熊寸平 訾奶全 隋洛明 趙爽

（北京航天自動控制研究所，北京，100854）

1 研究背景

企業(yè)績效考核是一定評價周期內(nèi)對被考核者的組織貢獻度的評價，是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、建立有效的激勵與約束機制的重要舉措。職能部門績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略目標及年度工作目標計劃落地的責任主體，起到有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)與員工績效的作用，職能部門績效考核由于難量化、難比較等特點，一直是企業(yè)績效管理的難題之一。

航天企業(yè)職能部門定位和職責分工不同，績效考核指標難以統(tǒng)一、難以量化。傳統(tǒng)考核方法中的客觀考核方法，以能量化的關鍵業(yè)績指標考核，對于直接參與科研生產(chǎn)或者直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值的職能部門適用，如科研計劃部門等，以財務指標進行考評；傳統(tǒng)績效考核方法中的主觀考核方法，以統(tǒng)一的標準對不同職能部門進行主觀評價，此考核方法在實施過程中，一方面受主觀因素影響較大，一方面存在 “平均主義”、“大鍋飯”等現(xiàn)象。

航天企業(yè)職能部門績效考核通過績效考核手段，將戰(zhàn)略目標、年度任務納入到績效考核指標體系中，促進戰(zhàn)略目標落地；也是建設高效、服務型職能部門的需要，通過提取職能部門關鍵績效指標，推動職能部門建設；更是建立有效激勵與約束機制的選擇，打破傳統(tǒng)考核模式存在主觀性較強、“一刀切”等現(xiàn)象，體現(xiàn)不同職能部門之間考核重點、配套激勵等差異化。

2 職能部門績效考核特點分析

2.1 職能部門工作特點

職能部門為企業(yè)運行提供決策支撐和服務保障，一般包括辦公室、規(guī)劃部門、采購部門、市場部門、科研計劃部門等，依據(jù)是否直接參與經(jīng)濟價值創(chuàng)造可以分為：與企業(yè)利潤直接相關的職能部門，如采購部門、市場部門等；與企業(yè)利潤間接相關的職能部門，如質量部門等；與企業(yè)組織建設相關的職能部門，如規(guī)劃部門、辦公室等。航天企業(yè)職能部門組織機構如圖1所示。職能部門一般事務性、臨時性任務較多，大部分職能部門不直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值。職能部門工作性質差異性較大，各職能部門之間工作聯(lián)系緊密，工作評價受主觀因素影響較大。

圖1 職能部門組織機構示意圖

2.2 職能部門績效考核難點分析

第一，職能部門工作目標要與企業(yè)戰(zhàn)略目標、年度工作目標協(xié)調統(tǒng)一，需要以績效考核為抓手，確保職能部門職責發(fā)揮符合企業(yè)整體運行目標。

第二，職能部門工作多樣化、事務性工作多，工作成果不易顯化，造成職能部門績效考核難以量化、考核標準難以制定。

第三，職能部門分工差異較大、同質性小，造成職能部門績效考核難以比較。

綜上所述，職能部門績效考核面臨考核指標難提取、考核標準難制定、考核比較難開展的問題。

2.3 職能部門績效考核方法分析

當前企業(yè)績效考核方法包括：平衡計分卡（BSC）、關鍵業(yè)績指標法（KPI）、360度考核法等。平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部流程管理、學習與成長4個維度分解戰(zhàn)略目標形成具體可測的指標進行考核評價，該方法關注企業(yè)戰(zhàn)略目標分解和長遠發(fā)展，通過財務與非財務績效指標之間互相補充“平衡”，但是實施難度較大。KPI績效考核通過影響績效表現(xiàn)的關鍵績效指標（選取幾個重點指標進行考核）改善企業(yè)績效。但對于職能部門的績效考核存在設計困難，指標難量化、難提取的問題。360度綜合評價法是由與被考核者密切相關的評價者從多角度進行全方位評價績效結果的方法，與職能部門匹配度較高，但是存在缺乏完整考核指標體系、受主觀影響較大等偏差。

3 職能部門績效考核指標體系設計

本文構建了一個航天企業(yè)職能部門績效考核模型，將KPI考核法與360度考核法有效結合，設計提取職能部門績效考核模型及指標，依據(jù)企業(yè)年度目標及發(fā)展現(xiàn)狀，用KPI關鍵業(yè)績指標法提取考核指標進行考核評價，再針對職能部門工作性質與工作特點用360度考核法評價職能部門的工作態(tài)度、工作質量等。

3.1 KPI指標體系

職能部門績效考核指標設計以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標為指引，通過績效考核指標促進目標層層分解。根據(jù)職能部門特點及航天企業(yè)的實際情況，采用KPI關鍵業(yè)績指標法和360度考核法相結合的方法。職能部門績效考核指標體系如圖2所示。

圖2 職能部門績效考核指標體系

a）經(jīng)濟發(fā)展：

以量化的財務指標對承擔經(jīng)濟指標的職能部門進行考核。

b）任務完成：

提取綜合管理計劃考核指標和滿意度測評兩項指標，構成任務完成指標；綜合管理計劃考核指標是以年度目標為依據(jù)，對各職能部門承擔的年度計劃完成情況進行的考核；滿意度測評是采用360度考核法，對各職能部門年度任務完成情況和部門間溝通協(xié)作情況的定性評價。

c）激勵項：

各職能部門超出目標的增量工作評價考核，由企業(yè)決策機構最終審定加分情況，為加分項。

d）約束項：

針對航天企業(yè)的特點，對安全保密、質量控制等嚴格要求，以約束項指標進行評價考核，為扣分項。

3.2 指標權重分配

職能部門績效考核指標體系包涵4類指標，但是對于不同職能部門，每個指標承擔比重不同、重要性也不同，與職能部門的戰(zhàn)略定位、職責分工及業(yè)務特點密切相關。

a）首先根據(jù)是否直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值或者承擔經(jīng)濟指標對職能部門進行分類。

b）對于不承擔經(jīng)濟指標的職能部門，經(jīng)濟發(fā)展權重為0，任務完成權重為100。

c）對于承擔經(jīng)濟指標的職能部門，其經(jīng)濟發(fā)展和任務完成的權重占比通過專家打分法設計，專家打分法時除了充分考慮職能部門的戰(zhàn)略定位、業(yè)務特點和工作難度外，還要兼顧上級對本企業(yè)戰(zhàn)略績效考核中經(jīng)濟發(fā)展權重占比為依據(jù)。

d）采取以計劃數(shù)為影響因子的差異化權重設計方法，確定任務完成模塊計劃考核與滿意度測評權重，見公式 （1）。

式中：τ、τ分別是職能部門i的綜合管理計劃和滿意度測評的權重。

τ、τ分別是計劃數(shù)最少的對應的綜合管理計劃和滿意度測評權重，設計過程中可以結合企業(yè)實際情況通過調整此系數(shù)，體現(xiàn)差異化權重設計的側重。

P、P、P分別是職能部門i的計劃數(shù)、全部職能部門計劃數(shù)前5名平均值和后5名平均值； τ和τ分別是計劃數(shù)P和P對應的綜合管理計劃權重。

e）激勵項為加分項，超目標實現(xiàn)的進行加分；約束項為扣分項，發(fā)生違反細則的問題扣分，不出現(xiàn)不扣分。

以航天某研究所為例，按照上述方法對任務完成模塊進行差異化權重設計分配，權重分配見表1，權重分配圖如圖3所示。

表1 任務完成模塊差異化權重分配表

圖3 任務完成模塊差異化權重分配圖

3.3 績效考核方法實踐

3.3.1 經(jīng)濟指標考核

依據(jù)企業(yè)年度財務指標在相關職能部門進行指標分解，以職能部門承擔的財務指標為考核要素和考核指標，對標進行經(jīng)濟指標考核評價，考核公方法結合企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀及指標實現(xiàn)難度等，采取以指標完成率為影響因子的線性函數(shù)或者二次曲線函數(shù)等，以某航天企業(yè)為例，考核方見公式 （2）。

式中：α、γ、χ分別對應經(jīng)濟發(fā)展考核得分、經(jīng)濟發(fā)展指標權重和經(jīng)濟發(fā)展指標得分率。

3.3.2 計劃考核算法

綜合管理計劃考核方法以計劃完成率、調整率為考核要素，綜合管理計劃得分見公式（3）。

式中：T：綜合管理計劃得分，T：計劃累計完成率，T：計劃調整率， T｛｝為調整率引起的扣分。

以某航天企業(yè)為例，結合實際情況假設計劃累計完成率T=1，T=15%， （實際可以結合不同單位計劃調整情況設計T），考核公式見公式（4），計劃考核與調整率關系曲線見圖4。

調整率低于15%時，計劃考核與調整率成二次函數(shù)曲線，鼓勵按計劃執(zhí)行，調整率達到T，最多扣0.1分；調整率高于15%，計劃考核與調整率成線性曲線如圖4所示。

圖4 計劃考核與調整率關系曲線圖（T1=1，T閾值）

3.3.3 以360度考核法進行滿意度測評

滿意度測評是年度目標完成質量以及職業(yè)素質的定性評價，采用360度績效考核方式，選擇與被考核職能部門由工作聯(lián)系的人作為評價者，評價覆蓋企業(yè)全體員工。以某航天研究所為例，設計職能部門滿意度評價指標。

a）責任擔當：

站在全局角度考慮問題，工作主動性、大局意識等表現(xiàn)。

b）業(yè)務能力：

對本業(yè)務領域、相關業(yè)務領域所需知識、技能的掌握程度，獲取新知識、新技能的能力。

c）工作效率和紀律：

按計劃完成工作任務、遵守法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度的情況。

d）工作創(chuàng)新：

對工作中存在的問題提出改進建議、創(chuàng)新思路或見解的能力。

e）工作質量：

一次就把事情做對、工作完成質量的程度。

f）溝通合作能力：

溝通協(xié)調、處理涉及多部門事項的協(xié)同推進的能力。

g）服務保障能力：

履行工作職責，服務保障科研生產(chǎn)的態(tài)度、主動性和及時性等情況。

h）突發(fā)事件應對能力：

應對如新冠疫情等突發(fā)事件、重要臨時工作的能力。

3.3.4 激勵項考核

激勵項體現(xiàn)超出企業(yè)年度目標的增量工作考核，企業(yè)可根據(jù)企業(yè)實際情況及年度任務重點在年初明確，牽引資源向工作目標聚焦。

3.3.5 約束項考核

針對航天企業(yè)特殊性，設置約束項考核，確保安全生產(chǎn)與環(huán)境保護、保衛(wèi)保密與國家安全、黨風廉政與反腐敗斗爭三條底線不可突破、三條紅線不能觸及；確保意識形態(tài)領域無事故，確保群體性事件及重大突發(fā)性事件無事故。

4 職能部門績效考核流程

績效考核實施經(jīng)過績效考核方案設計發(fā)布、績效考核實施、考核溝通確認、考核申訴反饋、考核結果審定及應用等環(huán)節(jié)，最后進行考核結果反饋與績效改進，確保職能部門績效考核持續(xù)改進，具體考核流程如圖5所示。

圖5 職能部門績效考核實施流程圖

5 總結

本文結合航天企業(yè)實際情況，對職能部門工作特點和績效考核難點進行了分析，提取了職能部門績效考核指標，設計了以經(jīng)濟發(fā)展、任務完成、激勵項和約束項為組成的指標體系，并進行了差異化權重分配；重點解決了職能部門工作難量化、難評估的難點，以綜合管理計劃考核和滿意度測評差異化權重設計，反映不同職能部門的任務完成情況。職能部門績效考核指標體系的建立，促進了考核結果、績效激勵與重點工作完成的掛鉤，提高了職能部門主觀能動性和各項工作的協(xié)同推進。職能部門績效考核實施，不僅要建立科學合理的考核指標體系，還需要做好組織保證、配套制定建設等，都需要進一步深入研究與探討。