摘要：隨著金融環(huán)境的深刻變革，銀行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，傳統(tǒng)商業(yè)銀行面臨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路，調(diào)整發(fā)展模式，加強(qiáng)績(jī)效管理，進(jìn)一步提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。本文以中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行LP支行為研究對(duì)象，針對(duì)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，制定具體優(yōu)化方案和措施，具備現(xiàn)實(shí)的可操作性。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;戰(zhàn)略績(jī)效管理;平衡計(jì)分卡;關(guān)鍵績(jī)效指

一、LP支行慨況及績(jī)效管理現(xiàn)狀

（一）支行慨況

LP支行是隸屬于中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行江西省JD分行的一級(jí)支行，采用行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的管理方式，內(nèi)部設(shè)有3個(gè)前臺(tái)部室、4個(gè)后臺(tái)部室，下設(shè)10個(gè)網(wǎng)點(diǎn)（其中4個(gè)城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)、6個(gè)農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)），共有員工164人。

從經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看，LP支行未充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的資源優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)存增存壓力不斷加大，客戶(hù)基礎(chǔ)薄弱，VIP客戶(hù)流失，客戶(hù)粘性和客戶(hù)貢獻(xiàn)度下降。隨著考核任務(wù)加重，薪酬收入較同業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，員工積極性不高。因此，針對(duì)LP支行實(shí)際情況，設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的績(jī)效管理體系勢(shì)在必行。

（二）績(jī)效管理現(xiàn)狀

LP支行以“增資靠效益，收入憑貢獻(xiàn)”為績(jī)效分配理念，制定年度綜合績(jī)效考核辦法、戰(zhàn)略產(chǎn)品激勵(lì)工資配置方案、員工工資分配方案。

（1）考核對(duì)象：轄屬各部門(mén)、各網(wǎng)點(diǎn)。

（2）考核方法：采取定量和定性結(jié)合，對(duì)10個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、公司部、個(gè)金部、三農(nóng)部等3個(gè)前臺(tái)部室實(shí)行定量考核方法，對(duì)運(yùn)營(yíng)部、財(cái)會(huì)部、綜合部、風(fēng)險(xiǎn)部等4個(gè)后臺(tái)部室實(shí)行定性考核方法。

（3）績(jī)效工資：綜合績(jī)效工資具體落實(shí)到員工個(gè)人每人每月預(yù)發(fā)1500元（不在職、未落崗人員不發(fā)），實(shí)行百分制考核，按季兌現(xiàn)找補(bǔ)，年度總清算。 員工績(jī)效兌現(xiàn)直接掛鉤網(wǎng)點(diǎn)（部門(mén)）考核結(jié)果。

（4）績(jī)效管理組織：成立考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組，行長(zhǎng)為組長(zhǎng)，副行長(zhǎng)為副組長(zhǎng)，各部室負(fù)責(zé)人為成員。

（5）績(jī)效實(shí)施：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)數(shù)由運(yùn)營(yíng)財(cái)會(huì)部提供，并經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)部核實(shí)，考評(píng)結(jié)果由綜合部?jī)冬F(xiàn)。考評(píng)結(jié)果作為網(wǎng)點(diǎn)綜合季度績(jī)效工資分配、評(píng)優(yōu)評(píng)先及負(fù)責(zé)人履職考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。

二、LP支行績(jī)效管理存在的問(wèn)題

（一）績(jī)效管理目標(biāo)不明確

主要考核重點(diǎn)業(yè)務(wù)，過(guò)多的強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)權(quán)重分的計(jì)算及占比，績(jī)效管理目標(biāo)不明確，沒(méi)有針對(duì)性，未體現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理

網(wǎng)點(diǎn)及前臺(tái)部門(mén)考核主要以存貸款、中間業(yè)務(wù)收入等定量指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核較少，后臺(tái)部門(mén)全部以定性指標(biāo)考核為考核標(biāo)準(zhǔn)，忽視了定量財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（三）績(jī)效管理溝通機(jī)制缺失

績(jī)效管理考核主要是任務(wù)式考核，至于任務(wù)如何分解、分解的是否合理，上下級(jí)溝通很少，員工只有在拿到績(jī)效工資時(shí)才大概知道自己的考評(píng)結(jié)果。

（四）績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用不足

績(jī)效考核流于形式，沒(méi)有形成績(jī)效檔案用于分析回顧績(jī)效過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)考核結(jié)果重視程度不夠，員工也只是關(guān)心績(jī)效工資發(fā)了多少，對(duì)績(jī)效考核方案并不在意，更不會(huì)考慮如何改進(jìn)。

三、LP支行績(jī)效管理優(yōu)化

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理優(yōu)化

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

第一，擴(kuò)大增收渠道，提高利潤(rùn)。開(kāi)展精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，滿(mǎn)足客戶(hù)多樣化需求，提高獲客能力，拓展收入來(lái)源，提高銀行利潤(rùn)率。

第二，以客戶(hù)為中心，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。針對(duì)多樣化客戶(hù)需求提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)，不斷夯實(shí)客戶(hù)基礎(chǔ)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。

第三，整合各階段工作流程，有效提升經(jīng)營(yíng)效率。整合優(yōu)化流程，淘汰落后的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，建立靈活完善的流程機(jī)制，提高運(yùn)營(yíng)效率。

第四，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，提高員工素質(zhì)。重視員工培養(yǎng)，加大培訓(xùn)力度，加強(qiáng)對(duì)后備中層干部人才的選拔，提高員工滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。

（2）戰(zhàn)略地圖的繪制

第一，財(cái)務(wù)層面。實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，提高利潤(rùn)、提高資產(chǎn)管理效率、防范風(fēng)險(xiǎn);第二，客戶(hù)層面。提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，積極營(yíng)銷(xiāo)新客戶(hù)，實(shí)行差異化管理;第三，內(nèi)部流程層面。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，提高經(jīng)營(yíng)效率;第四，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面。提高員工滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。

（二）運(yùn)用科學(xué)的考核指標(biāo)和考核工具

基于平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度指標(biāo)，從企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面設(shè)計(jì)LP支行績(jī)效考核指標(biāo)。具體設(shè)計(jì)如表3-1所示。

（三）優(yōu)化績(jī)效溝通機(jī)制

1.績(jī)效計(jì)劃溝通優(yōu)化

為了促進(jìn)有效溝通，針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)（部門(mén)）員工設(shè)計(jì)了績(jī)效目標(biāo)溝通流程。具體如圖。

2.績(jī)效結(jié)果反饋優(yōu)化

第一，將績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工，雙方對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)簽字;第二，就績(jī)效管理中存在的問(wèn)題以及下一步要達(dá)成的目標(biāo)，與員工共同溝通確認(rèn)。支行部門(mén)應(yīng)定期開(kāi)展績(jī)效面談會(huì)議，通過(guò)例會(huì)方式形成常態(tài)化機(jī)制，充分討論溝通，集思廣益提出改進(jìn)方案。

（四）加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用

1.績(jī)效結(jié)果與員工培訓(xùn)掛鉤

了解員工需要培訓(xùn)的項(xiàng)目，根據(jù)不同崗位對(duì)員工制定專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)計(jì)劃，并通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果衡量培訓(xùn)的效果。LP支行日常培訓(xùn)以業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)為主，忽視了對(duì)員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，應(yīng)豐富培訓(xùn)內(nèi)容，例如增加陽(yáng)光心態(tài)講座、客戶(hù)經(jīng)理情商培養(yǎng)等培訓(xùn)課程。

2.績(jī)效結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展掛鉤

LP支行需要根據(jù)員工各自特點(diǎn)制定專(zhuān)門(mén)的職業(yè)生涯規(guī)劃，并適時(shí)修改，確保員工有成長(zhǎng)空間和晉升通道。比如：根據(jù)績(jī)效考核評(píng)價(jià)的最終結(jié)果做崗位調(diào)換，將綜合素質(zhì)高營(yíng)銷(xiāo)能力強(qiáng)的柜員崗位輪換到客戶(hù)經(jīng)理、大堂經(jīng)理崗位，充分調(diào)動(dòng)工作積極性，激發(fā)員工的潛能。

作者簡(jiǎn)介：張莉，女，1985年1月，江西景德鎮(zhèn)，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，經(jīng)濟(jì)金融。