吳捕快

晉悼公在綿山治兵時(shí)，“寧可虛位以待人，不可以人而濫位”。捕快在《虛位與濫位》（原文刊在《董事會(huì)》雜志5月刊）一文中認(rèn)為，晉悼公虛位以待人，是看到了濫竽充數(shù)、盲目擴(kuò)軍的危害……企業(yè)在作決策部署時(shí)，只能根據(jù)自身的實(shí)際條件、現(xiàn)實(shí)的客觀需要和未來(lái)的可能變化來(lái)決定企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，而不能一味貪大求全，不顧人才儲(chǔ)備和駕馭能力盲目擴(kuò)張。

橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。不同的視角解讀歷史，總是能夠讀出不一樣的味道。綿山治軍因諸卿大夫之間的互相禮讓而廣為稱頌，有網(wǎng)友卻說(shuō)，晉悼公在綿山治兵時(shí)，之所以“虛位以待人”，是因?yàn)樗呀?jīng)失去了對(duì)六大家的控制，不得已而為之。綿山治軍看起來(lái)其樂(lè)融融，但仔細(xì)觀察其中的細(xì)節(jié)，能發(fā)現(xiàn)不少問(wèn)題：范氏和中行氏結(jié)盟了，而中行偃原本是中行氏、智氏兩個(gè)家族的代理人，士匄將其推舉為聯(lián)盟的掌舵者也是順理成章的事。韓起舉薦趙武，主要還是出于兩家長(zhǎng)久以來(lái)的盟友關(guān)系。范、中行和韓、趙兩個(gè)聯(lián)盟的形成，牢牢地掌控了六卿中最重要的四個(gè)位置，被排擠在后面的欒、魏抱團(tuán)取暖，組成了另外的一個(gè)聯(lián)盟。也就是說(shuō)，在晉悼公執(zhí)政中期，掌控六卿的七個(gè)家族構(gòu)成了三個(gè)相互獨(dú)立的政治集團(tuán)，三者之間互相爭(zhēng)斗也就構(gòu)成了后來(lái)幾十年晉國(guó)政治格局的主旋律。

晉悼公在取得復(fù)霸成功之后，面對(duì)六卿集團(tuán)的分化以及斗爭(zhēng)的加劇，卻始終無(wú)能為力，只能眼睜睜地看著晉國(guó)的政治生態(tài)繼續(xù)惡化。以至于到他兒子晉平公時(shí)期，公室所能夠仰仗的唯一一支公族力量欒氏，在慘烈的政治斗爭(zhēng)中被淘汰出局，晉國(guó)的政權(quán)完全被六卿掌控，公室也失去了重振雄風(fēng)的最后機(jī)會(huì)。晉平公十四年，吳國(guó)延陵季子出使來(lái)晉國(guó)，與趙文子、韓宣子、魏獻(xiàn)子會(huì)談?wù)f：“晉國(guó)的政權(quán)，早晚將歸于趙、魏、韓這三家。”后來(lái)的歷史走向，也驗(yàn)證了季子的預(yù)言。

晉悼公失去了對(duì)國(guó)家的控制，導(dǎo)致后來(lái)三家分晉，亡了國(guó)。這也讓捕快想起了很多的公司創(chuàng)始人，因公司治理制度不完善、機(jī)制不健全，在引進(jìn)投資人后引發(fā)的股權(quán)斗爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，逐漸失去了對(duì)公司的控制，最后導(dǎo)致企業(yè)易主。

2016年萬(wàn)寶之爭(zhēng)吸引了市場(chǎng)的目光，很少有人關(guān)注寶能悄悄換了南玻的大王旗。2015年2月份開(kāi)始，前海人壽開(kāi)始在二級(jí)市場(chǎng)大量買(mǎi)進(jìn)南玻A股份;面對(duì)寶能系的突然進(jìn)攻，南玻管理層已有察覺(jué)并計(jì)劃阻止。3月19日，南玻宣布停牌籌劃非公開(kāi)發(fā)行股票事宜;3月27日，南玻A召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議，通過(guò)修改公司章程、修改股東大會(huì)議事規(guī)則、修改董事會(huì)議事規(guī)則和修改獨(dú)立董事工作制度4項(xiàng)議案，提請(qǐng)股東大會(huì)審議。彼時(shí)的南玻高管層曾試圖以苛刻的條件限制現(xiàn)有董事和監(jiān)事的更換，防止舉牌方寶能系掌控董事會(huì)。其中包括提出增加“董事會(huì)每年更換和改選的董事人數(shù)不超過(guò)董事會(huì)總?cè)藬?shù)的五分之一”等針對(duì)性條款，意圖通過(guò)反惡意并購(gòu)條款，將寶能拒之門(mén)外。此舉隨即引發(fā)了前海人壽的強(qiáng)烈反對(duì)，并以“內(nèi)部人控制的方式”譴責(zé)彼時(shí)的南玻高管團(tuán)隊(duì)。前海人壽認(rèn)為，南玻上述行為“不合理地限制了股東改選公司董事的合法權(quán)利，過(guò)度維護(hù)現(xiàn)有董事的董事地位，導(dǎo)致公司成為‘內(nèi)部人控制的公司”，甚至違反了相關(guān)法律規(guī)定，譴責(zé)南玻董事會(huì)通過(guò)對(duì)董事、監(jiān)事提名規(guī)則和選舉規(guī)則的修改，限制公司股東所享有的提名權(quán)和表決權(quán)，以維護(hù)現(xiàn)有董事的董事地位以及董事會(huì)對(duì)公司的控制權(quán)。隨后，前海人壽隨之提請(qǐng)公司股東大會(huì)增加審議5項(xiàng)臨時(shí)議案，其中便包括《關(guān)于提請(qǐng)股東大會(huì)否決公司董事會(huì)提出的公司章程及相關(guān)制度修訂案的議案》。雙方僵持不下，致使股東大會(huì)被迫延期。

2015年4月15日，南玻與前海人壽雙雙宣布撤回各自議案，雙方似達(dá)成協(xié)商和解;議案撤回后一周，南玻復(fù)牌并發(fā)布定增計(jì)劃。增發(fā)計(jì)劃推進(jìn)同時(shí)，寶能系并未停止二級(jí)市場(chǎng)增持南玻步伐，于2015年4-11月間5次舉牌：2015年11月2日，寶能系持股比例升至25.05%。

一年后，2016年11月7日，來(lái)自寶能系的四名董事向公司董事會(huì)提出了六項(xiàng)議案。11月14日，南玻召開(kāi)董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議，董事長(zhǎng)曾南因健康原因委托董事及CEO吳國(guó)斌出席會(huì)議并參與表決。結(jié)果臨時(shí)董事會(huì)議出現(xiàn)戲劇系的一幕：寶能系的四位董事現(xiàn)場(chǎng)撤銷(xiāo)六項(xiàng)議案，同時(shí)提出臨時(shí)提案，來(lái)自寶能系的陳琳代為履行董事長(zhǎng)職權(quán)。議案最終以6票同意、1票反對(duì)和2票棄權(quán)獲得通過(guò)，原董事長(zhǎng)曾南被取代。11月15日，曾南和吳國(guó)斌等管理層離職，管理層悉數(shù)更換。

可以看出，寶能系對(duì)南玻擁有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，一是反映在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，作為相對(duì)多數(shù)股東，持股比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于排名第二的股東;二是反映在董事會(huì)結(jié)構(gòu)上，擁有的董事會(huì)席位多于南玻管理層，占有更多的優(yōu)勢(shì)。因此，無(wú)論是股東大會(huì)還是董事會(huì)，寶能系都獲得了足夠大的控制權(quán)，盡管不是絕對(duì)控制，但能夠保證體現(xiàn)自己的意志。

2016年的萬(wàn)寶之爭(zhēng)曾引發(fā)了上市公司的集體恐慌，600多家公司修改公司章程以防范“野蠻人”的進(jìn)攻。包括多氟多、友好集團(tuán)、中國(guó)寶安、蘇州高新、伊利股份、廊坊發(fā)展、金路集團(tuán)、山東高速、雅化集團(tuán)、華神集團(tuán)等，使用的招數(shù)包括市場(chǎng)盛傳的“驅(qū)鯊劑”條款、“金色降落傘”條款等，但部分公司修改公司章程的理?yè)?jù)不足，被交易所問(wèn)詢后主動(dòng)撤回，還有部分公司的修改因遭新股東反對(duì)而不成功。

公司控制權(quán)主要是在創(chuàng)始人、投資人間進(jìn)行權(quán)力分配，無(wú)法成為企業(yè)發(fā)展的加速器，卻影響企業(yè)能走多久、多遠(yuǎn)，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。那些驚心動(dòng)魄的企業(yè)紛爭(zhēng)，讓越來(lái)越多的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者意識(shí)到股權(quán)設(shè)計(jì)、公司控制權(quán)的重要性。三六零創(chuàng)始人周鴻祎曾說(shuō)：“我在雅虎的收獲就是領(lǐng)悟到了對(duì)于公司控制權(quán)的把握，尤其在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里，大家都是圍剿式發(fā)展，因此絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)至關(guān)重要……”

公司控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)一般是從控制股權(quán)比例開(kāi)始的，進(jìn)而控制董事會(huì)席位，從而達(dá)到控制其他重大事項(xiàng)表決權(quán)的目的，這樣才能用自己的意志去影響公司，使公司往自己希望的方向發(fā)展。

公司控制權(quán)與股權(quán)有關(guān)，但并不只是簡(jiǎn)單的股權(quán)分配數(shù)學(xué)題。所以，用一般的常識(shí)無(wú)法理解任正非用1%的股權(quán)控制華為、馬云用1.2%的股份控股螞蟻金服、劉強(qiáng)東曾以18.8%的股份控制83.7%的投票權(quán)實(shí)現(xiàn)對(duì)京東的控制、三六零的周鴻祎用23.4%控制了上市后公司63.7%的投票權(quán)?？梢?jiàn)，持有股份多少和公司控制權(quán)沒(méi)有直接或者說(shuō)根本的關(guān)系。這背后的根源在于公司治理早期的公司章程和股東協(xié)議上是如何約定的，盧慶華曾經(jīng)在《公司控制權(quán)》一書(shū)中介紹了用小股權(quán)控制公司的九種模式，此處不再贅述。

吳曉波在《大敗局》一書(shū)中感慨到：《大敗局》的眾多案例中，那些曾經(jīng)不可一世的企業(yè)家們?nèi)狈ΜF(xiàn)實(shí)的控制感和控制藝術(shù)大概是最為致命的弱項(xiàng)——仰融無(wú)法控制華晨、唐萬(wàn)新無(wú)法控制德隆、顧雛軍無(wú)法控制科龍、宋如華無(wú)法控制托普、李經(jīng)緯和趙新先無(wú)法控制他們一手創(chuàng)辦的健力寶和三九，等等，一切悲劇都潛伏著驚人一致的邏輯。1981年，當(dāng)有點(diǎn)口吃的杰克？韋爾奇被任命為GE新總裁后，他跑到洛杉磯附近的一個(gè)小城市去拜訪當(dāng)時(shí)最偉大的管理學(xué)家彼得？德魯克，他問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題就是：“我怎么控制GE下面的上千家公司？”

所以，吳曉波在全書(shū)的結(jié)尾最后感慨道：一切偉大的治理都是從學(xué)習(xí)控制開(kāi)始的。