一直未見明顯成效，主要原因在于管理層并未引入相關(guān)人才、資源。

④股權(quán)激勵方面，格力電器除2005年年末至2006年年初有過一次股權(quán)激勵外，其他年度并未使用股權(quán)激勵推動公司發(fā)展。

四、格力電器公司治理建議

針對格力電器現(xiàn)目前面臨的公司傳承的合理機制未建立，企業(yè)多元化、國際化未取得實質(zhì)進展，公司治理制衡機制不足，以及激勵不足等問題，筆者分析后建議如下。

1.做好企業(yè)核心價值觀的傳承

格力電器多年來的快速發(fā)展，一直占據(jù)國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的龍頭地位，歸根結(jié)底是朱江洪技術(shù)出身帶來的產(chǎn)品質(zhì)量過硬理念的傳承；產(chǎn)品在中國大陸占有率第一，國內(nèi)銷售一枝獨秀，源于經(jīng)銷商作為戰(zhàn)略股東的綁定，以及董明珠營銷背景及人大代表身份所帶來的便利，隨著其退休，能夠保留的主要是經(jīng)銷商作為戰(zhàn)略股東利益的綁定。因此所有格力電器員工，需要持續(xù)堅持產(chǎn)品質(zhì)量過硬、與經(jīng)銷商深度綁定的核心價值觀。

2.建立合理的傳承機制

朱江洪、董明珠長期擔(dān)任董事長，并無不可。但要想建立好傳承機制，只有從任期和年齡限制上來倒逼，建立合理的傳承機制，做出適當(dāng)安排來確保企業(yè)有序傳承。因此建議如下。

①設(shè)立由企業(yè)代表之外的董事、監(jiān)事組成的特別委員會。

②董事長每3年一屆，最長任期原則上限定為9年。超過9年，需特別委員會過半數(shù)或2/3通過。

③董事長的繼任者應(yīng)以內(nèi)部培養(yǎng)為主，年齡應(yīng)以不高于51歲為限，且需要擔(dān)任管理層不少于3年，擔(dān)任董事不少于3年，加入格力不少于10年。

④董事長任期考核，需包括每年對繼任者候選人的培養(yǎng)情況，包括中層、高層管理者，其輪崗、工作實績等情況，且特別委員會對該情況進行核實，必要時可以展開獨立考核。

⑤董事長兼任總裁年限，不得超過3年。如超過，需特別委員會過半數(shù)或2/3同意。

⑥股東可向企業(yè)推薦中層及高層管理人員作為繼任者候選人，但同時期中層不得超過3名，高層不得超過2名。且考核時，特別委員會關(guān)聯(lián)人員回避。

⑦設(shè)立高管退休獎勵基金，該獎勵基金，一方面，用于保障為繼承問題犧牲自我利益的高管；另一方面，用于當(dāng)被推薦、培養(yǎng)的繼任者取得較好實績，可獲得公司獎勵。

⑧繼任董事長的最終推舉，在換屆時由原董事會成員、監(jiān)事會成員、高管共同投票選出，選舉規(guī)則為過半數(shù)。

3.進一步加強治理平衡、權(quán)力約束

公司治理更加平衡，董事、高管權(quán)力受到適當(dāng)約束，從格力電器歷史公司治理情況來看，對公司長遠(yuǎn)發(fā)展更為有利。據(jù)此分析，筆者提出建議如下。

①獨立董事薪酬可適當(dāng)提升，但兼任獨立董事單位不得超過3家。且獨立董事需出具帶有實質(zhì)的議案意見并留案備查，如最終獨立董事意見與股東大會決議不一致，可由股東大會確立的調(diào)查組獨立進行調(diào)查。

②董事會中應(yīng)包括與公司主業(yè)相關(guān)背景（如制冷）的獨立董事，以及法規(guī)規(guī)定的法律、財務(wù)背景專業(yè)人士，確保重大議題有能力、經(jīng)驗作出決策。

③監(jiān)事會中，除前10大股東和職工代表監(jiān)事外，應(yīng)包含一名中小股東代表的監(jiān)事。

④對于涉及高管個人或集體重大利益的董事會議案，應(yīng)提交股東大會最終表決。如格力電器與銀隆交易，個人代言企業(yè)產(chǎn)品等均應(yīng)經(jīng)股東會最終表決。

⑤公司應(yīng)設(shè)立渠道，每一年度由中小股東對獨立董事履職情況進行投票，如負(fù)面投票超過半數(shù)，應(yīng)提請更換獨立董事。

⑥對于董事、高管的社會兼職情況，包括人大代表、教學(xué)、獨立董事等行為，需在公司制度中明確，由董事會根據(jù)對公司利益的影響，決定是否可以接受、繼續(xù)、終止。

4.引入外部資源、人才，加大內(nèi)部培養(yǎng)和激勵

格力電器多年來收入對中國大陸依賴度超過70%，毛利對空調(diào)依賴度超過90%。前者，反映公司國際化依然有較大空間；后者，反映該公司產(chǎn)品盈利多元化任重道遠(yuǎn)。歸根結(jié)底在于外部資源、專業(yè)人才匱乏，無法實現(xiàn)多元化、國際化。據(jù)此，筆者分析認(rèn)為。

①借助本次高瓴資本成為格力電器的股東，利用其在國際化方面的伙伴資源，進一步推動格力電器的國際化進程。

②改組擴大公司管理層，由現(xiàn)在的5名高管擴至7名或以上，引入擁有國際化、多元化成功經(jīng)驗的高管，推動公司的國際化、多元化。

③重組格力電器的組織架構(gòu)，賦予一線管理層更大的權(quán)利，高層管理和職能部門更多的是掌控投資決策、資源分配、業(yè)績（含非財務(wù)指標(biāo)）考核，管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo)。這一方面，美的有很多地方可以值得借鑒。

④加大股權(quán)激勵的程度，豐富股權(quán)激勵的手段。筆者分析了董明珠和方洪波兩位董事長，發(fā)現(xiàn)從2013年9月18日美的集團上市到2020年1月17日，兩個公司的CAR僅差2.35%，但格力電器對董明珠個人影響力依賴較大，而方洪波更多是依靠團隊，反映出格力電器還有很大的市場化空間。因此如能用好股權(quán)激勵方案，格力電器在國際化、多元化方面明顯會有快速發(fā)展。

⑤格力電器的發(fā)展歷程，極少發(fā)生并購，員工的培養(yǎng)也以內(nèi)部為主，這是其以技術(shù)、質(zhì)量作為企業(yè)核心價值觀的根本所在。但要實現(xiàn)國際化、多元化，是不可能僅靠內(nèi)部就能完成，因此建議引入外部資源、人才，加大并購、整合力度，推動企業(yè)的戰(zhàn)略快速發(fā)展。

五、結(jié)語

格力電器作為空調(diào)行業(yè)的重要品牌，受到市場各界的關(guān)注與認(rèn)可，但在新時期市場環(huán)境發(fā)生深刻變化的情況下，格力電器面臨著較大的市場競爭壓力。加強對格力電器治理體系相關(guān)問題的總結(jié)，并制定符合格力電器新時期發(fā)展需要的治理體系改革策略，對確保格力電器在新時期的高質(zhì)量發(fā)展，具有十分重要的意義。