李宏信，阮小明

（吉利汽車研究院（寧波）有限公司，浙江 寧波 315336）

引言

隨著中國汽車工業(yè)的規(guī)模日益擴大，中國已經成為全球第一汽車消費大國，消費者對汽車的認知程度也日益提高。在選擇汽車時越來越從專業(yè)角度審視，汽車已經不僅僅是個代步工具，消費者更加關注外觀、功能、質量。

各個主機廠要想在日益競爭的市場中獲得消費者的青睞，并最終讓消費者購買，就需要在汽車研發(fā)過程中不斷提高研發(fā)水平，識別并規(guī)避研發(fā)過程中的風險，并加以解決，才能確保經過3～5 年的汽車研發(fā)過程后，生產出滿足公司要求、消費者認可的汽車產品[1]。

本文將從汽車研發(fā)項目的過程、項目風險管理的過程及風險識別、應對和工具使用等方面進行闡述，以供項目研發(fā)人員作為工作中的參考。

1 汽車研發(fā)項目過程概述

1.1 汽車研發(fā)項目的概述

汽車企業(yè)是制造性價比高的產品，通過銷售渠道賣給終端客戶，從而獲得利潤，維持企業(yè)持續(xù)運行。在生產出產品前，企業(yè)的研發(fā)部門要對產品進行研發(fā)，這個過程統(tǒng)稱為項目開發(fā)。

這里就有兩個活動存在，第一個是項目，第二個是產品，兩者緊密聯(lián)系又各自不同，具體定義如下：

制造部門每天按照固定的工藝流程生產出同樣屬性的產品，過程中控制工藝質量和不斷提升生產效率，這個活動一般稱為運作。

研發(fā)部門根據(jù)不同產品的屬性和市場定位，會運用不同的研發(fā)技術，來設計出合格的產品，這個過程就是項目，每個項目都是獨一無二的。

項目的兩個特點：（1）過程唯一性，不能復現(xiàn)和重復；（2）輸出唯一性，項目與項目之間是不能復制，不能完全相同的。

1.2 項目管理的五大過程

項目的開發(fā)過程一般分為五個階段，首先要對項目進行整體規(guī)劃，不同的項目定位不同，采用的技術路線也不同；第二階段就是啟動項目，一般要召開項目啟動會，宣布項目組織機構和項目的目標等；第三階段就是開展項目，通過各部門以及供應商的協(xié)助完成項目目標；第四階段在項目的執(zhí)行過程中，要不斷地確定項目是否可以達到目標，就是要對項目進行監(jiān)控；第四階段就是交付項目后，要對項目研發(fā)過程進行復盤和總結，對預算整理、物資進行處理等，也就是關閉項目。

這五個過程互相疊加和影響，在每個過程中都會存在潛在的風險，風險管理會貫徹其中，只有在每個階段管控好風險，才能按照公司的要求保質保量地完成項目開發(fā)任務。

1.3 汽車研發(fā)項目的特殊性

汽車項目研發(fā)是一個龐大的開發(fā)過程，涉及到上萬種零部件，并且零部件相互關聯(lián)并且要在規(guī)定在時間內滿足整車的設計要求，這就要在研發(fā)過程中對風險進行管理，提前識別風險并制定對策，以確保項目按期完成。

在研發(fā)過程中風險大多來自于外部環(huán)境和內部環(huán)境的變化，外部環(huán)境大多是指國家層面和競爭對手，例如國家產業(yè)政策，補貼標準等，以及新勢力的崛起，也有國際政治環(huán)境的影響。內部環(huán)境大多指企業(yè)戰(zhàn)略調整、組織機構調整，人員變動等。

2 項目風險管理概述

2.1 項目風險的概述

項目風險是指還未發(fā)生，一旦發(fā)生會對項目造成影響的潛在因素，有積極的風險和消極的風險，風險對于項目是與生俱來的，風險基于假設條件的存在，在識別風險的時候，我們要時時關注假設條件是否也在變化。

2.2 項目風險管理的過程[2]

項目風險管理大致分為六個過程，要管控好風險就要把每個過程做好，同時六個過程之間也是相互交叉，互相影響。如圖1 所示：

圖1 風險管理的五大過程

項目風險管理的六個過程分別為：對風險管理整體進行規(guī)劃、識別項目中可能存在的風險、對風險進行定性分析、對風險進行定量分析、對風險采取應對措施、對風險的每個過程進行監(jiān)控。

對風險進行整體規(guī)劃：搭建風險的應對策略，制定風險管控的流程，建立發(fā)生風險時快速響應機制，最好建立風險管理信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)風險信息及時處理和共享。

識別項目中的風險：項目負責人和成員要在項目推進過程中，不斷收集各類變動信息，并判斷是否對項目的成功完成構成潛在威脅，一般要持續(xù)關注國際環(huán)境、國家政策以及法規(guī)、市場變化、競爭對手的動向、供應商的變化等。

同時要根據(jù)項目本身的特點和團隊環(huán)境，結合項目范圍，有側重地管控項目風險。項目經理要根據(jù)制定的項目風險整體規(guī)劃文件，在項目研發(fā)過程中不斷識別新的風險，并有效記錄。

對風險進行定性分析：對風險進行綜合評估來確定風險的影響嚴重程度，一般從兩個維度進行判斷，風險發(fā)生的概率以及風險發(fā)生時的影響程度，兩個維度打分后數(shù)值相乘，得出定性分析數(shù)值，一般數(shù)值越大代表風險嚴重度越大，對項目的影響就越大。定性分析的作用，主要是對風險進行初步判斷，集中資源就處理嚴重度高的風險，同時隨著項目推進，風險發(fā)生的概率和影響程度也會發(fā)生變化，就需要對風險嚴重度進行及時更新。

對風險進行定量分析：是另一種風險分析方法，主要是對已經定量分析的風險進行更進一步分析，采用量化的方法，準確地預測風險帶給項目的影響。定量分析的時候，要用到測算數(shù)據(jù)，例如項目預算、收益等數(shù)據(jù)，分析的結果更加直觀，具有較強的說服力。對于項目關鍵的階段，要采用定量分析加強管控，這樣才能避免風險給項目造成無法挽回的損失。

對風險采取應對措施：對已明確的風險，要制定應對計劃，并實施具體的方案。

一般風險應對時要對風險進行描述、指定負責人、確定風險關閉時間、風險應對措施和具體方案、制定驗收標準以及風險的審批流程，只有應對方案全面合理，才能有效地管控風險，使項目順利進行。

風險的應對策略一般分為威脅應對策略和機會應對策略，威脅應對策略一般為規(guī)避、轉移、接受，機會應對策略一般為利用、強化、拒絕。無論使用哪一種風險策略，目的是最大程度地降低風險對項目的不利影響，提升風險對項目的有利影響。

規(guī)避，就是調整項目范圍或者項目技術路線，從根本上對要發(fā)生的風險進行規(guī)避，避免發(fā)生。

轉移，就是把風險轉移出去，一般都是簽訂合同，當風險發(fā)生時保證自己的利益。

接受，直面風險的發(fā)生，承擔風險造成的后果，一般用于風險發(fā)生概率不大且發(fā)生后不會造成重大影響的情況。

利用，當項目出現(xiàn)一個不確定的積極影響時，項目要盡可能地抓住這個機會，把不確定的機會變成確定的收益。

強化，一般用于外包的場景，當發(fā)現(xiàn)外包可以降低成本的時候，就會考慮擴大外包來提高項目的整體收益。

拒絕，有些風險是會給項目帶來收益，但是項目團隊要從整體考慮投入和產出比，同時還需要考慮項目資源的情況，對于不給項目帶來核心收益的計劃，可以選擇拒絕。

在選擇不同的風險應對策略時，一般會從幾個角度來判斷：對項目是否按期完工的影響、對企業(yè)收益的影響、策略的使用是否會帶來更大的風險。

對風險方案實施情況進行監(jiān)控：主要是對風險計劃和策略的實施進行過程管控，并且發(fā)現(xiàn)異常要及時應對。要從以下幾個方面進行管控：風險方案和行動計劃是否被有效執(zhí)行、行動方案是否有效、資源是否滿足方案的執(zhí)行、方案變更是否得到批準等。

風險監(jiān)控不僅僅是對現(xiàn)有風險就行管控，同時也要對次生風險以及殘余風險進行全面管控。

2.3 風險管理對汽車研發(fā)項目的重要性

汽車研發(fā)項目各零部件開發(fā)過程相互交互，有些零部件需要上一個零部件開發(fā)完成才能開始開發(fā)工作，有些零部件需要和其他零部件一同開始研發(fā)，有些零部件是開始研發(fā)了另一個零部件才能開始研發(fā)，有些零部件研發(fā)結束了另一個零部件才能研發(fā)結束。零部件研發(fā)工作關系復雜，牽一發(fā)而動全身，風險就隱藏在其中，如果不能及時識別風險，會造成項目延期甚至失敗。

汽車研發(fā)項目風險除了產品本身的風險外，目前主要風險來源于客戶需求的變化。

國際政治環(huán)境的變化，對項目會造成重大影響，例如貿易戰(zhàn)導致芯片中國供應源緊張，直接導致項目上市后不能大批量進行生成，造成項目失敗。

同時隨著消費者對汽車知識的提升，車輛已經不僅僅是代步工具，要更多地解放駕駛員的雙手，使駕駛更加輕松，汽車朝著智能化、物聯(lián)化方面發(fā)展，未來會成為一個移動空間，承載更多功能。這些需求和未來場景的變化，對項目開發(fā)來說都是不確定的風險，只有提前識別和應對，才能讓產品上市后獲得消費者的認可，為公司創(chuàng)造利潤。

3 風險管理的工具

3.1 風險的等級分類工具[3]

在對風險進行管控前，首先要對風險等級進行確認，風險的等級分類一般用P/I矩陣來進行定義，P=概率，I=影響，因此P/I矩陣又稱概率/影響矩陣；P表示風險發(fā)生的可能性，I表示風險發(fā)生對項目的影響，P×I的數(shù)值大小來表示風險的等級，數(shù)值越大表示風險的等級越高。

圖2 項目風險P/I 矩陣

3.2 項目風險定量分析工具—決策樹[4]

決策樹分析，預期貨幣價值——EMV 數(shù)值與概率相乘。

圖3 決策樹

例如：有新建工廠和擴建工作兩套方案，我們該如何識別不同方案的風險對項目帶來的影響？

決策樹的分心方法，可以直觀地看到不同決策路徑上對項目整體造成的收益影響。這里用到了量化的計算方法，收益用正值來表示，支出用負值來表示，同時加上對市場的預測，來計算不同方案最終帶來的收益情況。這里有個變量就是對未來市場的預判，因此這個模型要根據(jù)市場的不同變化，更新最終的數(shù)據(jù)，以便實時對方案進行調整。

3.3 項目風險評審工具-專家評審

專家評審方法，顧名思義就是利用專家的個人經驗來提前識別風險，并制定相關對策。

但是專家評審的方法的弊端就是太依賴個人，建議企業(yè)建立風險庫，對所有項目風險進行系統(tǒng)歸檔，這樣新項目就可以從風險庫里查找和借鑒以往項目的風險經驗，以便更好地開展項目，確保項目成功交付。

4 結語

綜上所述，可以看出項目風險管理對汽車研發(fā)項目過程的重要性，只有在研發(fā)項目過程中，不斷識別風險、制定風險應對計劃，在風險轉為問題前，提前消滅風險，才能使項目按照公司確定的目標完成，為公司創(chuàng)造利潤。

同時，風險管理的過程可以作為公司的知識庫，在其他項目研發(fā)過程中建議借鑒，提高公司整體的項目研發(fā)能力。