孫圓圓 銅陵有色金屬集團(tuán)股份有限公司經(jīng)營貿(mào)易分公司

一、基層單位實(shí)施績效考核的主要內(nèi)容和意義

績效考核通常也稱為業(yè)績考核，是基層單位績效管理工作最重要的核心環(huán)節(jié)，屬于基層單位人事管理的重要范疇。在基層單位實(shí)施績效考核是指針對(duì)每個(gè)崗位的員工所承擔(dān)的工作，運(yùn)用科學(xué)的方法，收集并匯總與員工實(shí)際工作效果有關(guān)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)和信息，對(duì)員工崗位職責(zé)履行情況、工作的實(shí)際效果以及員工自身能力的發(fā)展情況進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)、考核和評(píng)價(jià)，并將最終考核結(jié)果反饋給員工個(gè)人，使每名員工都能實(shí)現(xiàn)既定的崗位績效目標(biāo)，從而促進(jìn)基層單位實(shí)現(xiàn)整體績效目標(biāo)的管理活動(dòng)。當(dāng)前，績效考核已成為基層單位考察員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、發(fā)揮員工的工作潛能、合理進(jìn)行薪酬管理和績效工資發(fā)放以及幫助員工成長的重要工具。

基層單位的績效考核工作主要明確了各個(gè)崗位員工的工作任務(wù)，即員工在一定時(shí)期內(nèi)按照一定的要求來完成某項(xiàng)工作，可分為績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)。其中，績效項(xiàng)目可以理解為績效考核的維度，通常從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)方面來進(jìn)行考核?？冃е笜?biāo)則是對(duì)績效項(xiàng)目的分解和細(xì)化。例如，對(duì)某一職位的員工進(jìn)行績效考核時(shí)，其工作態(tài)度這一績效考核項(xiàng)目可以再細(xì)化為對(duì)企業(yè)的忠誠度、日常的工作表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、出勤率等具體的指標(biāo)。

在基層單位實(shí)施有效的績效考核，可以持續(xù)改進(jìn)員工的工作績效，與績效掛鉤的激勵(lì)措施更有助于提高員工的工作積極性，同時(shí)還可以促進(jìn)基層單位的人力資源管理工作，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，從而提高組織整體工作效率?；鶎訂挝煌ㄟ^實(shí)施績效考核，可以篩選出優(yōu)秀的骨干人才，淘汰跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的員工，使企業(yè)呈現(xiàn)良性循環(huán)的發(fā)展。

二、基層單位在績效考核過程中存在的常見問題

績效考核是現(xiàn)代組織管理不可或缺的重要手段，是對(duì)某個(gè)部門或員工個(gè)人的工作表現(xiàn)的評(píng)估管理系統(tǒng)。但是從目前基層單位現(xiàn)行的績效考核方法和實(shí)施過程來看，很多企業(yè)僅僅把績效考核作為評(píng)薪定級(jí)的依據(jù)，而忽視了績效考核的本質(zhì)是為了激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作效率和工作技能，提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體績效目標(biāo)，筆者認(rèn)為原因主要有以下幾點(diǎn)：

(一)績效考核指標(biāo)不專業(yè)

基層單位在制定績效考核指標(biāo)過程中往往缺乏量化或細(xì)化指標(biāo)，考核內(nèi)容僅停留在籠統(tǒng)的層面上，不具體明確。定性化的績效考核指標(biāo)過多往往會(huì)影響績效考核者的判斷力，導(dǎo)致績效考核的評(píng)價(jià)具有較強(qiáng)的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。還有些基層單位制定的績效考核指標(biāo)過于復(fù)雜，績效考核指標(biāo)定的過高或過低，會(huì)影響薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，容易造成內(nèi)部不公平，達(dá)不到激發(fā)員工工作積極性的目的，使得績效考核完全失去了應(yīng)有的意義。

(二)績效考核工作過于形式化，與崗位的相關(guān)性不強(qiáng)

有些基層單位的績效考核工作與員工實(shí)際工作崗位脫節(jié)，以偏概全，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，針對(duì)性不強(qiáng)，無法正確評(píng)價(jià)每一位員工的實(shí)際工作績效，很大程度上影響了最終績效考核的客觀性和準(zhǔn)確性?；鶎訂挝簧a(chǎn)崗位的人員和管理崗位的人員在工作性質(zhì)、工作方法和工作要求等方面有著天壤之別，因此，不能讓不同崗位的人員互相打分，必須要分別進(jìn)行績效考核。否則，員工內(nèi)心會(huì)認(rèn)為績效考核不過是一種形式主義，他們不會(huì)重視績效考核過程，再加上不科學(xué)的績效考核方法，勢(shì)必會(huì)造成員工對(duì)績效考核工作的抵觸。

(三)沒有及時(shí)將績效考核結(jié)果反饋給員工個(gè)人

績效考核過程中需要管理層和員工之間進(jìn)行互動(dòng)，一些基層單位雖然也制定了比較完備的績效考核方面的規(guī)程，但在實(shí)際的績效考核過程中卻沒有認(rèn)真落實(shí)，甚至僅在年終時(shí)對(duì)員工進(jìn)行突擊考核，績效考核過程不透明，缺少計(jì)劃性，基層單位的管理者沒有及時(shí)將績效考核的結(jié)果反饋給員工個(gè)人。

績效考核絕不是用于“秋后算賬”，管理者在績效考核的過程中就必須進(jìn)行有效的監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并指出員工在工作中存在的問題，避免重大損失。否則，員工會(huì)認(rèn)為績效考核不過是走過場(chǎng)而已，員工的工作能力得不到提高，在工作中難免會(huì)產(chǎn)生消極情緒，影響工作效率。

三、基層單位績效考核工作的探討與改進(jìn)

基層單位績效考核工作不是一蹴而就的，必須要建立一套完備的基層單位績效考核體系。一般基層單位員工績效考核流程如圖1所示：

圖1 基層單位員工績效考核流程圖

(一)進(jìn)行工作分析，制定科學(xué)、客觀的績效考核指標(biāo)

基層單位在實(shí)施績效考核之前，需要根據(jù)企業(yè)的整體目標(biāo)制定各個(gè)部門和各崗位員工的績效考核指標(biāo)?；鶎訂挝坏墓芾碚咴谥贫▎T工的績效考核指標(biāo)時(shí)首先要進(jìn)行崗位分析。崗位分析，又稱職位分析，是指對(duì)員工在某個(gè)崗位所從事的工作或所要完成的任務(wù)進(jìn)行的全面分析。崗位分析完成之后會(huì)形成關(guān)于某個(gè)崗位的工作職責(zé)(或工作內(nèi)容)和任職者資格條件的崗位說明書以及反映企業(yè)各個(gè)職位工作狀況的工作分析報(bào)告。崗位分析是基層單位實(shí)施績效考核工作的基礎(chǔ)，決定了績效考核指標(biāo)的制定。在基層單位，不同的崗位有不同的職責(zé)要求，形成的崗位說明書也有所區(qū)別，考核指標(biāo)自然有所不同。在制定績效考核指標(biāo)時(shí)要充分考慮以下幾個(gè)問題：(1)績效指標(biāo)的數(shù)量要少而精；(2)選擇對(duì)基層單位生產(chǎn)、安全影響較大的指標(biāo)，如產(chǎn)量、安全事故等這些影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要指標(biāo)；(3)績效指標(biāo)必須要明確，設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)盡量收集到相關(guān)的數(shù)據(jù)；(4)績效指標(biāo)不能太復(fù)雜，對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真分析，形成最終的關(guān)鍵指標(biāo)。

(二)結(jié)合績效考核的目的選擇合適的績效考核方法

績效考核可以說是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，從績效考核所要達(dá)到的目的來看，績效考核方法有50多種，其中比較全面、適合目前大多數(shù)企業(yè)情況的績效考核方法包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法、平衡記分卡、比較評(píng)價(jià)法、目標(biāo)績效考核等。這些績效考核方法各有所長，有的考核方法形成的考核結(jié)果適合解決員工獎(jiǎng)金的分配問題，有的考核方法形成的考核結(jié)果可能比較容易讓被考核者認(rèn)識(shí)到自己能力上的欠缺，有的考核方法形成的考核結(jié)果可能很適合用來指導(dǎo)基層單位人事管理部門制定員工培訓(xùn)計(jì)劃等。因此，很難從主觀上判斷哪種績效考核方法是最好的?；鶎訂挝辉趯?shí)施績效考核時(shí)要結(jié)合本單位的具體業(yè)務(wù)，以本企業(yè)的實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，面向不同的崗位可以有針對(duì)性地選擇、組合和運(yùn)用這些績效考核方法。

(三)實(shí)施績效考核過程中要注意溝通，避免平均主義，實(shí)施差別原則

基層單位的管理者要時(shí)刻保持與員工的溝通，在績效考核實(shí)施過程中要始終保持員工的個(gè)人需求與基層單位的整體經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的一致性，把員工個(gè)人的長遠(yuǎn)利益和基層單位的長遠(yuǎn)利益相結(jié)合，在必要時(shí)要對(duì)員工予以督促和指導(dǎo)?？冃Э己藢?shí)施過程中若缺乏正確的引導(dǎo)，員工可能會(huì)為得到優(yōu)秀的績效考核結(jié)果而只顧個(gè)人的短期利益，忽略甚至損害基層單位的長期利益。另外，績效考核結(jié)果要避免平均主義，不同等級(jí)的被考核者的績效考核指標(biāo)要有所不同，其績效考核結(jié)果在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、職位晉升等方面也要能體現(xiàn)出明顯的差別，這樣的考核結(jié)果才能充分調(diào)動(dòng)每一位員工的工作積極性和進(jìn)取心。

(四)重視績效考核的公正性，盡量采取客觀考核的原則

績效考核評(píng)價(jià)主體應(yīng)該了解被考核者所處職位的工作內(nèi)容、崗位職責(zé)、任職資格以及對(duì)應(yīng)的績效考核指標(biāo)，應(yīng)該熟悉被考核者的工作表現(xiàn)，同時(shí)在績效考核過程中能夠做到公正客觀。在基層單位中，績效考核評(píng)價(jià)主體通常包括上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、被考核者本人和外部客戶，實(shí)施績效考核時(shí)應(yīng)根據(jù)明確規(guī)定的考核指標(biāo)，對(duì)不同崗位的績效考核評(píng)價(jià)主體的評(píng)價(jià)要設(shè)置不同的權(quán)重，針對(duì)不同崗位員工的工作結(jié)果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，應(yīng)盡量避免帶入個(gè)人的主觀性和感情色彩。

(五)要及時(shí)反饋績效考核結(jié)果，并結(jié)合獎(jiǎng)懲原則

績效考核實(shí)施結(jié)束之后，要及時(shí)將績效考核結(jié)果傳遞給被考核者本人，否則就失去了績效考核的積極作用?；鶎訂挝坏纳霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)將績效考核結(jié)果傳遞給被考核者時(shí)，要對(duì)被考核者的績效考核結(jié)果進(jìn)行說明和解釋，肯定其取得的成績和進(jìn)步，指出其存在的不足以及今后需要改進(jìn)的方向等等。同時(shí)，按照績效考核的結(jié)果，基層單位的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)利益方式或職位升降等精神激勵(lì)方式對(duì)被考核者進(jìn)行獎(jiǎng)懲，做到賞罰分明，只有這樣，才能使員工認(rèn)同績效考核結(jié)果，從內(nèi)心接受績效考核工作并予以配合，才能不斷提高基層單位的精細(xì)化管理水平，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)語

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行員工管理所采取的行之有效的方法，實(shí)施績效考核不僅可以提高員工的工作熱情和工作能力、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)績效，同時(shí)也有利于促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。但如果基層單位的員工績效考核體系不成熟、實(shí)施績效考核過程中執(zhí)行力度不夠，勢(shì)必也會(huì)產(chǎn)生一些消極和不良的結(jié)果，可以說績效考核是一把“雙刃劍”。因此，基層單位的管理者應(yīng)不斷分析績效考核過程中所出現(xiàn)的各類問題并在后續(xù)的績效考核工作中加以改進(jìn)，根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境以及自身的實(shí)際情況，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度有針對(duì)性地采用科學(xué)合理的方法和現(xiàn)代化技術(shù)手段，在企業(yè)內(nèi)部切實(shí)執(zhí)行績效考核，完成各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，以此吸引和留住企業(yè)所需的高素質(zhì)人才，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。