正確厘定公司治理課程的培養(yǎng)目標

優(yōu)秀的投資人、董事和職業(yè)經(jīng)理人，往往會被描述成為公司治理學員學習的目標。那么，公司治理到底從什么維度提升了學員的專業(yè)素養(yǎng)和能力？公司治理的獨特貢獻在哪里？現(xiàn)實中不僅存在著泛化公司治理的問題，更存在著神化公司治理的傾向，這不但對公司治理的發(fā)展無益，而且造成了對公司治理的誤解。

公司治理是一個多角度多層次的概念，很難用簡單的術語來表達。但從公司治理這一問題的產(chǎn)生與發(fā)展來看，可以從狹義和廣義兩方面去理解。狹義的公司治理，是指所有者，主要是股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權力與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構成的公司治理結(jié)構的內(nèi)部治理。廣義的公司治理則不局限于股東對經(jīng)營者的制衡，而是涉及廣泛的利害相關者，包括股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關系的集團。公司治理是通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利害相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司各方面的利益。

《公司治理準則》（公司治理最佳實踐）：霧里看花

對于那些想學習公司治理的朋友，公司治理最佳實踐是經(jīng)常被提及并推薦的。于是乎，讀懂公司治理最佳實踐，并在公司中逐一組建相關部門、制定相關制度和議事規(guī)則，公司治理就大功告成，可以高枕無憂了。

可是，請問你聽說過管理最佳實踐，運營管理最佳實踐，市場營銷最佳實踐嗎？那么，公司治理真的存在最佳實踐嗎？

在廣義上，公司已不僅僅是股東的公司，而是一個利益共同體;公司的治理機制也不僅限于以治理結(jié)構為基礎的內(nèi)部治理，而是利益相關者通過一系列的內(nèi)部、外部機制來實施共同治理;治理的目標不僅是股東利益的最大化，而且要保證公司決策的科學性，從而保證公司各方面的利益相關者的利益最大化。

不同利益相關者的訴求是存在沖突的，每家公司都需要對不同利益相關者的利益做出權衡，權衡的結(jié)果會體現(xiàn)在公司的商業(yè)計劃，商業(yè)計劃決定了公司的治理計劃，治理計劃決定了公司的治理結(jié)構和機制，公司治理最佳實踐何處安身呢？

公司治理最佳實踐體現(xiàn)的，是針對在公司治理主體和客體的互動過程中可能出現(xiàn)的代理問題和管理問題，所設置的監(jiān)督措施和方案建議的一些解決辦法。但是，不能忽視的是，由于治理主體和客體間的信息不對稱和道德風險，制度所能夠產(chǎn)生的監(jiān)督使用往往是非常有限的，優(yōu)秀的治理文化則是更為基礎性的治理措施。因此，對公司治理最佳實踐的關注只會讓人霧里看花，似懂非懂。

董事會治理的教條化

董事會是公司治理的核心，董事會有效運作是董事會治理的核心，董事會決策的核心則經(jīng)常被界定為程序正義。程序正義被視為“看得見的正義”，也是我們建設有效董事會的重要原則，所以我們制定了股東大會的議事規(guī)則，制定了董事會的議事規(guī)則，董事會專門委員會的議事規(guī)則等。

然而，董事會決策的程序正義真的能夠促進價值創(chuàng)造嗎？在法律上，程序正義是指案件不僅要判得正確、公平，并完全符合實體法的規(guī)定和精神，而且應當使人感受到判決過程的公平性和合理性。

公司價值的創(chuàng)造要依賴于董事會成員的遠見卓識，專業(yè)經(jīng)驗和團隊合作，依靠的是選聘優(yōu)秀的董事，給予有效的激勵，輔以有效的監(jiān)督，而絕非僅僅憑借遵守既定的議事程序。企業(yè)是市場上赤膊上陣的競爭主體，不同公司間高度雷同的治理結(jié)構和議事規(guī)則如何為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢是一件令人費解的事情。

為了合規(guī)而治理，差以毫厘，謬以千里

公司在IPO之前需要經(jīng)過上市輔導，證券公司和董事會秘書都是重要的參與和貢獻者，甚至出現(xiàn)了職業(yè)董事會秘書的情形。這固然體現(xiàn)出了公司治理專業(yè)化的價值，可是這種多為滿足合規(guī)而產(chǎn)生的價值似乎有些普通。我們看到了在2021年新的證券法和刑法開始實施之后，曾出現(xiàn)眾多申請IPO的公司紛紛撤銷上市申請的怪現(xiàn)象，這折射出了公司為了合規(guī)而付出的諸多不正常的心思和辛勞。

獨立董事不懂事不是最可怕的，最可怕的是不懂裝懂

截至2021年5月底，中國上市公司的數(shù)量已經(jīng)突破4 300家，在職的獨立董事人數(shù)也超過7 000人。獨立董事們在教育、從業(yè)經(jīng)驗、性格特征等方面可能存在著很大的差異，因此監(jiān)管部門要求獨立董事取得任職資才能夠上任履職。這個短短幾天的集中培訓給獨立董事有效履職的賦能狀況如何則是不得而知。

任職資格不僅助長了部分“董事不懂事”，導致公眾對公司治理理解出現(xiàn)較大偏差，不僅限制了公司治理的內(nèi)涵和邊界，而且引發(fā)了對公司治理的嚴重誤解。更有意思的是，因為有了證券監(jiān)管部門簽發(fā)的任職資格證的庇護和背書，一些獨立董事開始憑想當然地履職。不懂不可怕，可以學，不知道自己不懂還裝懂才是最致命。

有些獨立董事自我麻痹，甚至同流合污

按照我國相關部門的政策規(guī)定，獨立董事需要對提名任免董事，解聘聘任高管，董事高管薪酬、關聯(lián)交易、對外擔保、定期報告和財務信息、募集資金管理和使用、股權激勵、員工持股計劃、并購重組類、再融資、上市、回購以及其他重要事項發(fā)表獨立意見。

在剛開始擔任獨立董事的時候，面對著種類繁多的董事會決策和需要獨立發(fā)表的種種聲明意見，可能會心有忐忑。每每想起自己所做出的保證和承諾，甚至輾轉(zhuǎn)反側(cè)，夜不能寐。但是，逐漸地，即使看不懂某些項目的可行性分析報告，搞不清某些關聯(lián)交易是否公平和公正，甚至在明確提出疑問或質(zhì)詢的情況下，或者提出了問題但是沒有得到必要地回復和解釋的情況下，對決策事項的敏感性逐漸鈍化，警覺性逐步降低。最后發(fā)展到在自己并沒有搞太清楚的獨立聲明上簽上自己的大名后，依然談笑風生。

過度強調(diào)對董事和高管人員的物質(zhì)化激勵

混合所有制改革的大浪潮下，高管股權激勵和員工持股在混改政策和混改企業(yè)中都是必然會被提及的項目，然而20年前我國國有企業(yè)員工持股改革已經(jīng)提供了鮮活的教訓，“一股就靈”只能是天方夜譚。

企業(yè)進行混合所有制改革的成功與否，除了需要在物質(zhì)層面加強激勵之外，更需要培育公司股東、董事會、高管人員到核心員工之間的愿景共鳴、事業(yè)共創(chuàng)、成就共享的優(yōu)秀治理文化。

舉一個例子，有個地方國資委推行外部董事制度，由于董事的薪酬制度是擔任一家公司的外部董事給予6萬元的工作補貼，擔任兩家公司的外部董事，給予8萬元的工作補貼，那么請問這個時候你會擔任幾家公司的外部董事呢？在這種情況下如何考慮用其他的思路完善對董事的激勵呢？實際上，成績表彰，工作表彰，先進人物，優(yōu)秀董事，專業(yè)化培訓，政策建議批示等也是行之有效的措施。

公司治理建設片面追求大而全

可以說，中國的上市公司中建立了全球配置最豪華的治理監(jiān)督機構，包括獨立董事、監(jiān)事會、紀委、外部審計機構等。這個復雜治理系統(tǒng)的形成既有歷史繼承的原因，也是證券監(jiān)管部門和國資監(jiān)管體系不懈努力的成就。但是，從實際運行的效果來看，還有不小的改進空間。

這些機構和制度的建設和完善多是出于履行各部門自身監(jiān)督和管理職責的需要，如果哪個部門的規(guī)定不夠嚴格或詳細，就會面臨著履職不利的不作為的質(zhì)詢和批評，因此，各部門都會爭先恐后地完善對職能管理的相關規(guī)定，從而形成了全球最豪華的上市公司治理監(jiān)督制度。但是，這些制度并非出于培養(yǎng)經(jīng)營主體或市場競爭主體的目標，因此必然會存在不協(xié)調(diào)、不一致，甚至相互重疊和沖突的內(nèi)容。正如執(zhí)掌索尼的十年的出井伸之在其專著《迷失與決斷我執(zhí)掌索尼的十年》中所提及的，對索尼而言，他認為當初響應政府倡導引入獨立董事是一個錯誤的決策。

真正有效的公司治理一定不是大而全，而是簡而精，是有所為有所不為，要能夠服務于公司的商業(yè)計劃和戰(zhàn)略。

監(jiān)管部門的治理積極主義容易使公司治理誤入歧途

中央和地方證券監(jiān)督部門以及交易管理部門對上市公司的治理、行為規(guī)范和信息披露制定了大量的指引、規(guī)范性文件和要求，并根據(jù)公司實踐發(fā)展和環(huán)境變化的需要，不斷進行調(diào)整和優(yōu)化。

這種做法，一方面使上市公司明確了處理相關事宜的管理辦法和處置手段，合法合規(guī);另一方面，企業(yè)疲于應付越來越細致且不斷更新的信息披露的細則和規(guī)定。然而，董事會秘書的精力是有限的，董事會的精力是有限的，繁多的披露細則和要求可能會使公司董事會迷失在細節(jié)之中，甚至出現(xiàn)“撿了芝麻，漏了西瓜”的情況。

當相關監(jiān)管部門把上市公司（或?qū)嶋H控制人）默認為“惡人”時，自然會想方設法采取預防性的措施，防止惡人作惡?？墒?，道高一尺魔高一丈，由于信息不對稱和組織政治的普遍存在，新的制度固然補上了原有漏洞，一定還會有新的漏洞被創(chuàng)造出來，雙方的較量將是無休無止的。除非，上市公司在內(nèi)部建立了有效的治理機制和治理文化，公司實際控制人和董事會實現(xiàn)了對其行為的自我激勵和自我約束，上市公司和監(jiān)管部門之間的關系也從“對立的雙方”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安⒓缱鲬?zhàn)的兄弟”，共赴價值創(chuàng)造的使命。

股權集中成為公司治理失敗的“背鍋俠”

曾幾何時，公司股權集中或一股獨大被認定為中國公司治理低效和經(jīng)營業(yè)績不佳的罪魁禍首。因此，改革者們設計出了類似東北高速這樣的前三大股東持股比例均衡的股權結(jié)構，任何兩個大股東的持股比例都可以超過第三個大股東。結(jié)果怎么樣呢，公司上市后不久，其中的兩個大股東就在公司經(jīng)營上矛盾重重，甚至發(fā)展到相互拆臺、舉報對方在經(jīng)營中的違規(guī)情況。最后，以東北高速被分拆為兩家公司分別獨立上市收場。

然而環(huán)顧全球資本市場會發(fā)現(xiàn)，股權結(jié)構集中的公司占據(jù)了大多數(shù)比例，股權結(jié)構集中與公司績效不佳并無直接的必然聯(lián)系。股權結(jié)構不同公司的核心治理問題是不同的，我們需要關注的應該是針對治理問題的特征設計相應的治理結(jié)構和機制。比如說，對于存在公司實際控制人的公司，大股東行為是治理的關鍵內(nèi)容，除了針對公司實際控制人的所有權收益和控制權私人收益設計治理機制，更要關注實際控制人對公司經(jīng)營愿景和使命的界定和規(guī)劃，這會成就公司治理文化的信念和基調(diào)。

治理評價缺位成為公司治理改革深化的阿喀琉斯之踵

崗位職責和績效評價是引導和控制一項工作的重要管理環(huán)節(jié)。管理大師彼得？德魯克說過，沒有度量，就沒有管理。

然而，開展治理評價工作的公司卻是鳳毛麟角。沒有量化，沒有評價，公司治理就像霧里看花一樣，董事和董事會就可能失去了方向，模模糊糊，只能跟著感覺走，這樣不僅容易走彎路，而且可能導致南轅北轍。因此，要想做好公司的治理，治理評價是不可或缺的環(huán)節(jié)。

現(xiàn)在我們有一些公司嘗試開展了董事會評價工作，這是一種可喜的嘗試，由公司實際控制人或者董事會主席主導的董事會評價是公司治理評價的先鋒部隊，完善董事會的決策職能和監(jiān)督職能是深化公司治理改革的橋頭堡。

治理中的守正與出奇：創(chuàng)新的糾結(jié)

作為市場競爭主體的公司，培育和維持比較競爭優(yōu)勢是其在市場上立于不敗之地的不二法門。公司治理的眾多規(guī)定和要求往往對企業(yè)的必選動作和自選動作進行了明確的要求和規(guī)定，如果所有公司都只是機械地按照相關規(guī)定逐一落實，往往僅僅實現(xiàn)了合規(guī)的治理目標。而有些企業(yè)出于自身狀況和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，在某些治理結(jié)構和制度的建設方面可能存在與相關監(jiān)管要求不符的情況，從而引起相關部門的關注，被出具警示公告，甚至被認定為違規(guī)，或遭受譴責。

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂，創(chuàng)新無法避開失敗。對于創(chuàng)新失敗的容忍程度會對創(chuàng)新成功的概率產(chǎn)生重要影響，更會對創(chuàng)新成果的創(chuàng)新性程度產(chǎn)生重要影響。

董事高管責任險和事實董事所承擔的無限責為普通法系下的公司治理提供了重要的創(chuàng)新性動機和責任追究制度保障。在公司治理實踐中如何有效界定可接受風險的種類和水平，使治理主體在決策和監(jiān)督過程中，敢于擁抱風險，并與風險共舞，是實現(xiàn)公司治理價值創(chuàng)新功能的根基所在。不以成敗論英雄，不以公司短期業(yè)績的好壞評價董事的業(yè)績。而這，與傳統(tǒng)的公司治理理念和主張是大相徑庭的。

由知名企業(yè)你會想到哪個人，還是哪屆董事會

自從公司這種組織形式被創(chuàng)新出來，誕生了一批又一批的優(yōu)秀企業(yè)。提到這些企業(yè)我們會聯(lián)想到這些公司所提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，或是專業(yè)服務，還可能會想到某位對公司發(fā)展做出重要貢獻的人物，但是，人們很少會聯(lián)想到公司的董事會。譬如華為之任正非，蘋果之喬布斯，微軟之比爾·蓋茨，小米之雷軍，京東之劉強東，中國建材之宋志平等。

那么請問，個人和董事會團隊，到哪一個更重要？答案自然是各有所長。但是我們在公司治理深入改革的過程中，存在著一種用團隊決策代替?zhèn)€人決策的隱含邏輯。譬如在董事會的決策中，我們會按照議案獲得支持比例的情況來確定是否通過。那么，這是否會使我們陷入多數(shù)謬誤的陷阱呢？

如何處理好個體決策和董事會集體決策兩者之間的關系呢？我認為關鍵在于處理好“董事會的戰(zhàn)略角色與控股股東的控制性地位”之間的關系。

ESG的中國化發(fā)展

ESG以環(huán)境影響、社會責任和公司治理為“三支柱”，是一種高度融合了可持續(xù)發(fā)展的理念。一方面，ESG評價是企業(yè)在非財務因素方面投資行為的量化結(jié)果，能夠展現(xiàn)企業(yè)在促進可持續(xù)發(fā)展、履行社會責任方面做出的貢獻;另一方面，ESG評價本質(zhì)上倡導了企業(yè)長期生存的經(jīng)營理念——兼顧獲利與社會公義，通過引導金融資源的流向，促進企業(yè)形成可持續(xù)的ESG經(jīng)營理念。在傳統(tǒng)的金融投資策略中，資本具有天然的逐利傾向，逐利理念與社會公義常常是魚與熊掌不可兼得。而在ESG投資策略中，除了金融邏輯中的逐利理念以外，還關注環(huán)境影響、社會責任和公司治理等非財務因素，借助價值中性的金融工具巧妙地兼顧了獲利傾向與社會公義，倡導ESG投資能夠優(yōu)化資源配置，有利于實現(xiàn)企業(yè)、環(huán)境和社會的和諧發(fā)展。譬如，2019年，在發(fā)現(xiàn)積極參與不能發(fā)揮作用的情況下，擁有13億美元的洛克菲勒兄弟基金會（Rockefeller Brothers Fund）做出了退出所有化石燃料資產(chǎn)的決定。

從投資者投資需求、避險需求和合規(guī)趨勢三個層面考慮，構建中國本土化的ESG評價體系迫在眉睫。第一，從投資者投資需求出發(fā)，ESG評價是一把衡量的標尺，有助于投資者從非財務的因素挖掘好公司，比如此次新冠疫情對企業(yè)而言是一次壓力測試，當疫情全面緩解、經(jīng)濟復蘇時，投資者定然會更青睞那些疫情期間ESG表現(xiàn)好的公司。第二，從投資者避險需求出發(fā)，ESG評價是防范風險的避雷針，幫助投資者避免因投資問題公司所帶來的明顯損失。近年來，澳大利亞的山火、東非蝗災等各類災難性事件頻頻發(fā)生，投資者開始警惕氣候變化的“綠天鵝”事件，出于避險需求會更加關注企業(yè)在ESG投資方面的表現(xiàn)。第三，從合規(guī)趨勢層面考慮，隨著ESG投資理念日漸成熟，目前有多個國家要求機構投資者披露其ESG投資策略，未來這也是合規(guī)層面的發(fā)展趨勢，例如，在瑞典，機構投資者需要披露其ESG投資狀況;在法國，機構投資者除了披露ESG投資策略，還必須披露機構投資者對氣候目標做出的貢獻。

牛建波系管理學博士，副教授，南開大學商學院現(xiàn)代管理研究所副所長，南開大學中國公司治理研究院研究員，從事公司治理教學和科研工作逾15年，同時擔任國有企業(yè)外部董事，世界銀行國際金融公司和上海證券交易所《公司治理》認證培訓師。本文源于作者5月中旬在“2021年公司治理核心課程教學高級研討會”上的分享主題，該研討會是配合教育部工商管理類教學指導委員會將公司治理列為工商管理類本科專業(yè)的核心課程主辦的首次關于公司治理教學研討的盛會