王炯 張怡 盛慧芳 裴鳴岐

當(dāng)前，中小銀行面臨著經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變、金融科技快速發(fā)展、同業(yè)同質(zhì)化競爭加劇、互聯(lián)網(wǎng)金融異軍突起等諸多挑戰(zhàn)。為了打破原有發(fā)展方式的束縛、于危機(jī)中育新機(jī)，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為中小銀行的共識與行動。商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心就是要以客戶為中心，敏捷組織則是快速響應(yīng)市場變化和客戶需求的基礎(chǔ)保障。筆者結(jié)合敏捷組織特征，參考國內(nèi)外銀行敏捷組織打造經(jīng)驗，并依據(jù)中小銀行發(fā)展特點，提出中小銀行打造敏捷組織的舉措。

中小銀行為什么要打造敏捷組織

VUCA時代（特征：volatility/易變性、uncertainty/不確定性、complexity/復(fù)雜性、ambiguity/模糊性），金融產(chǎn)品的供需結(jié)構(gòu)出現(xiàn)變化。在需求端，隨著人口老齡化加速與新生代消費(fèi)力量的崛起，客戶的需求趨于差異化;且互聯(lián)網(wǎng)時代下，由于技術(shù)進(jìn)步與服務(wù)競爭加劇，客戶對于“體驗更好、響應(yīng)更快”的金融產(chǎn)品的要求水漲船高。在供給端，同質(zhì)化的金融產(chǎn)品供給過剩，而針對細(xì)分客群的差異化產(chǎn)品相對不足。數(shù)字化預(yù)知并放大了客戶的期望，客戶的力量在不斷地增強(qiáng)，因此組織必須以客戶為中心，而以客戶為中心就必須變得敏捷。中小銀行打造敏捷組織，能夠快速響應(yīng)市場變化，滿足客戶對于金融產(chǎn)品的差異化、體驗好、迭代快的需求，才能搶占先機(jī)，獲得市場份額，從而突出重圍。

“敏捷”最早起源于軟件開發(fā)行業(yè)，雖然最初是為了改進(jìn)軟件開發(fā)的方式，但目前“敏捷”已經(jīng)擴(kuò)展到技術(shù)領(lǐng)域以外的各個領(lǐng)域，影響著不同組織在不確定的環(huán)境中運(yùn)作。

關(guān)于敏捷組織的定義，從外部視角來看，是指針對市場環(huán)境的變化（如技術(shù)變革、需求變化等）能夠迅速整合資源作出反應(yīng)的企業(yè)組織。從內(nèi)部視角來看，敏捷組織是以客戶為中心，能迅速適應(yīng)變化，不斷尋求和探索新的技術(shù)及商業(yè)模式并改進(jìn)其運(yùn)作方式，可持續(xù)地為客戶創(chuàng)造價值的企業(yè)組織。

敏捷的組織形式多樣，如海爾的“員工創(chuàng)客”、華為的“三人戰(zhàn)斗小組”、百度的“小團(tuán)隊”、韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”等。生產(chǎn)企業(yè)的敏捷更多地關(guān)注于生產(chǎn)端，實現(xiàn)交付敏捷。對于銀行來講，敏捷有三個層次：一是交付敏捷，重點解決產(chǎn)品的生產(chǎn)問題，實現(xiàn)生產(chǎn)快、迭代快，以快速響應(yīng)客戶與市場需求;二是業(yè)務(wù)敏捷，重點解決產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售問題，在實現(xiàn)生產(chǎn)快的基礎(chǔ)上，通過總分支機(jī)構(gòu)聯(lián)動，取得良好的銷售成果;三是全組織敏捷，意味著產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，以及內(nèi)部運(yùn)營管理全部實現(xiàn)敏捷化，以形成對市場環(huán)境變化快速響應(yīng)調(diào)整的能力。對于不同層次的敏捷要求，中小銀行須適配不同的敏捷組織形式。

敏捷組織的六大特征

“跨職能+端到端”的網(wǎng)格式組織架構(gòu)

傳統(tǒng)職能式組織架構(gòu)是當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行的主流模式，基本上按照前臺、中臺、后臺進(jìn)行部門設(shè)置。該架構(gòu)下組織分工明確、專業(yè)化程度高;但層級森嚴(yán)，決策權(quán)高度集中且決策鏈條長。

與傳統(tǒng)組織架構(gòu)相比，敏捷組織通過構(gòu)建跨職能、端到端的網(wǎng)格式團(tuán)隊，推動組織架構(gòu)從金字塔式向扁平式轉(zhuǎn)變，大大縮短了決策流程;團(tuán)隊成員專注行動，摒棄“條框”，圍繞特定客群、產(chǎn)品，負(fù)責(zé)“端到端”產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營，打破了部門壁壘，跨部門協(xié)同得到強(qiáng)化，內(nèi)部組織和流程得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

適配“生產(chǎn)+銷售”的體制機(jī)制

傳統(tǒng)組織下，商業(yè)銀行的主要任務(wù)是銷售產(chǎn)品，因此決策和激勵機(jī)制主要圍繞如何確定銷售目標(biāo)、如何推動營銷工作、如何評價銷售成果、如何按照銷售成果配置薪酬或成長機(jī)會來優(yōu)化調(diào)整。

敏捷組織下，商業(yè)銀行的主要任務(wù)由銷售產(chǎn)品向“生產(chǎn)+銷售”產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。在決策機(jī)制上，商業(yè)銀行總分行相應(yīng)地建立產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品選擇的機(jī)制。在產(chǎn)品生產(chǎn)上，總行重在新產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)體系建設(shè)，分行重在點子來源和產(chǎn)品深化;在產(chǎn)品選擇上，總行重在產(chǎn)品組合營銷方案設(shè)計，并對分支行確定差異化的銷售目標(biāo)，分行重在理解總行產(chǎn)品庫、營銷方案的屬地化改造。在激勵機(jī)制上，由于產(chǎn)品研發(fā)具有試錯迭代的特點，部門之間、崗位之間傳遞的是有利于產(chǎn)品優(yōu)化的價值，而非直接的銷售成果。所以，激勵機(jī)制由過去的結(jié)果性指標(biāo)的評價和激勵，調(diào)整為產(chǎn)品、流程優(yōu)化程度等價值性指標(biāo)的評價和激勵。

“開放+協(xié)同”的工作方式

傳統(tǒng)組織下，一個任務(wù)被標(biāo)準(zhǔn)化，切割成若干個環(huán)節(jié)或流程，并配置專業(yè)的人員去執(zhí)行。通常一個環(huán)節(jié)未完成，下個環(huán)節(jié)無法進(jìn)行，造成市場反應(yīng)遲滯。

敏捷組織下，工作模式由豎井、隔離式辦公向開放、協(xié)同辦公轉(zhuǎn)變。不同職能人員組成“混合編隊”，通過設(shè)計沖刺、規(guī)范流程、簡化溝通、并發(fā)處理四個方面的改造，解決快速響應(yīng)市場的問題。首先，將大型長期工作拆解成以周為單位的短期沖刺，滿足創(chuàng)新的實驗迭代特質(zhì);其次，把工作事項抽象為列表、要做、做完、成果、反饋等標(biāo)準(zhǔn)步驟，將“混合編隊”工作流程規(guī)范化;再次，把業(yè)務(wù)需求、軟件需求等復(fù)雜文字溝通轉(zhuǎn)化為“簡單文字+語言溝通”，減少混合編隊的理解偏差;最后，通過Kanban、DevOps等工具拉齊各工種人員的工作節(jié)奏，實現(xiàn)并發(fā)處理。

“授權(quán)+試錯”的文化理念

傳統(tǒng)組織下，銀行的主要任務(wù)是在確定性市場中銷售同質(zhì)化的產(chǎn)品，組織對人的看法是銷售機(jī)器中的螺絲釘，所以組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)與員工是“命令+執(zhí)行”的溝通關(guān)系，組織內(nèi)人的價值觀是計件式的業(yè)績導(dǎo)向。

敏捷組織下，銀行的經(jīng)營起點和焦點是客戶，而最了解客戶的是前臺一線員工，所以，組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通關(guān)系是以人為本的“授權(quán)+賦能”，組織內(nèi)人的價值觀是創(chuàng)新式的價值導(dǎo)向。一方面，領(lǐng)導(dǎo)層從對團(tuán)隊事無巨細(xì)的指揮和管理向注重引導(dǎo)和賦能轉(zhuǎn)變，基于信任給予團(tuán)隊充分的授權(quán)，讓“聽見炮聲”的前臺人員擁有更多的自主決策權(quán)，以更快地應(yīng)對外部環(huán)境的變化。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)層鼓勵員工進(jìn)行嘗試和創(chuàng)新，提升對失敗的容忍度，并激勵員工在失敗中不斷學(xué)習(xí)成長。

“分布式+平臺化”的科技架構(gòu)

傳統(tǒng)銀行的科技架構(gòu)設(shè)計原則是以管理便利為導(dǎo)向，通常一套系統(tǒng)支持多條業(yè)務(wù)線，整個系統(tǒng)復(fù)雜且耦合緊密，缺乏技術(shù)封裝，迭代速度慢且后期維護(hù)成本高。

在敏捷組織中，科技架構(gòu)設(shè)計以實現(xiàn)IT高效響應(yīng)為目標(biāo)，破除傳統(tǒng)的豎井式系統(tǒng)架構(gòu)，建立起開放性、兼容性、迭代性更強(qiáng)的分布式、平臺化的科技架構(gòu)體系。銀行可采用敏捷的雙速IT科技開發(fā)模式，將底層核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)與產(chǎn)品逐步剝離，并對原有固化在系統(tǒng)中的具體功能進(jìn)行解耦處理，實現(xiàn)產(chǎn)品功能的標(biāo)準(zhǔn)化封裝，滿足前端產(chǎn)品快速迭代創(chuàng)新的需求。

數(shù)據(jù)賦能“業(yè)務(wù)發(fā)展+管理決策”

在傳統(tǒng)商業(yè)銀行中，數(shù)據(jù)一般用于滿足會計與監(jiān)管報送等需求，組織內(nèi)對積累、獲取、管理數(shù)據(jù)缺乏理解，“數(shù)據(jù)孤島”問題突出，數(shù)據(jù)難以發(fā)揮應(yīng)用價值。

在敏捷組織中，銀行重視數(shù)據(jù)資產(chǎn)的積累與應(yīng)用。通過內(nèi)部數(shù)據(jù)治理與外部數(shù)據(jù)引進(jìn)、打造數(shù)據(jù)中臺與數(shù)據(jù)可視化工具提升全組織數(shù)據(jù)應(yīng)用能力，使得數(shù)據(jù)在產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、精準(zhǔn)營銷、智能風(fēng)控等業(yè)務(wù)發(fā)展與管理決策的各環(huán)節(jié)中起到賦能作用，大數(shù)據(jù)的價值被充分發(fā)揮出來，組織的運(yùn)營效率全面提升。

中小銀行打造敏捷組織的關(guān)鍵舉措

為實現(xiàn)不同層次的敏捷，中小銀行可從組織架構(gòu)、體制機(jī)制、工作方法、文化理念、科技與數(shù)據(jù)六個方面出發(fā)，分階段打造敏捷組織。

交付敏捷

組織架構(gòu)。重點是促進(jìn)科技與業(yè)務(wù)的融合。中小銀行可采用速贏策略，圍繞新產(chǎn)品、新系統(tǒng)開發(fā)等重點項目，成立敏捷試點小組，先讓部分業(yè)務(wù)敏捷起來。試點項目成功后，再由點及面進(jìn)行規(guī)?；艚?，在整個業(yè)務(wù)條線建立由多個敏捷小組構(gòu)成的“敏捷部落”。在敏捷試點小組的組建上，由科技人員、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理等構(gòu)成跨職能實體團(tuán)隊，小步快跑，快速迭代。零售業(yè)務(wù)因其單體體量小、客戶個性化程度高、風(fēng)險分散等特點，往往成為敏捷試點項目的首選領(lǐng)域。如平安銀行，以信用卡新產(chǎn)品開發(fā)為試點，建立敏捷項目工作組，開發(fā)周期從23周縮短至9周。在敏捷部落的組建上，中小銀行需依據(jù)自身戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)場景、團(tuán)隊能力等因素設(shè)計整個業(yè)務(wù)條線的敏捷組織架構(gòu)，確定部落組建劃分的維度。如中原銀行以細(xì)分客群為中心，建立跨職能、“端到端”的網(wǎng)格式部落架構(gòu)，根據(jù)管理資產(chǎn)分層設(shè)立4個客群部落、3個產(chǎn)品部落、1個渠道管理部落和1個零售綜合部。

體制機(jī)制。一方面，啟動新產(chǎn)品創(chuàng)新體系建設(shè)。即按照現(xiàn)狀診斷、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、頂層設(shè)計、實操修正等步驟開展工作。新產(chǎn)品創(chuàng)新體系的內(nèi)容包括產(chǎn)品全生命周期梳理、客戶旅程梳理、產(chǎn)品創(chuàng)意來源和篩選機(jī)制、產(chǎn)品孵化機(jī)制、產(chǎn)品規(guī)模化機(jī)制、產(chǎn)品追蹤改善機(jī)制等。另一方面，調(diào)整總行產(chǎn)品人員考評機(jī)制。即從目標(biāo)設(shè)定、考評對象、考核內(nèi)容、考核人等幾個方面調(diào)整考評機(jī)制。目標(biāo)設(shè)定從原來基于產(chǎn)品銷售的規(guī)模和收入等，調(diào)整為基于產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)的發(fā)現(xiàn)新需求、生產(chǎn)新產(chǎn)品和優(yōu)化新體驗為主;考評對象從原來以員工為單位轉(zhuǎn)變?yōu)橐悦艚菪〗M團(tuán)隊為單位;考核內(nèi)容從銷售指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值指標(biāo);考核人由過去的直接領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整為“直接領(lǐng)導(dǎo)+職能領(lǐng)導(dǎo)”。

工作方式。首先，在敏捷試點小組中選取標(biāo)桿團(tuán)隊，引入迭代交付工作方法。引入User story、Scrum、Kanban等實踐，加強(qiáng)團(tuán)隊的協(xié)作;引入精益管理等實踐，利用數(shù)據(jù)持續(xù)改進(jìn)。其次，總結(jié)工作方法論。根據(jù)標(biāo)桿團(tuán)隊實踐，總結(jié)敏捷工作的方法論，并確定團(tuán)隊成熟度模型，以利于多個“混合編隊”工作。最后，在多個團(tuán)隊導(dǎo)入迭代交付工作方法。根據(jù)團(tuán)隊特點匹配成熟的實踐權(quán)重，通過成熟度模型的評分，牽引整體交付團(tuán)隊的轉(zhuǎn)型。

文化建設(shè)。重點是轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)層及總行員工的思維模式。一方面，通過實施敏捷領(lǐng)導(dǎo)力項目，使核心高管層掌握敏捷工作方式，率先培養(yǎng)新的工作習(xí)慣（如從用戶角度出發(fā)、鼓勵團(tuán)隊、授權(quán)團(tuán)隊等），進(jìn)而帶動中層、基層員工行為的轉(zhuǎn)變。另一方面，對敏捷試點小組取得的成效與經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)、提煉與傳播，形成示范效應(yīng)，促使總行員工對敏捷轉(zhuǎn)型的認(rèn)同，并將敏捷轉(zhuǎn)型的工作方式方法固化為員工行為，持續(xù)應(yīng)用于下一階段。

科技架構(gòu)。啟動科技架構(gòu)轉(zhuǎn)型的方案設(shè)計，并進(jìn)行小范圍試點。一是開展敏捷交付和優(yōu)化瀑布交付的試點，建立敏捷開發(fā)和瀑布式開發(fā)差異化的授權(quán)機(jī)制、立項流程和開發(fā)交付過程;二是發(fā)現(xiàn)、總結(jié)業(yè)務(wù)能力和應(yīng)用功能上的差距，對應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行解耦方案的設(shè)計和解耦優(yōu)先級的排序;三是完成微服務(wù)、云、DevOps和安全架構(gòu)的方案設(shè)計，招募開發(fā)、運(yùn)維等相關(guān)技術(shù)人才，開展首批試點。

數(shù)據(jù)能力。重點是建立全組織的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)與組織框架。一是建立數(shù)據(jù)治理的標(biāo)準(zhǔn)流程和制度，啟動關(guān)鍵數(shù)據(jù)項治理、數(shù)據(jù)主題與官方數(shù)據(jù)源的劃分等舉措;二是推動如高級分析平臺、數(shù)據(jù)總線和實時分析系統(tǒng)等部分?jǐn)?shù)據(jù)系統(tǒng)的實施落地;三是梳理行內(nèi)各業(yè)務(wù)條線的數(shù)據(jù)應(yīng)用需求并進(jìn)行優(yōu)先排序，啟動部分試點項目的數(shù)據(jù)規(guī)?；瘧?yīng)用。

業(yè)務(wù)敏捷

組織架構(gòu)。重點是在加強(qiáng)各敏捷小組、各部落間互動融合基礎(chǔ)上，促進(jìn)總、分、支三級組織的有效聯(lián)動。一方面，強(qiáng)化條線部落、小組之間的橫向協(xié)作，圍繞市場的緊急重大需求，成立跨部落甚至跨條線的重要事項攻關(guān)小組，推動“二次敏捷”機(jī)制的建立;另一方面，重新定義總行、分行、支行的職能定位，以促進(jìn)總分支的聯(lián)動協(xié)同?？傂性O(shè)立客群管理部門和產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)部門，依據(jù)客群特點做好產(chǎn)品與活動規(guī)劃;分行以發(fā)揮總行與支行“連接點”作用為導(dǎo)向調(diào)整人員設(shè)置，加強(qiáng)分行產(chǎn)品經(jīng)理隊伍的建設(shè);支行規(guī)范網(wǎng)點崗位設(shè)置，明確柜員、理財經(jīng)理、市場經(jīng)理等工作職責(zé)和工作流程。

體制機(jī)制。重點是建立總行業(yè)務(wù)條線內(nèi)部門之間、總行與分行之間的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制。一是通過建立“OKR+KPI”的考核體系，一方面保障部門間價值的傳遞和協(xié)同，另一方面促進(jìn)長遠(yuǎn)價值創(chuàng)造與短期業(yè)績提升的協(xié)同。二是通過QBR（季度營運(yùn)會議）和績效談話，及時檢視目標(biāo)和舉措的市場適配性，提高對市場的響應(yīng)度。

工作方式?？傂卸耍瑔哟髷?shù)據(jù)營銷項目、客戶旅程優(yōu)化、產(chǎn)品運(yùn)營體系建設(shè)，為分行客戶畫像、需求分析、鉤子產(chǎn)品設(shè)計、體驗優(yōu)化、營銷反饋賦能。分支行端，重點探索標(biāo)桿銷售團(tuán)隊敏捷方法論，建立分支行本地化營銷策略。以工作計劃書為模板，讓分支行掌握客群識別、產(chǎn)品規(guī)劃、渠道使用、團(tuán)隊管理的方法論。

文化建設(shè)。重點是將敏捷文化向分支行傳播。一方面，對內(nèi)搭建內(nèi)部分享交流平臺，傾聽分支行員工的心聲，鼓勵分支行員工分享敏捷轉(zhuǎn)型中的領(lǐng)域與思考，并注重加強(qiáng)高管層與分支行員工的互動，使員工在參與中深化敏捷文化理念。另一方面，對外宣傳企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型實踐，通過外部對企業(yè)文化的認(rèn)可使員工形成自豪感，從而吸引更多人的認(rèn)同與參與。

科技架構(gòu)。重點是擴(kuò)大范圍，實現(xiàn)IT能力階梯攀升。一是將全部的渠道和產(chǎn)品系統(tǒng)都轉(zhuǎn)為采用敏捷交付模式，將更多的后臺交易和管理類系統(tǒng)采用瀑布交付模式;二是完善在渠道整合、客戶畫像和產(chǎn)品管理上的不足，對首批試點應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行解耦和封裝;三是沉淀技術(shù)能力、總結(jié)技術(shù)方案，實現(xiàn)相關(guān)系統(tǒng)的整合與打通，進(jìn)一步開展更大范圍的技術(shù)架構(gòu)轉(zhuǎn)型。

數(shù)據(jù)能力。重點是借助數(shù)據(jù)應(yīng)用夯實組織數(shù)據(jù)能力。一是配合業(yè)務(wù)推進(jìn)實施相關(guān)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)項治理，發(fā)布數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)以及數(shù)據(jù)主題和官方數(shù)據(jù)源的劃分;二是規(guī)劃并建設(shè)主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)與數(shù)據(jù)管控平臺，基于數(shù)據(jù)應(yīng)用需求持續(xù)對系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化;三是推動上一階段已啟動的數(shù)據(jù)規(guī)?；瘧?yīng)用試點項目的實施與落地。

全組織敏捷

組織架構(gòu)。重點是前中后臺的通力協(xié)作。中小銀行可選擇三種組織架構(gòu)以實現(xiàn)全組織敏捷。一是全部部落化，前中后臺部門全部變革為敏捷部落，部落內(nèi)由不同敏捷小組構(gòu)成。例如，西班牙ING銀行將原來組織的6個層級、30多個職能部門、近3500名員工縮減為3個層級、13個敏捷部落和2500名員工。二是按照業(yè)務(wù)類型構(gòu)建不同的組織架構(gòu)。零售業(yè)務(wù)主要為C端客戶，客戶需求差異大、變化快，要求快速響應(yīng)與迭代，部落化的架構(gòu)與之更為匹配;而公司客戶以及中后臺職能部門的客戶和內(nèi)部需求穩(wěn)定性較高，可以選擇開發(fā)中心模式，在科技條線成立專門的公司、風(fēng)險、運(yùn)營、中后臺職能部門開發(fā)中心。三是“航母+快艇”的組織架構(gòu)。中小銀行在風(fēng)險控制和安全合規(guī)方面的要求極高，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外另開辟創(chuàng)新業(yè)務(wù)條線亦是一種行之有效的方式，使傳統(tǒng)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和未來銀行的創(chuàng)新并行推進(jìn)。

體制機(jī)制。全組織敏捷需要解決如何創(chuàng)新和如何創(chuàng)收的問題。如何創(chuàng)新可圍繞解決創(chuàng)新研發(fā)的試驗性問題來進(jìn)行，通過創(chuàng)造激發(fā)偶然性和靈感的環(huán)境（少而簡的組織結(jié)構(gòu)、自由討論和終身學(xué)習(xí)的業(yè)務(wù)環(huán)境），建立頻繁試錯和快速驗證的決策機(jī)制，制定創(chuàng)新團(tuán)隊成與敗的考核激勵，克服原有文化對變革的拉回效應(yīng)。創(chuàng)收即精準(zhǔn)執(zhí)行創(chuàng)新成果，創(chuàng)收的體制機(jī)制重點解決漸進(jìn)式細(xì)化和持續(xù)改進(jìn)問題，以減少不確定性，提高執(zhí)行力。

工作方式。重點是增進(jìn)計財、風(fēng)控、人力等中后臺部門對創(chuàng)新的理解，使組織內(nèi)的利益相關(guān)者與共同的創(chuàng)新目標(biāo)保持一致，把創(chuàng)新與團(tuán)隊中的具體工作聯(lián)系起來，縮短從概念到變現(xiàn)的時間，提高從創(chuàng)新到創(chuàng)收的執(zhí)行力?？稍谠械墓ぷ髦屑尤胨膫€輕量級的工作坊，將組織中關(guān)鍵崗位的代表定期召集起來互動，通過頻繁反饋，將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為有明確定義的行為。四個工作坊：解決“為什么”的愿景和戰(zhàn)略研討會;解決“做什么”的對齊工作坊;解決“如何做”的梳理工作坊;解決“何時”的預(yù)測和執(zhí)行工作坊。

文化建設(shè)。重點是使敏捷文化理念內(nèi)化在全行員工的工作之中。一是將敏捷文化精神的內(nèi)涵翻譯成直觀的行為，使全體員工清晰地知道什么樣的行為是在踐行敏捷文化。二是在考核中加入文化因素，不僅要有業(yè)績指標(biāo)，也要將敏捷文化的落地執(zhí)行指標(biāo)融入其中。三是把好源頭關(guān)，在新員工的招聘中注重選擇與自身所倡導(dǎo)的文化價值觀相一致的人員，并在后續(xù)培訓(xùn)中持續(xù)強(qiáng)化文化價值觀的傳導(dǎo)。

科技架構(gòu)。本階段要全面轉(zhuǎn)型，完成雙速IT交付能力的建設(shè)和IT架構(gòu)的升級。一是實現(xiàn)真正的“敏捷+優(yōu)化瀑布”的雙速IT交付模式，建立大規(guī)模敏捷的交付能力;二是實現(xiàn)絕大多數(shù)重要系統(tǒng)的解耦，有效解決業(yè)務(wù)瓶頸;三是完成全行應(yīng)用系統(tǒng)范圍的技術(shù)架構(gòu)轉(zhuǎn)型，開展相關(guān)治理工作，對標(biāo)最佳實踐、進(jìn)行技術(shù)升級。

數(shù)據(jù)能力。本階段需推廣規(guī)?；瘮?shù)據(jù)應(yīng)用，實現(xiàn)數(shù)據(jù)能力的騰飛。一是配合數(shù)據(jù)應(yīng)用需求，持續(xù)更新數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、官方數(shù)據(jù)源和數(shù)據(jù)主題，并持續(xù)推進(jìn)數(shù)據(jù)項的治理;二是規(guī)劃并建設(shè)非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)倉庫，基于數(shù)據(jù)應(yīng)用需求持續(xù)對系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化;三是持續(xù)推廣數(shù)據(jù)應(yīng)用，落地實施大批的規(guī)?；瘮?shù)據(jù)應(yīng)用項目。

（作者單位：中原銀行，其中王炯系中原銀行行長）

商業(yè)銀行月度資訊

《金融機(jī)構(gòu)服務(wù)鄉(xiāng)村振興考核評估辦法》公布

6月4日，中國人民銀行、銀保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布《金融機(jī)構(gòu)服務(wù)鄉(xiāng)村振興考核評估辦法》。評估辦法突出了金融對鄉(xiāng)村振興重點領(lǐng)域和薄弱環(huán)節(jié)的支持，進(jìn)一步強(qiáng)化了考核評估工作的激勵約束作用。

央行發(fā)布《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)綠色金融評價方案》

6月9日，央行發(fā)布《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)綠色金融評價方案》，7月1日起施行，綠色金融評價結(jié)果納入金融機(jī)構(gòu)評級等央行政策和審慎管理工具，央行將根據(jù)綠色金融發(fā)展需要，適時調(diào)整評價指標(biāo)及其權(quán)重。

《銀行保險機(jī)構(gòu)大股東行為監(jiān)管辦法（試行）》征求意見

6月17日，銀保監(jiān)會發(fā)布《銀行保險機(jī)構(gòu)大股東行為監(jiān)管辦法（試行）》（征求意見稿），提出銀行保險機(jī)構(gòu)大股東應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化資本約束，保持杠桿水平適度，科學(xué)布局對銀行保險機(jī)構(gòu)的投資。

上海農(nóng)商銀行IPO獲批

6月18日，證監(jiān)會正式核發(fā)上海農(nóng)商銀行IPO批文，上海農(nóng)商行將成為第41家A股上市銀行，也是第10家A股上市農(nóng)商行。

銀保監(jiān)會就《銀行保險機(jī)構(gòu)關(guān)聯(lián)交易管理辦法》征求意見

6月21日，銀保監(jiān)會公布《銀行保險機(jī)構(gòu)關(guān)聯(lián)交易管理辦法（征求意見稿）》。辦法明確，銀行機(jī)構(gòu)對一個關(guān)聯(lián)方授信余額不得超過銀行機(jī)構(gòu)上季末資本凈額的10%，對全部關(guān)聯(lián)方授信余額不得超過銀行機(jī)構(gòu)上季末資本凈額的50%。

朱鶴新就任中信銀行非執(zhí)行董事、董事長

6月23日，中信銀行發(fā)布公告稱，銀保監(jiān)會已核準(zhǔn)朱鶴新?lián)卧撔蟹菆?zhí)行董事、董事長的任職資格。

央行等四部門聯(lián)合推出降費(fèi)措施

6月25日，央行會同銀保監(jiān)會、國家發(fā)改委、國家市場監(jiān)督管理總局，提出12項降費(fèi)措施，并將于2021年9月30日起正式實施，涵蓋銀行賬戶服務(wù)、人民幣結(jié)算、電子銀行、銀行卡刷卡、支付賬戶服務(wù)五方面。

瑞豐銀行在A股上市

6月25日，浙江紹興瑞豐農(nóng)村商業(yè)銀行成為浙江省首家A股上市農(nóng)商行，也是A股第九家上市農(nóng)商行。瑞豐銀行在上交所首次公開發(fā)行A股1.51億股，發(fā)行后總股本為15.09億股，募集資金總額為12.26億元。