邢 美，宋春偉，胡在國，尹 琳

(中國五環(huán)工程有限公司，湖北 武漢 430223)

一般的小型工程項目由于建設(shè)工期較短，相對于整個建設(shè)工期，開車過程所持續(xù)的時間較短，往往不受重視，因此整個開車過程就不像設(shè)計、采購、施工那樣建立起詳細的績效曲線并進行檢測，但是在大型的EPCC國際項目中，由于其工藝復雜、環(huán)境多變以及眾多不確定性的因素，其開車過程持續(xù)時間往往會超過八個月，在此種情況下，如何管控開車過程就顯得非常必要。通過探討、研究開車過程中績效曲線的建立與檢測，不僅可以在開車過程中對項目的進度、費用以及質(zhì)量做好管控，而且能夠決定項目最終目標能否實現(xiàn)。本文通過幾個大型國際項目的實踐積累，以大型國際合成氨尿素項目為依據(jù)，探討出了項目開車過程績效的建立依據(jù)，并且在某國際合成氨尿素項目中得到應(yīng)用，最終超額實現(xiàn)了該項目工程的進度、費用目標。

1 掙值管理和迭代燃盡圖

掙值管理(Earned Value Management)是一種將工程進度與工程費用結(jié)合起來分析的方法，它不以單獨的工程量或費用對工程項目的執(zhí)行進展進行衡量，而是用費用代替工程量對工程項目的進度進行測量，從而提高工程項目管理的效率。衡量的基本參數(shù)包含已完工作預算費用(BCWP)、計劃工作預算費用(BCWS)、已完工作實際費用(ACWP)。

2 開車進度績效的建立與檢測

2.1 基準曲線

項目開車進度績效的基準曲線(S Curve of BCWS)以項目基準開車進度計劃、擬投入的人工費用、材料費用及機械費用等為依據(jù)，其主要內(nèi)容包含項目開車過程中的開車臨時材料采購、空氣吹掃、水沖洗及化學清洗、蒸汽吹掃、烘爐、透平單試、DCS現(xiàn)場實驗、循環(huán)水系統(tǒng)、泄漏測試、氮氣置換、聯(lián)動試車、聯(lián)鎖檢查、投料及性能考核、TOC接收證書(taking over certificate)等。各部分內(nèi)容按照裝置/工序、進度檢測項目所占不同權(quán)重進行劃分。其中，開車臨時材料采購、水沖洗及化學清洗、烘爐是按照采購合同的形式，其余各項則是開車投入的人工費用。開車工程量權(quán)重見表1。

表1 開車工程量權(quán)重

續(xù)表

2.2 完成工作預算費用曲線

完成工作預算費用曲線(S Curve of BCWP)，項目按月進行完工預算的檢測，開車工作細化到每一個可檢查項，每一個可檢查項按照工作流程劃分不同步驟的權(quán)重。

完工預算費用權(quán)重(%)=∑單項采購合同完成率×單項采購合同預算權(quán)重(%)+∑單項工作完成率×單項工作人工投入預算權(quán)重(%)。

(1)單項采購合同完成率(%)=單項采購合同完工預算費用/單項采購合同預算費用。

(2)單項采購合同預算費用權(quán)重(%)=單項采購合同預算費用/采購合同預算費用×采購合同預算權(quán)重(%)。

(3)單項工作完成率(%)=單項工作完工工程量/單項工作預算工程量。

(4)單項工作人工投入預算費用權(quán)重(%)=單項工作人工投入預算費用/總?cè)斯ゎA算費用×人工投入預算權(quán)重(%)。

也就是說，尚無鐵證證明動詞“吃虧、上當”名詞化了(只有“吃虧是福”中的“吃虧”抽象為一件事情，這與中國人長期以來的處世之道忍讓有關(guān)系)。接下來從其他角度來剖析這一語言現(xiàn)象。

(5)若單項工作在執(zhí)行中預算發(fā)生變化時，則：單項工作完工預算權(quán)重=(單項工作上月完成率+剩余未完工工程量當月完成率)×單項工作人工投入預算權(quán)重(%)。

(6)剩余未完工工程量當月完成率=當月完成的工程量/(新的預算量-累計上月已完工程量)×(100%-單項工作上月完成率)。

2.3 完成工作實際費用

完成工作實際費用曲線(S Curve of ACWP)實際費用包含：①項目每月購買臨時材料實際支付的費用；②分包單位簽訂的合同支付費用(化學清洗及烘爐單位)；③投入的開車隊人工費用及保運人員費用。

(1)實際人工費用=開車隊人工日單價×開車隊當月投入人工日+保運人工日單價×保運當月投入人工日。

(2)完成工作實際費用權(quán)重(%)=∑單項采購合同實際支付費用/單項采購合同預算費用×單項采購合同預算權(quán)重+∑單項工作人工投入實際費用/單項工作人工投入預算費用×單項工作預算權(quán)重。

(3)單項完成工作人工投入實際費用=實際人工費用×單項工作完成率×單項工作人工投入預算權(quán)重(%)。

3 開車進度、費用控制的具體流程

掙值管理首先要以項目的進度、費用控制目標為基礎(chǔ)建立起一套基準。本項目在開車前的實施策劃階段便以項目的開車進度、費用控制目標建立起按月實施的項目開車進度、費用基準計劃，在后續(xù)開車實施的過程中按照月份對其進行掙值分析。如果出現(xiàn)進度偏離(或費用偏離)，則分析其產(chǎn)生的原因，并根據(jù)實際情況采取對應(yīng)的措施，使其能夠回到預期的完工目標上來。開車績效每月統(tǒng)計見表2。

表2 開車績效每月統(tǒng)計 (%)

正確把握掙值原理并能夠靈活運用到項目的開車實施過程中，使其能夠為控制項目的進度和費用目標服務(wù)，就需要對項目開車過程的各項工作任務(wù)和各生產(chǎn)要素進行分解，自上而下進行進度安排和資源加載，按照類型、層級進行統(tǒng)計、匯總，使其在開車過程中所消耗的各項費用都能夠進行合理地分配和管控。最后，綜合所有的開車費用，計算出各項工作任務(wù)和各生產(chǎn)要素所占的百分比，最終形成完整的開車掙值管理基準。

掙值管理中開車進度、費用控制的具體流程：①合理編排開車進度計劃并進行討論優(yōu)化；②項目執(zhí)行中，開車過程實施；③項目各項開車數(shù)據(jù)的收集與整理；④執(zhí)行中實際開車進度、費用與計劃進度、費用的對比；⑤偏差分析、執(zhí)行措施以及計劃調(diào)整。

4 偏差分析

4.1 開車進度偏差及開車進度績效指數(shù)

計算開車進度偏差(SV)使用的公式為：SV=BCWP-BCWS。

當SV大于零，說明在執(zhí)行開車過程中，已完成開車工作的預算值超過計劃開車工作的預算值，開車進展超出預期；當SV小于零，說明在執(zhí)行開車過程中，已完成開車工作的預算值低于計劃開車工作的預算值，開車進展低于預期；當SV等于零，說明在執(zhí)行開車過程中，已完成開車工作的預算值與計劃開車工作的預算值相符，開車進展符合預期。

開車進度績效指數(shù)SPI，用于反映實際開車進度與計劃開車進度之間的偏離程度，可以用如下公式計算：開車進度績效指數(shù)(SPI)=已完成開車工作的預算值(BCWP)/計劃開車工作的預算值(BCWS)。

當SPI大于1時，說明在執(zhí)行開車過程中，已完成開車工作的預算值超過計劃開車工作的預算值，開車進展超出預期；當SPI等于1時，說明在執(zhí)行開車過程中，已完成開車工作的預算值與計劃開車工作的預算值相符，開車進展符合預期；當SPI小于1時，說明在執(zhí)行開車過程中，已完成開車工作的預算值低于計劃開車工作的預算值，開車進展低于預期。開車進度偏差及開車進度績效指數(shù)見表3。

表3 開車進度偏差及開車進度績效指數(shù)

4.2 費用偏差CV 及費用績效指數(shù)CPI

計算費用偏差CV使用的公式為：CV=BCWP—ACWP。當CV大于零，說明在執(zhí)行開車過程中，實際開車消耗費用低于實施開車工作的預算值，工效高；當CV小于零，說明在執(zhí)行開車過程中，實際開車消耗費用高于實施開車工作的預算值，工效低；當CV等于零，說明在執(zhí)行開車過程中，實際開車消耗費用與實施開車工作的預算值相符，工效與預期目標相符。費用偏差CV及費用績效指數(shù)見表4。

開車費用績效指數(shù)CPI，用于反映在開車過程中，實際執(zhí)行消耗費用和預算費用之間的偏離程度，可以用如下公式計算：

CPI：已完成開車工作的預算費用(BCWP)/已完成開車工作的實際費用(ACWP)

當CPI大于1時，說明在執(zhí)行開車過程中，實際開車消耗費用低于實施開車工作的預算值；當CPI等于1時，說明在執(zhí)行開車過程中，實際開車消耗費用與實施開車工作的預算值相符；當CPI小于1時，說明在執(zhí)行開車過程中，實際開車消耗費用高于實施開車工作的預算值。費用偏差CV及費用績效指數(shù)見表4。

表4 費用偏差CV及費用績效指數(shù)

5 結(jié)語

費用、進度、質(zhì)量三大控制是項目管理和控制的核心，采用掙值管理可使項目實施過程中的各項內(nèi)容真正處于有效的控制之下，這對項目管理和控制來說非常重要。本文通過掙值管理的方式，首次將掙值管理和迭代燃盡圖應(yīng)用到項目開車過程績效的建立與檢測當中，使項目的精細化管理程度進一步加強，項目的進度和費用都得到了很好的控制，希望對相關(guān)工程項目有一定的參考價值。