李靜

【摘? 要】BSC作為某一組織進行業(yè)績評價的重要手段，在BSC研究理論的基礎上，論文對基于BSC的業(yè)績評價體系具體應用過程中存在的問題進行研究，并就相關問題提出若干可行性的實施建議，以此增強業(yè)績評價的科學性與準確性。

【Abstract】BSC is an important means for an organization to conduct performance evaluation. On the basis of BSC research theory， this paper studies the problems existing in the specific application process of the performance evaluation system based on BSC， and puts forward some feasible implementation suggestions for related problems， so as to enhance the scientificity and accuracy of performance evaluation.

【關鍵詞】BSC;業(yè)績評價;準確性

【Keywords】BSC; performance evaluation; accuracy

【中圖分類號】F272? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）06-0098-02

1 BSC的理論研究綜述

Kaplan和Norton（1992）提出一種新的業(yè)績評價方法，稱為平衡計分卡。平衡計分卡主要從財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程以及學習與成長4個方面對企業(yè)的業(yè)績進行全方位的考核，并闡述了它們之間的邏輯層次關系，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理奠定了理論基石[1]。

馬玉超，徐雪霞（2004）指出平衡計分卡體系中維度指標的量化工作難以落實、權重分配層次復雜、影響權重計量的可變因素較多等缺點[2]。

Kaplan和Norton（2006）以企業(yè)為調(diào)研對象，發(fā)現(xiàn)并闡述了平衡計分卡在實踐運用中的基本原理，力求從各種角度延伸并進一步提升平衡計分卡在業(yè)績評價體系中所發(fā)揮的作用[3]。

2 BSC在業(yè)績評價體系應用中的問題

2.1 非財務指標難以量化

基于BSC的業(yè)績評價體系中包括定量指標以及定性指標，定量指標可通過評價對象的財務報表、官方網(wǎng)站、部分財經(jīng)網(wǎng)站等渠道獲取，而定性指標涉及面廣，普片存在難以量化、標準不統(tǒng)一、不確定性強等的現(xiàn)象，目前多通過調(diào)查問卷的形式來確定BSC框架中各個維度指標的重要程度，再借助多種數(shù)學理論方法計算權重，而問卷調(diào)查的過程中難以避免地存在人為干擾的外部因素，相應的，評價指標所對應的具體數(shù)據(jù)也不易獲得。

2.2 指標權重計算復雜

權重賦值的方法有很多，包括人為性的主觀賦值，剔除人為干擾依靠原始數(shù)據(jù)進行計算的賦值法，以及將人為因素與數(shù)據(jù)因素結合考量進行賦值的方法等，但不論運用哪種方式進行權重賦值，其具體的計算過程都可能涉及不同的理論模型和數(shù)學算法，這也就增加了業(yè)績評價指標權重賦值的復雜性和重復性，在一定程度上耗費了業(yè)績評價人員的精力和時間，大大降低了業(yè)績評價的效率和效果。

2.3 評價對象與評價指標之間存在斷層

目前的業(yè)績評價對象多為某個組織整體，與此同時，業(yè)績評價體系指標的設置未必與組織內(nèi)部的所有評價對象相匹配，對于采用BSC作為業(yè)績評價的組織來說更是如此，BSC所設計的維度、評價指標很難適應所有的評價對象，以某公司為例，針對銷售人員所設置的評價指標與研發(fā)人員的評價指標應有所不同，對生產(chǎn)制造人員所設計的業(yè)績評價指標應與財務人員評價指標有所區(qū)別，否則，很容易導致評價體系的片面性，促使評價對象與評價指標之間出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。

2.4 業(yè)績評價作用難以發(fā)揮

組織進行業(yè)績評價的初始目的很多，大都為了提高自己的競爭力，進而推動目標的實現(xiàn)，然而在業(yè)績評價實際應用的過程中，很少將業(yè)績評價的結果落到實處，對評價結果進行有效反饋與修正的組織更是寥寥無幾，同樣，基于BSC的業(yè)績評價體系在應用中多停留在權重確定環(huán)節(jié)，能夠有一套完善的業(yè)績評價標準并進行評價、分析、反饋的組織不多，評價結果若缺乏有效的溝通與反饋，無法與組織運行相關聯(lián)，則業(yè)績評價的行為是無效的，甚至白白耗費了組織的資源。

另外，過度的評價與注重結果也會抑制業(yè)績評價的作用，尤其在業(yè)績評價與考核過多的注重結果、缺乏一定的溝通與協(xié)調(diào)、忽略了執(zhí)行的過程時，過于形式化的業(yè)績評價打分體系忽略了基層個體內(nèi)心意愿的表達，過度地強調(diào)依照計劃執(zhí)行難以調(diào)動人員的積極性，規(guī)定基層對象只能按照規(guī)定的方式方法進行執(zhí)行，在一定程度上限制了人員自由發(fā)揮的空間，創(chuàng)造性也難以釋放。

3 BSC在業(yè)績評價體系應用中的可行性建議

3.1 建立動態(tài)循環(huán)的業(yè)績評價指標庫

不論企業(yè)處于生產(chǎn)管理階段、經(jīng)營管理階段還是戰(zhàn)略管理階段，企業(yè)業(yè)績評價的主要目的均在于實現(xiàn)企業(yè)目標，并試圖通過業(yè)績評價來激勵、評價內(nèi)部管理的效率，以實現(xiàn)長遠的發(fā)展[4]。同樣，任何一個組織在推進目標時，整個發(fā)展的過程中都是變化著的，而我們目前業(yè)績評價體系所設置的評價指標大都是不變的，加之指標數(shù)據(jù)獲得的滯后性，大大降低了評價內(nèi)部管理的效率。若建立一種動態(tài)可循環(huán)的業(yè)績評價指標庫，則極大地提高業(yè)績評價體系的科學性與精確度，促使其形成評價對象有指標可選，有合適指標可換的良性循環(huán)局面。

此外，考慮到基于BSC的業(yè)績評價體系在應用過程中存在指標值難以確定或者量化的問題，可將各行各業(yè)的業(yè)績評價指標納入指標庫，在指標庫中，按照組織所屬的行業(yè)進行總體分類，再根據(jù)評價對象的特征進行細化，則某一組織在業(yè)績評價時可選用自己的指標以及數(shù)據(jù)，當評價內(nèi)部缺乏相應的指標或數(shù)據(jù)時可在指標庫中以同行業(yè)或類似組織的業(yè)績評價指標以及數(shù)據(jù)作為參考，可幫助評價對象解決指標篩選以及數(shù)據(jù)選擇等困難。

3.2 篩選與評價對象相匹配的業(yè)績評價指標

雖然業(yè)績評價的標準不一，但評價前所選用的評價指標應與評價對象之間高度關聯(lián)，即指標的篩選過程更應考慮評價對象的特征、職責、權限范圍、目標、計劃、評價總體的目標等，以保障評價對象與評價指標之間的匹配度。另外，指標的篩選應遵從最大匹配度原則，與評價對象相匹配的指標很多，但為了提高業(yè)績評價執(zhí)行的效率，應按照最匹配原則，對符合條件的指標從匹配度最高值依次選取，盡可能地提高業(yè)績評價指標的合理性。

3.3 搭建數(shù)字化的業(yè)績評價管理平臺

業(yè)績評價結果反映了評價對象運行的狀態(tài)，科學合理的業(yè)績評價體系可幫助評價對象發(fā)現(xiàn)漏洞，減少損失，降低風險，從而提高整體的競爭力。而目前的組織多以半年1次或1年1次的形式進行業(yè)績評價，基于BSC的業(yè)績評價體系更是如此，同時，評價過程的復雜性也降低了業(yè)績評價的有效頻次。組織可借助互聯(lián)網(wǎng)技術搭建數(shù)字化的業(yè)績評價管理平臺，并通過數(shù)字化管理平臺對評價指標的異常進行追蹤，及時查詢指標異常的原因，修正影響評價對象的因素集，這樣可幫助組織實現(xiàn)實時監(jiān)督、及時補漏、及時修正。在數(shù)字化平臺的監(jiān)督管理中，促進了指標庫的動態(tài)循環(huán)更替，增強了評價結果反饋的有效性，評價結果的準確性自然就有了保障，業(yè)績評價體系的效用也能最大化的發(fā)揮。

3.4 借助計算機編程語言輔助運算

基于BSC的業(yè)績評價體系在應用過程中涉及權重計算、業(yè)績評價、業(yè)績分析等環(huán)節(jié)[5]，而多維度多指標的計算與分析增加了評價人員的工作內(nèi)容，若借助如C、C++、Java等計算機編程語言進行運算可大大提高運算效率，增強評價結果的準確性與科學性，降低了人工運算錯誤的可能性，在一定程度上也達到了為評價人員減壓減負重的效果。此外，可借助擅長處理數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析的軟件，同樣可幫助業(yè)績評價人員高效率地解決評價指標抓取、權重賦值、評價結果綜合分析等問題，進而推進組織目標的實現(xiàn)，提升內(nèi)部管理的科學性，提高管理效率。

4 結論

總而言之，基于BSC的業(yè)績評價體系若想充分發(fā)揮評價的效用，應特別重視業(yè)績評價執(zhí)行與反饋的交互過程，二者交互的結果成為業(yè)績評價良性可持續(xù)的重要機制。同時，借助互聯(lián)網(wǎng)技術進行業(yè)績評價將大大提高評價結果的準確性，效率的提升需要技術的輔助，這或許是未來業(yè)績評價方式的主流。

【參考文獻】

【1】Robert S Kaplan， David P. Norton. The Balanced Scorecard： Measures That Drive Performance[J]. Harvard Business Review， 1992（2）：71-79.

【2】馬玉超，徐雪霞.平衡記分卡的利弊分析與應用研究[J].沈陽師范大學學報（社會科學版），2004（03）：26-29.

【3】Robert S. Kaplan. &David P Norton. Organization and Coordination-the Use of the Balanced Scorecard to Create Business Together [M]. China， 2006.

【4】王化成，劉俊勇.企業(yè)業(yè)績評價研究回顧及卡普蘭和諾頓的理論貢獻[J].財會通訊，2003（12）：16-18.

【5】吳琳芳.基于EVA的BSC體系在企業(yè)業(yè)績評價中的應用分析[J].太原：會計之友，2011（20）.