王文娟

摘?要：在研判分析HY咨詢服務(wù)公司內(nèi)部控制建設(shè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對(duì)存在的組織架構(gòu)設(shè)置運(yùn)行機(jī)制不科學(xué)、人力資源激勵(lì)約束機(jī)制不健全、企業(yè)文化構(gòu)建力度不強(qiáng)勁、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)控制不到位等問題進(jìn)行了系統(tǒng)梳理。結(jié)合自身發(fā)展歷程適時(shí)提出組建靈活性的內(nèi)審機(jī)構(gòu)、健全人才績效激勵(lì)機(jī)制、構(gòu)建多維度的企業(yè)文化、落實(shí)重要事項(xiàng)集體決策等內(nèi)部控制體系建設(shè)的改善路徑，以積極應(yīng)對(duì)公司未來長期發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需求。

關(guān)鍵詞：咨詢服務(wù)公司?內(nèi)部控制

咨詢服務(wù)公司是借助自身專業(yè)優(yōu)勢(shì)通過為客戶提供定制化的標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的包括但不限于戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、組織架構(gòu)設(shè)置、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、人力資源優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)等全鏈條的問題解決方案，來實(shí)現(xiàn)客戶從內(nèi)部管理提升到價(jià)值應(yīng)用落地的全過程綜合持續(xù)性服務(wù)機(jī)構(gòu)。21世紀(jì)初，伴隨著國家經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展各種商業(yè)類型的經(jīng)濟(jì)實(shí)體不斷成立，為咨詢服務(wù)行業(yè)的發(fā)展開拓了一片業(yè)務(wù)藍(lán)海，咨詢服務(wù)公司也借勢(shì)迎來了一波發(fā)展紅利期。然而近年來大量的新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)開始從高速增長向高質(zhì)量增長轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)下行壓力比較大，咨詢服務(wù)公司依靠粗放的內(nèi)部控制管理模式實(shí)現(xiàn)業(yè)績迅猛發(fā)展的歷史已經(jīng)成為過去，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變的態(tài)勢(shì)和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，迫使咨詢服務(wù)公司不得不重新審視自身企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要性。因此，有必要研判分析其當(dāng)前內(nèi)部控制建設(shè)存在的問題，并適時(shí)提出問題改善路徑，以切實(shí)提升內(nèi)部控制體系建設(shè)對(duì)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的保駕護(hù)航能力。

一、HY咨詢服務(wù)公司內(nèi)部控制體系存在的問題

筆者在立足真實(shí)反映HY咨詢服務(wù)公司內(nèi)部控制執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，通過調(diào)查問卷、實(shí)地走訪、個(gè)別交流、會(huì)議討論的方式，對(duì)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)進(jìn)行了調(diào)研，及時(shí)匯總各類問題，并將內(nèi)部控制體系建設(shè)存在的問題概況如下：

（一）組織架構(gòu)設(shè)置運(yùn)行機(jī)制不科學(xué)

HY咨詢服務(wù)公司在企業(yè)層面控制的組織架構(gòu)設(shè)置上存在不盡科學(xué)合理的情況，主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理不規(guī)范和內(nèi)部審計(jì)不獨(dú)立。咨詢服務(wù)公司普遍以重視業(yè)務(wù)承攬為主，相對(duì)的在內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部審計(jì)上關(guān)注度不高，HY咨詢服務(wù)公司也不例外。從節(jié)約人工成本的角度，HY咨詢服務(wù)公司僅將財(cái)務(wù)部門定位為經(jīng)營支撐的輔助部門，投入的人員編制較少，一人多崗情況較為嚴(yán)重，也沒有設(shè)置獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門，在工作職責(zé)上將內(nèi)部審計(jì)的部分委托給財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目管理部門，不相容崗位難以實(shí)現(xiàn)相互分離，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)職能嚴(yán)重缺失。咨詢服務(wù)公司承接的項(xiàng)目涉獵的專業(yè)跨度較大，財(cái)務(wù)部門人員少、任務(wù)重，且缺乏必要的行業(yè)知識(shí)，其承擔(dān)的內(nèi)部審計(jì)職能更多是從會(huì)計(jì)處理的視角對(duì)其進(jìn)行事后監(jiān)督，很難發(fā)揮出實(shí)質(zhì)性的作用。項(xiàng)目管理部門雖然可以借助自身專業(yè)優(yōu)勢(shì)涉足內(nèi)部審計(jì)工作，但是“既做運(yùn)動(dòng)員又做裁判員”的雙重角色定位也很難保證其內(nèi)部審計(jì)的實(shí)施效果。

（二）人力資源激勵(lì)約束機(jī)制不健全

HY咨詢服務(wù)公司在企業(yè)層面控制的人力資源控制方面，存在激勵(lì)和約束機(jī)制不健全的情況，主要表現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制不合理、約束機(jī)制不科學(xué)。首先在薪酬激勵(lì)機(jī)制上，HY咨詢服務(wù)公司采用固定工資+績效提成的方式。其中固定工資與員工的崗位級(jí)別、職稱級(jí)別和為公司的服務(wù)年限掛鉤，基本工資并沒有充分體現(xiàn)員工多勞多得和按能力分配，造成部分老員工靠資歷和履歷取酬，消極怠工時(shí)有發(fā)生，新員工的工作積極性也很難得到調(diào)動(dòng)。而績效提成部分由于計(jì)提比例不明確且審批流程繁雜導(dǎo)致遲遲不能下發(fā)，員工的積極性受挫。其次是在考核約束機(jī)制上。雖然HY咨詢服務(wù)公司有員工考評(píng)結(jié)果與收入掛鉤的相關(guān)制度規(guī)定，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中往往存在“人治”替代“法治”的情況，考核優(yōu)劣的標(biāo)尺并不明確，考核結(jié)果在一定程度上烙有領(lǐng)導(dǎo)喜好的印記，考核實(shí)質(zhì)上缺考科學(xué)的依據(jù)，考核的結(jié)果在員工晉升和使用上作用不明顯，導(dǎo)致員工多以迎合領(lǐng)導(dǎo)喜好開展工作，沒有形成積極向上的晉升氛圍。

（三）企業(yè)文化構(gòu)建力度不強(qiáng)勁

在企業(yè)文化建設(shè)上，盡管HY咨詢服務(wù)公司先后出臺(tái)了一系列的內(nèi)部控制文件和制度，但在實(shí)際執(zhí)行上并沒有做到有效的落地。這些企業(yè)文化方面的制度和宣傳也沒有很好的根植于企業(yè)員工內(nèi)心，尚存在制度“上墻不入心”的情況。在企業(yè)文化構(gòu)建方面，員工的參與意識(shí)不強(qiáng)、參與意愿也不高，就連新入職的員工也不曾接受系統(tǒng)的企業(yè)文化培訓(xùn)。公司有近60%的員工認(rèn)為公司沒有形成積極向上的企業(yè)文化、缺乏良好的內(nèi)部控制管理體系建設(shè)，內(nèi)部控制的企業(yè)文化構(gòu)建力度不強(qiáng)。

（四）關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)控制不到位

HY咨詢服務(wù)公司雖然在業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控方面進(jìn)行了很多嘗試性的實(shí)踐，但是在某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)上還存在控制不到位的情況。一是對(duì)承接項(xiàng)目的全過程管控不到位，尤其是對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的有效控制能力較弱，主要表現(xiàn)在不能有效控制項(xiàng)目開展的時(shí)序進(jìn)度，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量控制缺乏科學(xué)有效的評(píng)價(jià)手段;二是偏重投標(biāo)報(bào)價(jià)、應(yīng)收賬款回收等個(gè)別經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，沒有從整體管控的角度構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)防控的內(nèi)部控制體系，缺乏明確的牽頭和引導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管控的部門，風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管控的能力稍顯不足，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)前期風(fēng)險(xiǎn)管控能力較強(qiáng)，中期和后期動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管控跟進(jìn)不足。三是重大項(xiàng)目承接缺乏可行性投資決策支撐，咨詢服務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)Τ薪拥闹卮箜?xiàng)目進(jìn)行集體決策或者聯(lián)簽審批，然而在實(shí)務(wù)工作中由于缺乏類似的投資決策小組，決策依據(jù)更多的來自于管理層的過往經(jīng)驗(yàn)，加重項(xiàng)目管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。

二、成因

（一）“運(yùn)動(dòng)員”兼職“裁判員”的現(xiàn)狀尚未根除

HY咨詢服務(wù)公司沒有組建單獨(dú)的內(nèi)部審計(jì)部門，而是將內(nèi)部審計(jì)的部分職責(zé)轉(zhuǎn)嫁給財(cái)務(wù)管理部門和項(xiàng)目管理部門，人為混同了內(nèi)部審計(jì)部門與財(cái)務(wù)管理部門和項(xiàng)目管理部門的工作職責(zé)。造成這種現(xiàn)狀的原因一是企業(yè)出于節(jié)省人工成本的考慮，二是忽略了內(nèi)部審計(jì)的專業(yè)性。內(nèi)部控制不是財(cái)務(wù)部門或者是哪個(gè)一個(gè)部門的工作職責(zé)，它的構(gòu)建和作用的發(fā)揮依賴于全員的參與，財(cái)務(wù)部門人員和項(xiàng)目管理部門人員兼職內(nèi)部審計(jì)的行為無疑是既做“運(yùn)動(dòng)員”又做“裁判員”，勢(shì)必會(huì)大大削弱內(nèi)部審計(jì)對(duì)內(nèi)部控制的影響效果。HY咨詢服務(wù)公司管理層想當(dāng)然地將內(nèi)部審計(jì)與內(nèi)部控制融為一體，試圖通過開展內(nèi)部審計(jì)的方式解決內(nèi)部控制的管理問題，實(shí)務(wù)工作中卻是事與愿違。