專訪大嶋淳?。捍问来瞬排囵B(yǎng)，需要探索更多的可能性
2021-08-03 19:18:52
中歐商業(yè)評(píng)論 2021年7期
作為全球老齡化程度最高的國家，日本也是擁有最多“高壽”企業(yè)的國家。然而面對(duì)新經(jīng)濟(jì)，日本企業(yè)似乎反應(yīng)遲緩，應(yīng)對(duì)不足。在以新經(jīng)濟(jì)為主的“獨(dú)角獸”企業(yè)榜單中，日本鮮有企業(yè)入圍。面對(duì)新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，日本企業(yè)界和學(xué)者也在思考，如何通過“次世代管理人才”提升企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競爭力。我國和日本有著相似的社會(huì)文化，日本企業(yè)如何培養(yǎng)下一代人才？帶著這個(gè)問題，我們?cè)L談了專注這一領(lǐng)域長達(dá)10年以上的大嶋淳俊教授。
日本“次世代管理人才”的管理方法
《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡稱CBR）：您論文中提到的“次世代管理人才”的概念具體指企業(yè)中的哪一些人？這一計(jì)劃與我們常說的企業(yè)“繼承人計(jì)劃（Succession Plan）”有什么異同？
大嶋淳俊：關(guān)于“次世代管理人才”的定義并不固定。有的企業(yè)可能將重點(diǎn)放在高管層面，而有的企業(yè)則定義在中層管理者。所以在研究時(shí)，我試圖涵蓋所有企業(yè)的定義，最終簡單定義為三個(gè)層次，首先是真正的高層——企業(yè)或集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人層級(jí)；其次是中層管理者——資深的經(jīng)理人；最后是年輕的管理層，包括主管級(jí)別等，這三個(gè)層級(jí)是通過所謂的“Leadership Pipeline”（人才梯隊(duì)）相連的。這個(gè)概念最早來自美國，就像一個(gè)管道，從基層管理者到中層和高層管理者，通過一定的管道來選拔和培訓(xùn)下一批管理人才。這是我對(duì)“次世代管理人才”項(xiàng)目基本模型的概括。大型的集團(tuán)企業(yè)中都在試圖建立這樣類似的人才培養(yǎng)管道。中型和小型的家族企業(yè)中，高層領(lǐng)導(dǎo)人的繼任，即“繼承人培養(yǎng)”，則是一個(gè)家族內(nèi)部問題。雖然業(yè)務(wù)規(guī)模不同，但幾乎所有的企業(yè)都需要這樣的體系。
CBR：進(jìn)入這些培養(yǎng)體系的人才，他們是否能獲得快速晉升的機(jī)會(huì)呢？
大嶋淳俊：這取決于公司的具體情況。在傳統(tǒng)的大型日本企業(yè)中，一般不會(huì)給年輕人快速晉升的機(jī)會(huì)，日本企業(yè)很少有像通用電氣這樣的美國企業(yè)培訓(xùn)模式。最近也有一些日本公司嘗試為一些剛畢業(yè)且具有潛力的年輕人提供此類項(xiàng)目，但這樣的體系建設(shè)并不容易，也可能難以與后續(xù)的人才培養(yǎng)管道銜接。因?yàn)檫@或許會(huì)導(dǎo)致沒能入選的年輕人喪失繼續(xù)奮斗的動(dòng)力。
關(guān)于“次世代管理人才”的定義并不固定。在研究時(shí)，我試圖涵蓋所有企業(yè)的定義，最終簡單定義為三個(gè)層次，首先是真正的高層——企業(yè)或集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人層級(jí)；其次是中層管理者——資深的經(jīng)理人；最后是年輕的管理層，包括主管級(jí)別等，這三個(gè)層級(jí)是通過所謂的“Leadership Pipeline”（人才梯隊(duì)）相連的?！髰氪究?/blockquote>選拔什么樣的人進(jìn)入培訓(xùn)體系，是一個(gè)很難也很敏感的問題，這與日本傳統(tǒng)的企業(yè)文化有關(guān)。如果企業(yè)有清晰的職種劃分和明確的晉升路徑，針對(duì)不同人群都有專門的培養(yǎng)計(jì)劃，那可能會(huì)緩解上述的負(fù)面影響。但日本的校招生，往往在招聘時(shí)并不明確崗位，所以需要在年輕員工中保持一種平等的氛圍，讓大家都有向上的動(dòng)力。而大約10年后，再進(jìn)行選拔，其他員工就會(huì)認(rèn)為晉升是基于自己過往的工作能力和是否幸運(yùn)，因而可以適當(dāng)減少選拔導(dǎo)致的動(dòng)力低下。
CBR：企業(yè)在選拔這些人才的時(shí)候有什么標(biāo)準(zhǔn)嗎？
大嶋淳?。哼@取決于公司的決策機(jī)制，同時(shí)需要明確我們討論的是哪一個(gè)層級(jí)的選拔。在較低級(jí)別，如初級(jí)管理者，可能看中的是他的短期價(jià)值。而中層以上考察的重點(diǎn)可能是候選人的發(fā)展?jié)摿?。如果只是基于以往的工作表現(xiàn)去評(píng)估，候選人可能因?yàn)椴贿m應(yīng)或其他原因不能勝任更高層級(jí)的工作，而一個(gè)極具潛力的候選人在職業(yè)發(fā)展上會(huì)有更多可能。如何判斷潛能是一個(gè)困難的事情，因此一些公司也引入了如360人才評(píng)價(jià)體系等。學(xué)歷、年輕也是會(huì)被考慮的因素，但這些都不是決定性的。
CBR：現(xiàn)在大的經(jīng)營環(huán)境在時(shí)刻發(fā)生變化，您認(rèn)為在新趨勢變化下，日企在次世代管理人才培養(yǎng)方面有什么新的嘗試嗎？
大嶋淳?。耗壳叭毡酒髽I(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)之一是新冠肺炎疫情帶來的沖擊。商業(yè)模式發(fā)生了如此顯著的變化，我們的生活也是。我們需要越來越多元化，我們需要探索更多的可能性，不僅是發(fā)掘已經(jīng)成熟的管理層，也要發(fā)掘年輕人；不僅是發(fā)掘男性，也要發(fā)掘女性。愿意在次世代領(lǐng)導(dǎo)人選擇上做出更多嘗試的企業(yè)，可能會(huì)在未來的5到10年中感受到這些嘗試的重要性。
在我看來，軟銀（SoftBank）是一個(gè)很特別的例子。軟銀學(xué)院（SoftBank Academia）的次世代管理人才培訓(xùn)項(xiàng)目不僅對(duì)企業(yè)內(nèi)部開放，也面向外部人才。這是一個(gè)非常獨(dú)特的例子，在日本沒有第二家這樣做的企業(yè)。
好的人才，需要“配置”
CBR：您提到了培養(yǎng)體系中最重要的就是“戰(zhàn)略性配置”，將經(jīng)過培養(yǎng)的人才安排在較為困難的崗位上。這是一種怎樣的配置方式？
大嶋淳俊：日語中通常用“修羅場”來描述這樣的職位或職業(yè)體驗(yàn)。讓人才擁有“修羅場”體驗(yàn)，即所謂的“戰(zhàn)略性配置”。這是培養(yǎng)計(jì)劃中非常重要的部分，但同時(shí)實(shí)施起來也很困難。
一個(gè)只開展國內(nèi)業(yè)務(wù)的公司是沒辦法提供海外的歷練機(jī)會(huì)的。但這時(shí)可能就會(huì)將他調(diào)到一個(gè)新的業(yè)務(wù)發(fā)展部門，候選人就需要面臨一個(gè)完全不同的業(yè)務(wù)環(huán)境和內(nèi)容。當(dāng)然大型公司更傾向于將人才派往海外，經(jīng)歷非常艱苦的環(huán)境鍛煉異文化氛圍下的溝通能力等。這樣的機(jī)會(huì)或許也是一個(gè)很好的提拔年輕人的方式，畢竟在年功序列的氛圍內(nèi)，提拔年輕人必須有充分的理由。通常他們?cè)诤Ｍ獾募?jí)別會(huì)高于在日本，而通過這樣的歷練再回到日本后，也會(huì)有更多機(jī)會(huì)進(jìn)入企業(yè)高層崗位。
我之所以說實(shí)施起來可能很困難，是因?yàn)楹茈y找到這樣的職位提供給候選人，同時(shí)評(píng)估一個(gè)職位是否適合用來鍛煉候選人也很困難，公司不會(huì)希望候選人在接受考驗(yàn)時(shí)真的把業(yè)務(wù)搞砸了。而即便有這樣的職位，候選人能否赴任也取決于他所在的部門是否愿意放開這樣一個(gè)優(yōu)秀的人才，這是一個(gè)涉及公司政治的問題。所以，這需要公司高層充分重視并主導(dǎo)這些培養(yǎng)項(xiàng)目。最上層的領(lǐng)導(dǎo)如果能認(rèn)識(shí)到這件事的重要性，是可以用強(qiáng)制手段解決這一問題的。
日本企業(yè)也在擁抱國際化
CBR：我們觀察到很多大型日企都在開展海外人才培養(yǎng)以及雇傭外籍高管，您如何理解這些人在企業(yè)中的定位呢？
大嶋淳?。耗壳坝泻芏嗳掌?，比如優(yōu)衣庫和一些其他的大型零售公司，都在嘗試在其重要的海外分公司培養(yǎng)在當(dāng)?shù)氐南乱淮I(lǐng)導(dǎo)人?？赡芤矔?huì)邀請(qǐng)他們到日本工作一段時(shí)間，建立和總部之間更為密切的關(guān)系。傳統(tǒng)的方式則是派駐一個(gè)日本管理者去往當(dāng)?shù)兀罱内厔菔窃诋?dāng)?shù)刂苯优囵B(yǎng)，這有助于企業(yè)對(duì)海外市場的了解與適應(yīng)。我不太確定這是不是一個(gè)好的選擇，因?yàn)榘绹驹趦?nèi)，很多企業(yè)都在做這樣的嘗試，試圖雇傭一個(gè)非常不同類型的領(lǐng)導(dǎo)人來改變企業(yè)文化，但遭遇了嚴(yán)重的文化不匹配問題。
中國可以借鑒日本的經(jīng)驗(yàn)
CBR：您對(duì)中國企業(yè)是否有關(guān)注和了解？
大嶋淳?。涸谥袊幸恍┓浅?qiáng)大的公司。我讀過一些關(guān)于這些公司的書和資料，我認(rèn)為這些企業(yè)都有一個(gè)非常強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)人，他們建立了公司并使其快速發(fā)展。我對(duì)這些公司里是否存在著有潛力的下一代領(lǐng)導(dǎo)人很感興趣。它們是否有一些培養(yǎng)體系？
這些公司使我想起了第二次世界大戰(zhàn)后日本企業(yè)高速成長的時(shí)期。像本田、索尼和其他公司。這些公司增長非?？?，其中最重要的原因之一是它們擁有一批頂級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖，它們的創(chuàng)新性使其在全球范圍內(nèi)不斷增長。但可能因?yàn)樗鼈儼l(fā)展得過于迅速與龐大，所以很難建立起一個(gè)完善的人才培養(yǎng)體系和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)系統(tǒng)“人才梯隊(duì)”。在進(jìn)入低經(jīng)濟(jì)增長時(shí)期后，它們才意識(shí)到企業(yè)對(duì)人才梯隊(duì)”的需求。但如果沒有這樣的系統(tǒng)體系，10年或15年后，就可能面臨嚴(yán)重的問題。就學(xué)術(shù)而言，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和管理人才培養(yǎng)可能會(huì)是我未來非常感興趣的一個(gè)課題。
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