郝英奇 曾靖嵐 留惠芳

[摘 要]學(xué)習(xí)型組織是VUCA時代的產(chǎn)物，甫經(jīng)面世引來熱烈追捧，無數(shù)企業(yè)競相踐行。然而，學(xué)習(xí)型組織的理論缺乏操作層面的研究，致使眾多企業(yè)推廣如火如荼、實踐半途而廢。文章運用扎根理論的方法，對日資企業(yè)加特可（廣州）進行深入剖析，構(gòu)建了新的學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)模型，解構(gòu)了學(xué)習(xí)型組織的生成機制。研究發(fā)現(xiàn)：學(xué)習(xí)型組織由組織目標(biāo)、價值實現(xiàn)、共同愿景、學(xué)習(xí)準(zhǔn)備、學(xué)習(xí)執(zhí)行、學(xué)習(xí)反饋、支持因素、驅(qū)動因素、約束因素九個要素構(gòu)成;學(xué)習(xí)型組織生成機制隱含著講師制、課題制、學(xué)習(xí)反饋三個子循環(huán);子循環(huán)相互驅(qū)動促使知識轉(zhuǎn)化和業(yè)績提升。此項研究豐富了學(xué)習(xí)型組織理論成果，對制造型企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織有直接的借鑒價值。

[關(guān)鍵詞]學(xué)習(xí)型組織;生成機制;組織學(xué)習(xí);扎根理論

[中圖分類號] C93[文獻標(biāo)識碼] A[文章編號]1673-0461（2021）06-0058-06

經(jīng)濟社會進入了VUCA（Volatile無常、Uncertain易變、Complex復(fù)雜、Ambiguous模糊）時代，“變化”成為管理實踐面臨的巨大挑戰(zhàn)。如何比競爭對手更快地學(xué)習(xí)，攫取變化帶來的創(chuàng)新紅利，成為企業(yè)面臨的迫切課題。學(xué)習(xí)型組織就是在組織層面構(gòu)建一個發(fā)現(xiàn)變化、開發(fā)知識、推廣知識、改善運營的管理機制，驅(qū)動企業(yè)持續(xù)學(xué)習(xí)、螺旋上升，進而保持相對競爭優(yōu)勢的組織體制。“學(xué)習(xí)型組織”的概念由美國學(xué)者Forrester 于1965 年首次提出，1990 年由Peter Senge將學(xué)習(xí)型組織理論化。彼得·圣吉的《第五項修煉》點燃了學(xué)習(xí)型組織的星星之火，聯(lián)想、海爾、寶鋼等企業(yè)將打造學(xué)習(xí)型組織作為戰(zhàn)略目標(biāo)并取得初步成效。管理實踐者對學(xué)習(xí)型組織的追求方興未艾，學(xué)習(xí)型組織成為實業(yè)界和學(xué)術(shù)界的熱點[1]。然而，眾多企業(yè)推廣如火如荼，實踐半途而廢。追根溯源，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織缺乏可操作性的理論指引，學(xué)術(shù)界只從條件、方式等視角揭示了學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建過程，而未從機制層面解構(gòu)學(xué)習(xí)型組織形成的內(nèi)在機理，更鮮見來自于成功實踐的案例研究。

一、文獻回顧

（一）學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的研究視角

學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的研究視角大致有三類。第一，條件視角，主要分析學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建所需條件。齊春雷（2010）提出創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織需把握三個條件，即消除認(rèn)識誤區(qū)、防止貼標(biāo)簽、把握創(chuàng)建方法[2]。劉勇等（2018）構(gòu)建的學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)動力學(xué)模型涵蓋心智模式、共同愿景、關(guān)系距離、知識創(chuàng)新、知識遺忘等關(guān)鍵變量[3]。第二，方式視角，總結(jié)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的實現(xiàn)方式。Wiewiora等（2019）研究了個人、團隊和組織級別之間的學(xué)習(xí)路徑和聯(lián)系[4]。姜曉暉（2019）基于“人員-進程-技術(shù)”交互作用的整合模型，追溯組織學(xué)習(xí)的過程，提出了公共部門向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)型升級的優(yōu)化路徑[5]。第三，綜合視角，綜合研究構(gòu)建要素及其作用關(guān)系。王淼等（2011）的研究認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式、成員的自我超越、共同愿景的構(gòu)建、團隊學(xué)習(xí)、組織慣例和系統(tǒng)性思考共同決定了學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，其中知識對該作用力模型起到積極的促進作用[6]。Santa等（2016）的研究認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建由學(xué)習(xí)、變革、環(huán)境、非正式制度、基礎(chǔ)設(shè)施等元素組成，同時分析了不同元素之間的作用機理及學(xué)習(xí)層次對于構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的重要性[7]。

（二）學(xué)習(xí)型組織的模型

既有研究主要圍繞系統(tǒng)思維和動態(tài)過程兩個視角構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織模型。基于系統(tǒng)思維的學(xué)習(xí)型組織模型主要有“五項修煉”模型[8]、系統(tǒng)模型、網(wǎng)絡(luò)模型[9]、十要素模型[10]和“組織學(xué)習(xí)魚”模型[11]?！拔屙椥逕挕蹦Ｐ椭凶晕页绞蔷窕A(chǔ);改善心智模式是心理基礎(chǔ);建立共同愿景是引導(dǎo)原則;團隊學(xué)習(xí)具有凝聚力量的作用;系統(tǒng)思考是靈魂角色。系統(tǒng)模型將學(xué)習(xí)型組織歸納為學(xué)習(xí)子系統(tǒng)、知識子系統(tǒng)、技術(shù)子系統(tǒng)、組織子系統(tǒng)和人員子系統(tǒng)。“組織學(xué)習(xí)魚”模型用魚頭描述觀念，魚身描述組織學(xué)習(xí)機制，魚鰭魚鱗描述組織學(xué)習(xí)促進與保障機制，魚尾描述行動，魚所生存的水被視為組織的外部環(huán)境?；趧討B(tài)過程視角的模型主要有“第四種模型”[12]、五階段發(fā)展模型[13]和“6P-1B”模型[14]。“第四種模型”以持續(xù)準(zhǔn)備、不斷計劃、即興推行和行動學(xué)習(xí)四個要素為基本點，強調(diào)學(xué)習(xí)型組織經(jīng)歷一次次準(zhǔn)備、計劃、實施，以行動學(xué)習(xí)為核心完成不斷螺旋上升。五階段發(fā)展模型將學(xué)習(xí)型組織的生成分為組織無意識學(xué)習(xí)階段、組織消費性學(xué)習(xí)階段、學(xué)習(xí)引入企業(yè)階段、確定企業(yè)學(xué)習(xí)日程階段和學(xué)習(xí)與工作交融五個階段，組織在最后階段將學(xué)習(xí)和工作融合、團隊將學(xué)習(xí)與經(jīng)營目標(biāo)緊密結(jié)合。“6P-1B”模型即發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、選擇、執(zhí)行、推廣、反饋六個階段，一個知識庫，階段與知識庫之間的互動體現(xiàn)了組織學(xué)習(xí)不斷積累、螺旋上升的本質(zhì)。

（三）既有研究評述

學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織相比，更強調(diào)組織環(huán)境變化和自身適應(yīng)性進化，具有較強的學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)化能力，重視組織效能提升。組織通過持續(xù)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新來適應(yīng)環(huán)境變化，形成學(xué)習(xí)型組織文化，實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工價值。既有研究表明，學(xué)習(xí)型組織對員工滿意度、組織創(chuàng)新、連鎖物流能力等均具有顯著正向影響[15-17]?；仡檶W(xué)習(xí)型組織相關(guān)研究，豐富的理論成果中仍存在三點局限。第一，已有研究主要聚焦學(xué)習(xí)型組織的概念辨析、組織學(xué)習(xí)和構(gòu)建的影響[18-20]。側(cè)重靜態(tài)視角的特征勾畫和屬性識別，動態(tài)視角探索學(xué)習(xí)型組織生成過程的研究相對匱乏。第二，組織學(xué)習(xí)相關(guān)研究從信息加工或社會互動視角出發(fā)，揭示組織內(nèi)部信息加工或集體探索過程。而基于知識轉(zhuǎn)化視角，圍繞哪些知識能在組織中傳遞、什么情況下更易傳遞、知識如何進行轉(zhuǎn)化，尚未形成系統(tǒng)的理論框架。第三，既有文獻基本止于縱向階段劃分或橫向模塊分解，對要素的解構(gòu)不夠細致，缺乏對要素間關(guān)聯(lián)機制的深入探討，至于組織機構(gòu)的設(shè)置與運行、知識的傳遞與轉(zhuǎn)化、員工個人學(xué)習(xí)動力等問題還是未解之謎。

將這些問題歸結(jié)為學(xué)習(xí)型組織的生成機制問題，本文擺脫模塊分割的思維方式，采取生成機制研究視角，既體現(xiàn)“前因”，又體現(xiàn)“后果”[21]。采用這種動態(tài)、聯(lián)系、演變的視角研究學(xué)習(xí)型組織，從浩瀚的質(zhì)性數(shù)據(jù)中提取學(xué)習(xí)型組織形成的主要因素，厘清要素之間內(nèi)在關(guān)聯(lián)，在理論分析的基礎(chǔ)上揭示學(xué)習(xí)型組織的生成機理和運行邏輯，將鮮活的成功案例條分縷析地呈現(xiàn)出來，在加深知識理解的同時，為實踐者提供一個可資借鑒的模板。

二、研究設(shè)計

（一）研究方法

本文采用扎根理論研究方法：構(gòu)建本土化理論適宜采用側(cè)重“如何（how）”問題的質(zhì)性研究方法;扎根理論適用于缺乏理論解釋或現(xiàn)有理論解釋力不足的研究，是目前應(yīng)用最為廣泛的質(zhì)性研究工具，通過對原始資料進行恰當(dāng)概念化和范疇化建構(gòu)或發(fā)展理論[22]。因此，本文嚴(yán)格遵循理論抽樣、持續(xù)比較、資料搜集分析相結(jié)合等原則，提升研究信效度，建構(gòu)高質(zhì)量的理論框架。

（二）理論抽樣

案例選取應(yīng)基于理論抽樣，選取典型甚至極端案例，抽取能為研究問題提供最大信息量的研究對象[23]。本研究嚴(yán)格遵循理論抽樣原則，根據(jù)案例的典型性、代表性，數(shù)據(jù)的可獲取性，最終確定加特可（廣州）自動變速箱有限公司為案例樣本。

第一，案例典型性和代表性。加特可（廣州）是國內(nèi)學(xué)習(xí)型組織實踐成功范例，首先，其符合學(xué)習(xí)型組織的特征：①組織結(jié)構(gòu)扁平;②學(xué)習(xí)覆蓋全體員工;③全員圍繞“以世界一流的工作創(chuàng)造世界一流的產(chǎn)品”這一愿景持續(xù)學(xué)習(xí);④通過持續(xù)學(xué)習(xí)獲得明顯成效。其次，加特可（廣州）的學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建過程具有極強的縱貫性，從2007年選址建廠開始，這一學(xué)習(xí)型組織的“生出”到“長成”全過程一直由同一個領(lǐng)導(dǎo)主持推進。由于組織學(xué)習(xí)的高效率，逐步實現(xiàn)了管理人才（部長、科長）的本土化，人均利潤達到了行業(yè)領(lǐng)先水平。第二，數(shù)據(jù)可獲取性。管理層具有極強的職業(yè)精神與開放心態(tài)，希望將先進知識屬地化，并積極推進知識萃取和交流，故此能夠親臨現(xiàn)場進行觀察體驗和深度訪談，獲取充足的一手資料和二手資料。

（三）資料收集與分析技術(shù)

資料收集圍繞“學(xué)習(xí)型組織形成”展開，對企業(yè)的中高層管理者和員工訪談獲取一手資料，借助企業(yè)內(nèi)部刊物等渠道搜集二手資料。本文資料搜集工作歷時一年之久，資料分析遇到內(nèi)涵不完備、邏輯關(guān)系不清晰的概念或范疇，或提出新假設(shè)、新猜想、新問題時，都會根據(jù)理論抽樣原則再次補充新資料。且針對不同數(shù)據(jù)源資料進行三角驗證，以確保資料的可靠性。

本研究嚴(yán)格遵循程序化扎根理論操作流程，采取動態(tài)持續(xù)、問題導(dǎo)向性的資料搜集方式，借助NVivo11處理質(zhì)性數(shù)據(jù)，資料搜集、分析、調(diào)整與補充同步進行。一手資料無法析出新概念范疇時，再對二手資料重新編碼進行補充和飽和度檢驗，結(jié)果未發(fā)現(xiàn)新的范疇和概念，即本研究提出的概念模型已經(jīng)達到飽和。

三、扎根分析

（一）開放性編碼

開放性編碼是通過解讀資料背后的真實含義，為原始資料貼標(biāo)簽、抽象出概念、凝練副范疇以表達語句的內(nèi)在本質(zhì)，實現(xiàn)資料逐漸聚斂的過程。以 “組織目標(biāo)”為例，“組織目標(biāo)”包含兩個副范疇：“學(xué)習(xí)追求”“組織規(guī)劃”?！皩W(xué)習(xí)追求”源自于概念“追求人才現(xiàn)地化”“追求技術(shù)現(xiàn)地化”“追求管理現(xiàn)地化”;“組織規(guī)劃”源自于概念“組織需求”“未來規(guī)劃”“計劃分解”。

需要說明的是，已提煉的與后續(xù)涌現(xiàn)的概念、副范疇會不斷校驗，前后數(shù)據(jù)分析結(jié)果反復(fù)比較以確保概念和副范疇充分反映資料真實性和內(nèi)涵豐富性。本研究最終提煉出1 025個標(biāo)簽（用“In-ax”“Sm-ax”“Pw-ax”形式標(biāo)注①）、129個概念（用“aa+”形式標(biāo)注）、44個副范疇（用“A+”形式標(biāo)注）。

（二）主軸性編碼

根據(jù)Strauss等提出的“因果/條件—行動/互動策略—結(jié)果”典范模式，識別并構(gòu)建副范疇之間的邏輯關(guān)系和演化規(guī)律，歸納出組織目標(biāo)、價值實現(xiàn)、共同愿景、學(xué)習(xí)準(zhǔn)備、學(xué)習(xí)執(zhí)行、學(xué)習(xí)反饋、支持因素、驅(qū)動因素、約束因素九個主范疇。主軸編碼分析示例如表1所示。

（三）選擇性編碼與概念模型提出

反復(fù)對比質(zhì)性資料和主范疇，組織目標(biāo)、價值實現(xiàn)、共同愿景強調(diào)學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)與成果;學(xué)習(xí)準(zhǔn)備、學(xué)習(xí)執(zhí)行、學(xué)習(xí)反饋解釋學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)過程;支持因素、驅(qū)動因素、約束因素描述學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)過程中的影響因素，主范疇始終圍繞學(xué)習(xí)型組織生成的“前因后果”，因此，可以用學(xué)習(xí)型組織生成過程統(tǒng)領(lǐng)所有范疇，最終提煉出核心范疇：學(xué)習(xí)型組織生成機制。

1.學(xué)習(xí)型組織生成機制

梳理主范疇與核心范疇之間的邏輯關(guān)系形成故事線：首先，組織根據(jù)學(xué)習(xí)目標(biāo)制定年度規(guī)劃，將組織目標(biāo)層層分解為全員的具體目標(biāo)。其次，在物質(zhì)和精神層面的支持因素、組織和員工的雙層驅(qū)動因素以及制度約束因素的影響下開始組織學(xué)習(xí)循環(huán)。組織學(xué)習(xí)循環(huán)圍繞共同愿景，始于學(xué)習(xí)準(zhǔn)備階段，通過人才選擇、人才盤點和人才規(guī)劃搭建人才梯隊，奠定人才基礎(chǔ);培訓(xùn)執(zhí)行揭開全員學(xué)習(xí)序幕，組織提供特定訓(xùn)練方式為全員學(xué)習(xí)助力、特色學(xué)習(xí)通道為知識轉(zhuǎn)化增速;績效考核量化學(xué)習(xí)成果，是學(xué)習(xí)反饋的有效工具，獎懲兌現(xiàn)激勵全員學(xué)習(xí)，是學(xué)習(xí)反饋的強化手段。學(xué)習(xí)反饋促發(fā)新一輪的學(xué)習(xí)準(zhǔn)備與學(xué)習(xí)執(zhí)行，形成組織學(xué)習(xí)循環(huán)。最后，組織目標(biāo)制定和組織學(xué)習(xí)循環(huán)引發(fā)知識螺旋上升，實現(xiàn)員工成長、組織目標(biāo)和社會價值。學(xué)習(xí)型組織生成機制如圖1所示。

圖1所示，組織目標(biāo)是學(xué)習(xí)型組織生成的“因”，組織學(xué)習(xí)循環(huán)是學(xué)習(xí)型組織生成的核心環(huán)節(jié)，價值實現(xiàn)是學(xué)習(xí)型組織生成的“果”。接下來，按照從宏觀到微觀的思維路徑，逐一剖析學(xué)習(xí)型組織生成機制的內(nèi)部子過程。

2.學(xué)習(xí)型組織的核心——組織學(xué)習(xí)循環(huán)

（1）學(xué)習(xí)準(zhǔn)備階段。首先，企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和人才定位擬定需求計劃，為企業(yè)挑選達到入職門檻的人才。其次，人力資源部進行全員盤點，依據(jù)分析結(jié)果劃分人才類別、制定相匹配的崗位

計劃，著力搭建人才梯隊。同時，在人才盤點過程中，為發(fā)揮人才最大效能，企業(yè)需要構(gòu)建選拔機制。最后，根據(jù)不同層次人才的需求，提供個性化職業(yè)規(guī)劃和成長路徑，完善企業(yè)人才梯隊建設(shè)。至此完成學(xué)習(xí)準(zhǔn)備，為下一階段奠定人才基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)準(zhǔn)備階段的作用關(guān)系如圖2所示。

加特可（廣州）堅持用最好的人實現(xiàn)技術(shù)和管理本土化。首先，秉承此人才認(rèn)知、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定崗位需求，在語言和學(xué)歷等方面制定入職門檻。其次，人力資源部根據(jù)工作分析和員工特征，將人才細分為適用“人財”、現(xiàn)地“人財”、潛力“人財”、國際“人財”四類，確定每個崗位師傅（上級）應(yīng)該帶多少名徒弟（下屬）。同時，在人才盤點過程中實施繼任計劃，由上級選擇繼任者并進行排序，搭建人才梯隊。進入繼任計劃的員工要進行六個月到一年的崗位實踐、課題發(fā)表等培訓(xùn)，合格者方能繼任相應(yīng)崗位。最后，加特可（廣州）搭建并完善人才梯隊，通過繼任計劃為員工提供個性化職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展路徑，提升員工學(xué)習(xí)能力。

（2）學(xué)習(xí)執(zhí)行階段。組織學(xué)習(xí)進入學(xué)習(xí)執(zhí)行階段，首先結(jié)合組織規(guī)劃開展全方位培訓(xùn)課程開發(fā)，圍繞人才梯隊制定培訓(xùn)方案，實施各層次多形式的培訓(xùn)計劃。在培訓(xùn)過程中為全員創(chuàng)造想學(xué)、易學(xué)、愛學(xué)的組織氛圍，將正式學(xué)習(xí)與非正式學(xué)習(xí)有機融合，提供人性化訓(xùn)練方式，打造理論與實踐緊密結(jié)合的學(xué)習(xí)平臺，促進知識在個體、團隊和企業(yè)層面轉(zhuǎn)化。最關(guān)鍵的是，在培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程中的“顯性知識”需要轉(zhuǎn)化為“隱性能力”，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)與工作實戰(zhàn)不斷創(chuàng)造知識、吸收知識、運用知識。學(xué)習(xí)執(zhí)行階段的作用關(guān)系如圖3所示。

加特可（廣州）為員工開發(fā)培訓(xùn)課程：新員工入職培訓(xùn);全員基礎(chǔ)培訓(xùn)（勝任力和專業(yè)技能）;適用“人財”、現(xiàn)地“人財”、潛力“人財”、國際“人財”設(shè)置初級、中級、高級和專家級課程培訓(xùn);全員語言、異文化、辦公軟件和戶外素質(zhì)拓展等選修課程。在培訓(xùn)體系運行中提供師徒傳承制和跨邊界協(xié)作兩種訓(xùn)練方式，老員工對新員工進行輔導(dǎo)，打破部門和職能界限，提升團隊協(xié)作能力。

加特可（廣州）有內(nèi)部講師制和課題制兩個特色學(xué)習(xí)通道：內(nèi)部講師制是學(xué)習(xí)外擴路線，從講師選拔、培訓(xùn)、評價到晉級，推動個體“隱性知識”向組織“顯性知識”外擴。加特可（廣州）根據(jù)條件選拔內(nèi)部講師，經(jīng)培訓(xùn)認(rèn)證后正式授課，根據(jù)學(xué)員反饋對講師評定等級。內(nèi)部講師共有五個等級，授課評價達到標(biāo)準(zhǔn)方能晉升。課題制是學(xué)習(xí)內(nèi)化路線，從課題提出、組隊、跟蹤、答辯到成果固化，推動組織“顯性知識”向個體“隱性知識”內(nèi)化。加特可（廣州）有業(yè)務(wù)改善型和目標(biāo)達成型兩種課題，員工經(jīng)培訓(xùn)后進行組隊，在“課題銀行”實時登記更新課題，通過答辯的課題成果建立檔案并付諸實施。全員先“學(xué)”后“做”，“學(xué)”源于“做”，知識在個人、團隊和企業(yè)層面轉(zhuǎn)化與傳遞。

通過以上分析得到命題一：學(xué)習(xí)執(zhí)行階段是組織學(xué)習(xí)的核心環(huán)節(jié)，知識在組織不同層次創(chuàng)造、轉(zhuǎn)化和傳遞是學(xué)習(xí)執(zhí)行的本質(zhì)，學(xué)習(xí)外擴和學(xué)習(xí)內(nèi)化路線是知識創(chuàng)造、轉(zhuǎn)化和傳遞的途徑。學(xué)習(xí)外擴使個體“隱性知識”轉(zhuǎn)化為組織“顯性知識”，學(xué)習(xí)內(nèi)化使組織“顯性知識”轉(zhuǎn)化為個體“隱性知識”。實現(xiàn)個體隱性知識—群體顯性知識—多個個體隱性知識的螺旋演進，這是學(xué)習(xí)型組織的重要標(biāo)志。

命題二：講師制與課題制構(gòu)成學(xué)習(xí)型組織的雙環(huán)驅(qū)動。講師制為課題制提供知識滋養(yǎng)，課題制為講師制提供求知動力，二者相輔相成，相得益彰。雙環(huán)驅(qū)動促成了知識轉(zhuǎn)化與業(yè)績提升，同時還成就了員工的個人成長。這是學(xué)習(xí)型組織良性運行的驅(qū)動機制。

（3）學(xué)習(xí)反饋階段。學(xué)習(xí)執(zhí)行完成后需將學(xué)習(xí)成果固化，進入學(xué)習(xí)反饋階段。企業(yè)對員工進行工作業(yè)務(wù)績效、勝任力評價和培訓(xùn)學(xué)習(xí)結(jié)果等全方位績效考核。針對考核結(jié)果開展上下屬一對一績效面談，反饋績效考核情況：一方面對員工績效追蹤記錄，為個人職業(yè)規(guī)劃的制定和調(diào)整提供依據(jù);另一方面績效考核是兌現(xiàn)獎懲和晉職晉級的依據(jù)，根據(jù)員工的績效分析，決定下一輪培訓(xùn)的方向和層級。此處又是一個培訓(xùn)—考評—反饋—獎懲—培訓(xùn)的閉環(huán)，如圖4所示。

加特可（廣州）根據(jù)多個指標(biāo)對員工進行考核：業(yè)績評價考評本職工作;能力評價考評勝任能力、跨部門合作等;課題評價考評課題完成數(shù)量和質(zhì)量;加減分項考評內(nèi)部講師等級情況。績效面談包括下屬優(yōu)缺點及3—5年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，記錄績效結(jié)果為績效分析提供數(shù)據(jù)支持，同時反饋給培訓(xùn)部門，針對成員共同弱項開發(fā)課程完善培訓(xùn)體系。加特可（廣州）形成了一套激勵機制：員工考核達標(biāo)有相應(yīng)物質(zhì)精神獎勵，突出者依據(jù)晉升條件晉職晉級，開始新一輪人才選擇;考核結(jié)果未通過或連續(xù)處于末位者將接受調(diào)崗、降級懲罰，返回培訓(xùn)體系進行改善。

通過以上分析得到命題三：學(xué)習(xí)反饋是講師制與課題制之間的齒輪咬合機制，通過績效考核檢驗培訓(xùn)效果，通過獎懲晉升強化學(xué)習(xí)動機。參加學(xué)習(xí)是基礎(chǔ)、完成課題是條件、晉職晉級是目標(biāo)。學(xué)習(xí)反饋將講師制代表的培訓(xùn)體系與課題制代表的實踐體系緊密聯(lián)系起來，形成了環(huán)環(huán)相扣的齒輪咬合機制，促使員工想學(xué)、能學(xué)、又不得不學(xué)。這是學(xué)習(xí)型組織自發(fā)驅(qū)動、持續(xù)循環(huán)、知識積累、能力提升的內(nèi)在成因。

四、結(jié) 語

本研究以加特可（廣州）為案例，運用扎根理論方法解構(gòu)了學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建過程和運行邏輯。

理論意義在于：第一，開啟了學(xué)習(xí)型組織生成機制研究的新視角。區(qū)別于既有的模塊化學(xué)習(xí)型組織模型，本文采用扎根理論方法，從帶有“泥土味”的質(zhì)性數(shù)據(jù)中，提煉出學(xué)習(xí)型組織的生成要素，揭示了“組織目標(biāo)—組織學(xué)習(xí)循環(huán)—價值實現(xiàn)”這一路徑，厘清了學(xué)習(xí)型組織生成的“前因后果”，彌補了學(xué)習(xí)型組織生成過程動態(tài)研究的不足。第二，揭示了組織學(xué)習(xí)的內(nèi)在機制。識別出學(xué)習(xí)準(zhǔn)備、學(xué)習(xí)執(zhí)行和學(xué)習(xí)反饋三個組織學(xué)習(xí)過程要素，揭示了講師制、課題制、學(xué)習(xí)反饋三個循環(huán)，以及三者之間的互動關(guān)系，從微觀上闡釋了組織學(xué)習(xí)的驅(qū)動機制，打開了組織學(xué)習(xí)過程的“黑箱”。第三，深化了知識轉(zhuǎn)化的理論性分析?；谥R轉(zhuǎn)化視角分析組織學(xué)習(xí)流程，識別知識轉(zhuǎn)化的具體情境和實現(xiàn)方式，揭示了學(xué)習(xí)外擴和學(xué)習(xí)內(nèi)化路徑促使知識在個體、團隊和企業(yè)層面的轉(zhuǎn)化過程，印證了知識轉(zhuǎn)移、知識轉(zhuǎn)換、知識收獲與知識擴散的知識管理流程研究[24]，拓展了野中郁次郎關(guān)于顯性知識、隱性知識轉(zhuǎn)化理論的研究[25]。

實踐意義主要體現(xiàn)在，案例企業(yè)的成功實踐有直接示范效應(yīng)。第一，企業(yè)要提供學(xué)習(xí)條件。利用物質(zhì)和精神支持因素驅(qū)動員工自主學(xué)習(xí)、借助規(guī)章制度控制前進方向、開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化和針對性培訓(xùn)體系、提供特色學(xué)習(xí)通道和清晰的獎懲制度使學(xué)習(xí)從個人、團隊推廣至企業(yè)組織，使員工想學(xué)、能學(xué)，又不得不學(xué)。第二，員工在組織學(xué)習(xí)中要“邊做邊學(xué)”。組織學(xué)習(xí)不能脫離企業(yè)日常經(jīng)營管理，員工在學(xué)習(xí)中了解自己、提升自己、充實自己、完善自己，在實踐中創(chuàng)造知識、運用知識、內(nèi)化知識、擴展知識。第三，企業(yè)與員工要持續(xù)互動、共同成長。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，學(xué)習(xí)型組織中企業(yè)與員工的目標(biāo)追求更趨同、資源共享更廣泛、學(xué)習(xí)互動更密切，雙方要以更開放包容的心態(tài)實現(xiàn)共同學(xué)習(xí)、共同進步、共同發(fā)展。

本研究也存在一定的局限性：第一，扎根理論方法的主觀性難以避免，后續(xù)研究可以運用實證研究方法驗證理論模型的真?zhèn)巍５诙?，本文從加特可（廣州）提煉出來的理論模型，僅代表制造型企業(yè)的成功實踐，未來研究可以延伸至其它行業(yè)，驗證本文理論框架的有效性，探索不同行業(yè)特征下學(xué)習(xí)型組織的生成機制。

[注 釋]

① 其中I代表訪談資料，S代表文本二手資料，P代表圖片二手資料;ax表示語句在文檔中的序號;n、m和w分別表示第n份訪談資料、第m份文本二手資料和第w份圖片二手資料。對本文研究過程有興趣的讀者可以聯(lián)系作者，查閱本文的資料庫。

[參考文獻]

[1]SERRA.A primer on organizational learning[M]//OLIVIER.Knowledge Solutions.Springer Singapore， 2017.

[2]齊春雷.關(guān)于高校學(xué)習(xí)型黨組織建設(shè)的實踐與思考[J].遼寧行政學(xué)院學(xué)報，2010（7）：77-78.

[3]劉勇，曾康佳.基于系統(tǒng)動力學(xué)的學(xué)習(xí)型組織知識存量研究[J].科技管理研究，2018，38（13）：175-18.

[4]WIEWIORA A，SMIDT M，CHANG A.The “how”of multilevel learning dynamics： a systematic literature review exploring how mechanisms bridge learning between individuals， teams/projects and the organization[J].European management review，2019，16（1）：93-115.

[5]姜曉暉.公共部門的組織學(xué)習(xí)何以優(yōu)化？——基于“學(xué)習(xí)進程——角色互動——知識管理”的思考[J].學(xué)習(xí)與實踐，2019（9）：25-32.

[6]王淼，蘇勇，鄧穎懋.學(xué)習(xí)型組織建構(gòu)的知識基礎(chǔ)論闡釋[J].科技進步與對策， 2011（1）：134-137.

[7]SANTA M， NURCAN S.Learning organization modelling patterns[J].Knowledge management research & practice， 2016， 14（1）：106-125.

[8]SENGE P M，STERMAN J D.Systems thinking and organizational learning： acting locally and thinking globally in the organization of the future[J].European journal of operational research， 1992， 59（1）：137-150.

[9]邁克爾·J·馬奎特.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織5要素[M].邱昭良，譯.北京：機械工業(yè)出版社，2003.

[10]PHILLIPS B T.A four-level learning organisation benchmark implementation model[J].The learning organization， 2003， 10（2）：98-105.

[11]邱昭良.學(xué)習(xí)型組織新思維：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)生態(tài)方法[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003.

[12]REDDING J C，CATALANELLO R F.Strategic readiness： the making of the learning organization[M]. Jossey-bass， 1996：108-115.

[13]GARWIN D A.Building a learning organization[J]. Harvard business review， 1993， 71（4）： 73-91.

[14]陳國權(quán).學(xué)習(xí)型組織的過程模型、本質(zhì)特征和設(shè)計原則[J].中國管理科學(xué)，2002（4）：87-95.

[15]SINGH ESHA.Learning organization and its impact on organizational effectiveness： a literature review[J].Clear international journal of research in commerce & management，2016，7（6）：37-39.

[16]VARSHNEY DEEPANJANA.Employees job involvement and satisfaction in a learning organization： a study in Indias manufacturing sector[J].Global business & organizational excellence，2020，39（2）：51-61.

[17]許良，俞明南，汪克夷.組織學(xué)習(xí)與連鎖物流能力的關(guān)系研究[J].當(dāng)代經(jīng)濟管理，2010，32（7）：28-32.

[18]嚴(yán)運錦.學(xué)習(xí)共同體、實踐共同體、學(xué)習(xí)型組織概念辨析[J].上海教育科研，2019（8）：28-32，43.

[19]徐紅濤，吳秋明.企業(yè)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建與研究[J].管理世界，2018，34（1）：188-189.

[20]WATKINS K E，KYOUNGSHIN K.Current status and promising directions for research on the learning organization[J].Human resource development quarterly，2018，29（1）：15-29.

[21]JAMES R CONSTANCE.Designing learning organizations[J].Organizational dynamics，2003，32（1）：46-61.

[22]賴?yán)?，姜農(nóng)娟.基于扎根理論的共享單車商業(yè)模式設(shè)計研究——以摩拜單車為例[J].當(dāng)代經(jīng)濟管理，2017，39（6）：19-22.

[23]羅伯特·K·殷.案例研究方法的應(yīng)用： 校訂新譯本[M].重慶：重慶大學(xué)出版社， 2009.

[24]任麗麗，王學(xué)文，管軍.基于KMA框架的中外合資企業(yè)知識管理過程研究[J].當(dāng)代經(jīng)濟管理，2015，37（3）：7-12.

[25]NONAKA IKUJIRO，TAKEUCHI HIROTAKA.The knowledge-creating company[M].Oxford University Press，1995.

How is a Learning Organization Formed

——A Grounded Research on JATCO （Guangzhou）

Hao? Yingqi1，2，? Zeng? Jinglan1，? Liu Huifang 3

（1. Jinan University， Guangzhou 510632， China;2. Guangzhou Huashang College， Guangzhou 511300， China;

3. Digital Guangdong Network Construction Co. Ltd.， Guangzhou 510030， China）

Abstract：? The learning organization is a product of the VUCA era. It has been enthusiastically sought after since its appearance. Countless companies have been trying to put it into practice. However， there is few researches on how the theory of learning organization works in practice. Thats why many companies eagerly promoted it at the very beginning， but most abandoned it halfway. Therefore， after making an in-depth analysis of the Japanese-funded enterprise JATCO （Guangzhou）， based on the grounded theory， this article constructs a new structure model for learning organization and deconstructs the generation mechanism of learning organization. The author draws the following conclusion： the learning organization is composed of nine elements： organizational goals， value realization， shared vision， learning preparation， learning execution， learning feedback， supporting factors， driving factors， and restraining factors; The generation mechanism of learning organization includes three sub-cycles， namely lecturer system， project system and learning feedback. These sub-cycles are mutually driven to promote knowledge conversion and performance improvement. So this article has enriched the theory of learning organizations， and provided referential value to manufacturing enterprises in building learning organizations.

Key words： learning organization; generation mechanism; organizational learning; grounded theory

（責(zé)任編輯：張麗陽）

收稿日期：2020-10-13

作者簡介：郝英奇（1958—），男，河北武強人，博士，暨南大學(xué)教授，廣州華商學(xué)院特聘教授，主要研究方向為管理科學(xué)與管理哲學(xué);曾靖嵐（1997—），女，湖南懷化人，碩士研究生，主要研究方向為組織理論;留惠芳（1995—），女，湖南長沙人，暨南大學(xué)碩士，數(shù)字廣東網(wǎng)絡(luò)建設(shè)有限公司人力資源部組織發(fā)展專員，主要研究方向為組織理論。