企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)既要擴(kuò)張、又要效益，既要團(tuán)隊(duì)、又要個(gè)性，既要有效控制、又要充滿(mǎn)活力，既要強(qiáng)調(diào)結(jié)果、又要規(guī)范過(guò)程呢？這是企業(yè)均衡發(fā)展、可持續(xù)成長(zhǎng)的一個(gè)根本命題。

為了解決這些棘手問(wèn)題，任正非提出了“擰麻繩”式的管理方法。

2014年，任正非在參觀(guān)埃及金字塔時(shí)，在展廳里發(fā)現(xiàn)了一根陳列在櫥窗里的4000多年前的麻繩，這根麻繩至今還擰得緊緊的，任正非受到了啟發(fā)：兩股對(duì)立的力量同時(shí)發(fā)力，就像擰麻繩一樣，一個(gè)往左使勁，一個(gè)往右使勁，結(jié)果繩子越擰越緊，從而建立起一種矛盾雙方既相互對(duì)立又相互促進(jìn)的機(jī)制，避免發(fā)展的大起大落。

“擰麻繩”可以有多種擰法：

可以是“前后擰”，也就是增加一個(gè)時(shí)間的維度，一個(gè)時(shí)期強(qiáng)調(diào)一種主要傾向，一張一弛，呈波浪式發(fā)展;

也可以是“左右擰”，在組織中建立擴(kuò)張的部門(mén)和制約的部門(mén)，這個(gè)部門(mén)擴(kuò)張，那個(gè)部門(mén)進(jìn)行制約;這個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)攻城略地，那個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理;

還可以是“上下擰”，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)往戰(zhàn)略方向上“擰”，中基層主管和員工往效率和效益方向上“擰”;

同時(shí)也可以是“里外擰”，內(nèi)部追求股東和員工利益，外部滿(mǎn)足顧客和合作者利益，維護(hù)任何一方的利益都必須以其他方的利益的合理實(shí)現(xiàn)為前提，損害任何一方的利益都會(huì)損害整體的利益。

這些都是“擰麻繩”的精妙之處，從整體上看是不對(duì)稱(chēng)的，不是一直打通產(chǎn)品線(xiàn)，也不是一直打通區(qū)域維度，而是像“擰麻繩”一樣，將中間的采購(gòu)、供應(yīng)鏈、交付等環(huán)節(jié)作為準(zhǔn)利潤(rùn)中心。

以華為產(chǎn)品線(xiàn)為例。華為在組織架構(gòu)上建立了產(chǎn)品線(xiàn)運(yùn)作管理部和公司運(yùn)作管理辦公室的兩級(jí)協(xié)調(diào)組織。產(chǎn)品線(xiàn)無(wú)法直接協(xié)調(diào)和控制的公共平臺(tái)資源，包括供應(yīng)鏈、交付、技術(shù)支援、產(chǎn)品銷(xiāo)售、售后服務(wù)等資源，可以提交到公司的運(yùn)作管理辦公室，由其納入統(tǒng)一計(jì)劃來(lái)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。產(chǎn)品線(xiàn)只要按要求把資源需求和計(jì)劃準(zhǔn)確地報(bào)到公司的運(yùn)作管理辦公室，后續(xù)作業(yè)則由運(yùn)作管理辦公室統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一考核的功能平臺(tái)來(lái)完成。

本文源于作者余勝海所著《任正非講給華為人的100個(gè)故事》，原題為《擰麻繩》。作品由作者授權(quán)，本刊適度修編。作者余勝海追蹤、采訪(fǎng)和研究華為23年，系國(guó)內(nèi)對(duì)華為鮮有的見(jiàn)證者和記錄者。

附文：控制與激勵(lì)并用，監(jiān)督與授權(quán)并重，這就是“擰麻繩”。管理所面對(duì)的矛盾的特點(diǎn)，決定了管理者不能用常規(guī)的思維和方法處理問(wèn)題，要多一些辯證思維，少一些機(jī)械論。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一種充滿(mǎn)矛盾的活動(dòng)，管理是一種平衡矛盾的藝術(shù)。這手法就在于把握矛盾的尺度。管理之難，難就難在尺度的把握。不知你注意過(guò)DNA的雙螺旋結(jié)構(gòu)嗎？DNA的螺旋結(jié)構(gòu)、四千年前的麻繩、管理的矛盾兩面，何其相似。

企業(yè)文化是明流，管理政策是暗流;文化是教化，政策是機(jī)制。文化與政策相反相成，才會(huì)達(dá)到靜水潛流、生生不息的境界。

正是任正非這種“擰麻繩”的思想，讓華為建立了矛盾雙方既對(duì)立又相互促進(jìn)的機(jī)制，使華為在達(dá)成1000億人民幣營(yíng)收目標(biāo)之后，還能保持每年15%?20%的復(fù)合增長(zhǎng)率。