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        創(chuàng)新“三大建設(shè)”破解發(fā)展難題

        2021-09-01 06:33:29王勇
        當(dāng)代縣域經(jīng)濟 2021年8期
        關(guān)鍵詞:考核管理

        王勇

        堅持問題導(dǎo)向直面沉疴頑疾“尋突破”

        內(nèi)江農(nóng)商銀行由原兩區(qū)聯(lián)社合并組建并于2018年正式掛牌成立,深剖全行高速發(fā)展的背后,多年累積的業(yè)務(wù)發(fā)展偏離帶來的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡、指標(biāo)間的矛盾交織已難以調(diào)和;組織架構(gòu)不優(yōu)帶來的管理不暢和營銷乏力,激勵考核的活力難以激發(fā);干部隊伍結(jié)構(gòu)老化和干部隊伍梯隊斷層,中層干部平均年齡高達(dá)44歲,全行陷入“無人可用”的尷尬境地??滩蝗菥?fù)七M(jìn)改革,成為全行領(lǐng)導(dǎo)班子凝聚的共識,也是全行轉(zhuǎn)型發(fā)展的唯一出路。

        堅持目標(biāo)導(dǎo)向理清改革思路“解難題”

        思路決定出路??傂悬h委堅持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向,全面開展內(nèi)部數(shù)據(jù)分析、網(wǎng)點調(diào)研、市場走訪、客戶座談等工作,謀定而后動,以詳實的調(diào)研分析理清突破改革發(fā)展的桎梏。緊緊依托省聯(lián)社“五大建設(shè)”中的組織、機制和隊伍建設(shè),搭建市場定位更準(zhǔn)、經(jīng)營思路更清、服務(wù)措施更實的改革發(fā)展體系,形成清晰的營銷、風(fēng)控和保障的前中后臺體系;形成干部隊伍準(zhǔn)入、培養(yǎng)、晉升、退出和后備梯隊建設(shè)體系;形成強管理、強條線和雙線考核的專營化經(jīng)營目標(biāo)與動態(tài)考核體系,統(tǒng)籌當(dāng)前兼顧長遠(yuǎn),強弱項、補短板,以破釜沉舟的勇氣與韌勁找準(zhǔn)高速度向高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑。

        堅持黨建引領(lǐng)筑牢轉(zhuǎn)型發(fā)展“壓艙石”

        一是優(yōu)化架構(gòu)體系。為堅持和加強黨的全面領(lǐng)導(dǎo),著力解決黨建與業(yè)務(wù)發(fā)展“兩張皮”現(xiàn)象,圍繞此次組織架構(gòu)調(diào)整思路,創(chuàng)新將新設(shè)管理支行與支部設(shè)置整合,一個管理支行設(shè)置一個支部,保留支部4個,撤銷支部12個,按管理支行新設(shè)支部10個,實現(xiàn)黨內(nèi)職務(wù)與行政職務(wù)“一肩挑”,為支部書記加強轄內(nèi)網(wǎng)點管理賦能增效,切實將前沿黨支部打造成業(yè)務(wù)發(fā)展的“戰(zhàn)斗堡壘”。二是優(yōu)化機制運營。創(chuàng)新推出“第一書記”委派制,將總行部室政治素質(zhì)過硬、能力素質(zhì)高的干部委派到管理相對薄弱的管理支行擔(dān)任“第一書記”,履行黨的建設(shè)和經(jīng)營管理職能,實現(xiàn)黨建與業(yè)務(wù)協(xié)同融合發(fā)展。目前,率先委派“第一書記”2人次。三是創(chuàng)新黨建聯(lián)建。創(chuàng)新推進(jìn)“黨建+”三級聯(lián)建模式,總行、管理支行及網(wǎng)點層層開展與市、區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)三級重點單位和企業(yè)的黨建聯(lián)建,把支部延伸到地方黨政、重點部門、重點企業(yè)和鎮(zhèn)村,以聯(lián)建促共建、以聯(lián)建促發(fā)展,以黨建引領(lǐng)推動分層營銷的落地見效。截至目前,已聯(lián)建內(nèi)江職業(yè)技術(shù)學(xué)院、市供銷社、稅務(wù)、財政等單位20個,聯(lián)合開展評級授信1200余次,授信總額1.8億元,貸款余額9300萬元。

        堅持組織創(chuàng)新夯實前沿營銷“橋頭堡”

        一是搭建分級管理架構(gòu)體系。積極推進(jìn)一級支行的區(qū)域化管理,分區(qū)域設(shè)立城區(qū)管理支行5個、鄉(xiāng)鎮(zhèn)管理支行7個,按照“一正一副一綜合崗”的配置標(biāo)準(zhǔn),充分發(fā)揮管理支行前臺營銷觸角靈、鏈條短、反應(yīng)快的特點,打造前沿陣地營銷的“橋頭堡”。堅持資源向業(yè)務(wù)營銷前臺傾斜,撤并后勤管理部、渠道建設(shè)部,增設(shè)小微業(yè)務(wù)部、不良資產(chǎn)管理部,在公司業(yè)務(wù)部下設(shè)重客營銷維護(hù)中心,個人業(yè)務(wù)部下設(shè)營銷策劃中心,將精準(zhǔn)營銷與批量營銷有機統(tǒng)一,實行專營化經(jīng)營。二是搭建專營化營銷體系。按照業(yè)務(wù)營銷“專業(yè)化、年輕化、績優(yōu)化”的思路,將風(fēng)險經(jīng)理、審貸人員、公司客戶經(jīng)理、小微客戶經(jīng)理納入關(guān)鍵崗位管理,分層次推進(jìn)關(guān)鍵崗位人才選拔,實行關(guān)鍵崗位準(zhǔn)入制,打造專業(yè)精干高效的客戶經(jīng)理營銷團隊。積極推進(jìn)公司客戶經(jīng)理派駐制,納入公司業(yè)務(wù)部集中管理,實行專才專用,為“多找客戶、找好客戶”提供人才隊伍支撐;同時確定每個網(wǎng)點的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營范圍,推進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營由“大而全”向“少而?!鞭D(zhuǎn)變。三是搭建風(fēng)險控制體系。分設(shè)不良資產(chǎn)管理部和風(fēng)險與合規(guī)管理部,一方面強化全面風(fēng)險管理的制度機制的完善,切實建立“橫到邊、縱到底”的全面風(fēng)險防控體系,推進(jìn)風(fēng)險管理意識、能力和水平的提升。另一方面,全面推進(jìn)大額不良貸款集中管理,成立不良貸款管理部,建立專職清收團隊,對100萬元以上不良貸款進(jìn)行集中清收和管理,逐戶落實清收責(zé)任和專項考核,集中力量推進(jìn)大額不良貸款攻堅。

        堅持任人唯賢抓住干部成長“朝陽期”

        一是優(yōu)化干部隊伍結(jié)構(gòu)。堅持“公開、公平、公正”和“德才兼?zhèn)?、以德為先、五湖四海、任人唯賢”的用人導(dǎo)向,按照“人崗相適、結(jié)構(gòu)優(yōu)化”的要求,通過民主測評、筆試、情景模擬、半結(jié)構(gòu)化面試等環(huán)節(jié),大力選拔政治過硬、敢抓敢管、善于作為、實績突出的干部,新提拔年輕干部39人,交流調(diào)整33人,中層干部平均年齡從44歲下降至38歲,網(wǎng)點負(fù)責(zé)人平均年齡從40歲下降至38歲,干部隊伍年齡結(jié)構(gòu)得到顯著優(yōu)化。二是搭建干部成長梯隊。增加干部副職職數(shù),夯實中層副職管理梯隊建設(shè),加快干部培養(yǎng)進(jìn)程,實現(xiàn)干部平穩(wěn)交替更迭。分層級建立中層干部和網(wǎng)點負(fù)責(zé)人后備人才庫,新納入后備人才庫23人,并出臺后備人才管理辦法,將后備干部納入隊伍素質(zhì)提升工程進(jìn)行重點培養(yǎng),抓住人才培養(yǎng)的“成長期”,讓干部德能雙升。三是強力推進(jìn)干部管理。一方面,建立起動態(tài)考核、民主公開、年度測評、期滿排位、擇優(yōu)續(xù)聘的動態(tài)管理和周期聘任機制,通過季度流動紅旗和流動黃旗考核,推進(jìn)“能者上、平者讓、庸者下”的用人考核導(dǎo)向,為有為者搭建發(fā)展平臺。另一方面,建立完善中層干部退出機制,著力疏通干部“下”的渠道,對不適宜、不勝任干部,堅決調(diào)整下去;對正常退出的干部,根據(jù)任職年限和層級,建立差異化的薪酬激勵政策,使真正有能力的干部有上升空間。四是推進(jìn)隊伍素質(zhì)提升工程。建立人才培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃,建立員工學(xué)習(xí)制度,依托省聯(lián)社培訓(xùn)平臺和外部優(yōu)質(zhì)教育培訓(xùn)培養(yǎng)資源,堅持長期與短期相結(jié)合、外部委托與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合、基礎(chǔ)專業(yè)技能與綜合管理和高素質(zhì)能力相結(jié)合,分層次、分領(lǐng)域、分專業(yè)抓好人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè),持續(xù)推進(jìn)隊伍素質(zhì)整體提升。

        堅持考核推動用好機制激勵“指揮棒”

        一是推進(jìn)強條線考核。圍繞“強條線、強管理”的經(jīng)營思路,將總行部室按照前中后臺劃分建立分類考核辦法,差異化確定部門職責(zé)與業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重考核比例,解決總行部室簡單掛包網(wǎng)點考核的弊端,強化條線履職發(fā)揮;建立專業(yè)條線和管理支行目標(biāo)任務(wù)雙線考核、雙線下達(dá)和客戶經(jīng)理末位淘汰機制,將條線營銷與條線管理統(tǒng)一,推進(jìn)前臺營銷拓展的提質(zhì)增效。二是落實強目標(biāo)管理。建立目標(biāo)任務(wù)分類考核,按照易于統(tǒng)計和考核的原則,分類下達(dá)月度、季度和年度指標(biāo),分類實施指標(biāo)的按月、按季和按年考核,實現(xiàn)指標(biāo)考核到月、考核到人,強化指標(biāo)任務(wù)分解與目標(biāo)推動。建立產(chǎn)品過程計價與考核結(jié)果計分的雙重考核機制,實現(xiàn)個人營銷激勵與團隊目標(biāo)激勵的有機統(tǒng)一。三是強化薪酬激勵。按照管理半徑、管理難度和存貸規(guī)模等維度,對12個管理支行精細(xì)化確定差異化的工資系數(shù)和薪酬晉升體系,堅持“職位能上能下,薪酬能高能低”的動態(tài)考核機制,系數(shù)極差達(dá)0.8,充分調(diào)動管理支行創(chuàng)先爭優(yōu)的能動性。四是兼顧效益與公平。根據(jù)管理支行的區(qū)域特點、資源差異和市場定位,實行薪酬分類切包,保底限高,引導(dǎo)工資向創(chuàng)利支行傾斜,同時兼顧各支行的稟賦差異,實現(xiàn)公平合理分配。

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