王寧 汪作朋

摘 要：全面預(yù)算管理的實施將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為精細(xì)小目標(biāo)，完成資源的合理配置，可實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)。本文從李寧公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀入手，通過分析其全面預(yù)算管理工作的問題，提出些許建議，以此為公司的進(jìn)一步發(fā)展提供有力支持，希望可為零售企業(yè)發(fā)展提供借鑒。

關(guān)鍵詞：李寧公司;全面預(yù)算管理;問題;對策

前言：2011年國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》，重視全面預(yù)算管理工作，將其作為凸顯企業(yè)價值的一種手段，并指出企業(yè)要有全面預(yù)算管理的意識，借助信息技術(shù)，實施價值導(dǎo)向，構(gòu)建集銷售、財務(wù)、業(yè)務(wù)為一體的全面預(yù)算管理體系。下面就以李寧公司為例，介紹全面預(yù)算管理的優(yōu)化：

一、李寧公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1.公司概況

1990年，中國體操運動員李寧先生，創(chuàng)建李寧體育用品有限公司，立志推動我國體育事業(yè)的快速發(fā)展。經(jīng)過三十多年的大膽創(chuàng)新與實踐探索，李寧已經(jīng)成為中國百姓心中高品質(zhì)的民族品牌，也是中國體育總局得力的合作伙伴，隨著中國體育健兒征戰(zhàn)四方。2004年，李寧公司登陸香港，從此進(jìn)入高速發(fā)展時期，營銷額不斷增長，并連續(xù)幾年一直是體育用品銷售冠軍。2008年李寧先生在北京奧運會上表演點火儀式，將李寧品牌向世界推廣。2009年銷售額甚至超過了阿迪達(dá)斯，成為國產(chǎn)品牌首當(dāng)其沖的領(lǐng)導(dǎo)者。可以說李寧公司自建成以來一直處于進(jìn)步與發(fā)展階段，但是這種高速發(fā)展的背后，陣痛悄然而至，因為體育用品庫存的長期積壓、銷售渠道萎縮，李寧公司盈利能力開始下降，下游經(jīng)銷商全渠道業(yè)績也進(jìn)入到衰退階段。2012年，李寧公司提出渠道復(fù)興計劃，開始進(jìn)入品牌重塑時期。即使用批發(fā)銷售模式，但是因為前期的盲目預(yù)估渠道消化能力，產(chǎn)生銷售額增長的假象。自2013年開始，李寧公司財務(wù)中心管理者提出現(xiàn)金流管理，自此開始調(diào)整渠道經(jīng)銷商，在2016年末才暫時獲得改善，但還承擔(dān)較大壓力。

2.李寧公司全面預(yù)算管理形成過程

現(xiàn)階段李寧正處于品牌重塑階段，全面預(yù)算管理工作也在不斷創(chuàng)新與完善，針對之前公司發(fā)展存在的問題進(jìn)行解決?，F(xiàn)在李寧公司的預(yù)算管理圍繞銷售進(jìn)行，以提升盈利水平為目標(biāo)。經(jīng)過銷售管理的加強、信貸渠道的控制，希望可增加營運利潤，優(yōu)化現(xiàn)金流方式。但是實際預(yù)算管理的執(zhí)行，還是以銷售系統(tǒng)為主導(dǎo)，結(jié)果經(jīng)營效果還是不盡如人意。分析李寧公司預(yù)算管理模式，以銷售為中心，使用的是自上而下完成目標(biāo)、自下而上反饋結(jié)果的形式，預(yù)算編制過程為：

第一，公司董事會制定年度盈利目標(biāo)，上傳到高級管理層，然后依據(jù)前一年的經(jīng)營情況，制定下一年的利潤額，提出一年費用支出的預(yù)算方案，再向下一級管理部門發(fā)布。

第二，財務(wù)部門收到上一級制定預(yù)算方案后，詳細(xì)制定各項成本費用與現(xiàn)金目標(biāo)，最后下發(fā)到銷售系統(tǒng)。財務(wù)部門對此預(yù)算方案的結(jié)果負(fù)責(zé)。

第三，銷售計劃部門將預(yù)算指標(biāo)分解，為各個子公司發(fā)放，在分解過程中依據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)的實際情況，向財務(wù)中心反饋調(diào)整意見，待財務(wù)中心審批。

第四，財務(wù)中心匯總計劃部門的預(yù)算再次調(diào)整意見，結(jié)合公司現(xiàn)金流與合并損益的情況，上交高層審批。若審批下來，則直接宣布預(yù)算管理目標(biāo)。

第五，銷售系統(tǒng)結(jié)合最終確定的預(yù)算目標(biāo)，將各個業(yè)務(wù)部門的預(yù)算分解，制定適合的業(yè)務(wù)考核實施方案。

第六，以季度與半年為周期，銷售系統(tǒng)的計劃部門組織對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的核算，上報財務(wù)中心審批，執(zhí)行績效獎金發(fā)放方案，完成預(yù)算管理的全過程。

作為我國體育品牌的標(biāo)桿，李寧公司預(yù)算管理意識較強，為國內(nèi)同行業(yè)中領(lǐng)先引入預(yù)算為運營管理手段的公司，在品牌快速成長期，預(yù)算方案的選擇更加注重創(chuàng)收，同時在經(jīng)濟蕭條的2020年和2021年，選擇全面預(yù)算模式也是李寧公司保證利潤的主要手段。

二、李寧公司全面預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算管理模式不合理

李寧公司自2004年開始就一直使用以銷售為核心的預(yù)算管理模式，銷售系統(tǒng)總部先預(yù)測各個分公司銷售總額，上交財務(wù)中心實施成本費用核算，預(yù)算出公司盈利情況，子公司只對利潤目標(biāo)與銷售流水實施考核，方法簡單粗放，迎合當(dāng)時的批發(fā)業(yè)務(wù)模式。公司在發(fā)展過程中隨著市場環(huán)境的變化，消費需求呈多樣化，銷售流水的預(yù)算也下沉到零售門店中，同時提升了對其經(jīng)營的管理，增強零售門店的服務(wù)水平。整體來說，李寧公司在發(fā)展早期是結(jié)合銷售預(yù)算作為公司預(yù)算的核心與基礎(chǔ)，但是因為銷售計劃多是基于渠道擴展，在2012年之后受電子商務(wù)的沖擊，線下門店渠道發(fā)展受到一定威脅，很多門店銷售量沒有達(dá)到預(yù)期，零售規(guī)模預(yù)估失誤。供應(yīng)商供貨計劃受到影響，渠道庫存量增加，資金周轉(zhuǎn)困難。此時經(jīng)銷商不再從市場零售的角度訂貨，而是以資金周轉(zhuǎn)為主安排訂貨，降低新品數(shù)量，以此造成李寧公司收入的急劇下滑，嚴(yán)重影響流水，可能陷入惡性循環(huán)。

2.信息化建設(shè)力度不足

李寧公司預(yù)算管理工作中信息化建設(shè)這一塊付出了較高的成本，就是為了以此加強對零售終端的管理，保證各門店可以科學(xué)補貨。但是實際發(fā)展中還存在問題，如李寧公司中的信息系統(tǒng)綜合性不強，集成性差。即使在大數(shù)據(jù)時代，也不能充分利用生產(chǎn)、經(jīng)營數(shù)據(jù)為決策提供支持，特別是預(yù)算指導(dǎo)方面變得尤為落后。公司中的不同系統(tǒng)都有一套獨立的系統(tǒng)，如訂貨系統(tǒng)、RBM系統(tǒng)。公司經(jīng)營過程中這兩個系統(tǒng)還未完成對接，還需要人工進(jìn)行。另外李寧公司在各地的子公司很多物流系統(tǒng)都被外包，即商品從公司倉庫運出，在承包商中轉(zhuǎn)倉中進(jìn)行揀配，然后再送到各地的終端門店，門店中工作人員結(jié)合送貨單在系統(tǒng)中輸入入庫信息，在此因為系統(tǒng)的不對接，還需員工確認(rèn)入庫量，降低工作效率。如果數(shù)據(jù)不對稱，可能嚴(yán)重影響商品銷售，李寧公司上層領(lǐng)導(dǎo)也不能精準(zhǔn)掌握數(shù)據(jù)，及時制定調(diào)整政策。

三、李寧公司全面預(yù)算管理的優(yōu)化方案

1.使用現(xiàn)金流全面預(yù)算管理模式

現(xiàn)金流預(yù)算管理模式的全面預(yù)算工作，主要是圍繞現(xiàn)金流實施，以盤活企業(yè)資產(chǎn)為總目標(biāo)，希望可以產(chǎn)生良性循環(huán)。因為李寧公司在2010年發(fā)展進(jìn)入窘境，資金被壓，庫存商品過大，都會造成經(jīng)營現(xiàn)金流短缺，影響公司發(fā)展。2012年公司使用渠道復(fù)興計劃，開始重視現(xiàn)金流的管理，但是只在賒銷管理方面制定適合政策，現(xiàn)金的流入與流出還未實現(xiàn)精細(xì)化管理。構(gòu)建現(xiàn)金流模式的全面預(yù)算管理，則將現(xiàn)金流管理全面植入預(yù)算體系中，借助輔助工具完成對經(jīng)營活動現(xiàn)金流的監(jiān)督，可以適當(dāng)調(diào)整經(jīng)營活動中的動態(tài)矛盾，更好提升公司中應(yīng)收賬款的回收，降低資金的無價值占用，提升公司中資金的周轉(zhuǎn)速度，以此加大收益。到2016年李寧公司的凈利潤提升到7億元，為其發(fā)展獲得很大鼓舞。但詳細(xì)分析，李寧公司主營利潤率只有4%左右，遠(yuǎn)低于2008年和2009年，此表明李寧公司渠道盈利還是比較弱的。另外2016年現(xiàn)金與相關(guān)等價物比上一年增加1.4億元左右，去除出售股權(quán)的現(xiàn)金流入，經(jīng)營現(xiàn)金流量一直為負(fù)?；诋?dāng)前的經(jīng)營情況，為了從根本上改善現(xiàn)金流，需要先對其盈利能力進(jìn)行改觀，重塑企業(yè)系統(tǒng)。借此選擇符合李寧公司實際情況的現(xiàn)金流模式很重要?；诖丝蓮南旅鎺c優(yōu)化現(xiàn)金流模式的全面預(yù)算管理工作：

第一，建立零售導(dǎo)向型全面預(yù)算體系。以零售為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)管理模式比較傳統(tǒng)，是利用終端零售量的增長，實現(xiàn)業(yè)績的提升。2012年5月TPG合伙人金珍君帶領(lǐng)團隊入駐李寧公司，推動其發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，即在未來幾年時間，銷售模式要從傳統(tǒng)的批發(fā)向零售模式轉(zhuǎn)型，并在品牌銷售、產(chǎn)品創(chuàng)新、營運能力、渠道效率等幾方面實施改革?；诖硕际且詽M足消費者需求，提升其黏合度為目標(biāo)設(shè)置的，希望可優(yōu)化產(chǎn)品的銷售手段。在2012年李寧公司經(jīng)過多年的批發(fā)模式，積累大量庫存，影響資金的周轉(zhuǎn)，在此基礎(chǔ)上的轉(zhuǎn)型，需要至少三年時間才可完成。零售導(dǎo)向型的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)建，需在李寧公司先建立大數(shù)據(jù)分析，多渠道獲取準(zhǔn)確信息，如各門店的銷售流水、產(chǎn)品購買數(shù)量、銷售折扣波動等，通過線上線下數(shù)據(jù)整合分析，形成日常資金、商品的精準(zhǔn)化管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)體現(xiàn)做好規(guī)劃，科學(xué)訂貨，最大化提升現(xiàn)金流通效率，控制生產(chǎn)成本。在這種新形勢下的全面預(yù)算管理，則是圍繞零售管理流程與指標(biāo)，實現(xiàn)全面預(yù)算的編制、考評與實施。

現(xiàn)金流全面預(yù)算管理工作包括預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、評價、考核、內(nèi)部審計與監(jiān)督等。整個工作程序中，預(yù)算編制最基礎(chǔ)也最關(guān)鍵，其流程如圖1，在實施預(yù)算編制的時候要遵循的原則為以凈現(xiàn)金流為正的指導(dǎo)思想，實施預(yù)算計劃，減少資金風(fēng)險;圍繞零售導(dǎo)向發(fā)展模式，發(fā)揮銷售計劃的作用，制定切實可行的預(yù)算內(nèi)容;發(fā)揮財務(wù)預(yù)算中成本費用支出的基礎(chǔ)性作用，緊沿現(xiàn)金流主線，實施收付實現(xiàn)制原則，從收入與支出兩部分匯總現(xiàn)金流。因為預(yù)算體系是多個部分的預(yù)算組成，以公司戰(zhàn)略預(yù)算為基礎(chǔ)，所以詳細(xì)分析預(yù)算體系包括：現(xiàn)金流入預(yù)算、現(xiàn)金流出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資融資計劃。以此建立的李寧公司現(xiàn)金流全面預(yù)算體系圖如圖2。

第二，零售導(dǎo)向下規(guī)范李寧公司現(xiàn)金流預(yù)算的編制。李寧公司的售貨渠道有很多，如自營門店、經(jīng)銷商加盟店、電子商務(wù)渠道等，可按照零售屬性，分為常規(guī)店、折扣店、工廠店與旗艦店四種形態(tài)。在此基礎(chǔ)上可對門店的商品完成規(guī)劃，即依據(jù)零售導(dǎo)向型服務(wù)的模式與不同零售屬性，計劃門店銷售商品的品類結(jié)構(gòu)，確定新舊品占比、折扣率等。在此基礎(chǔ)上預(yù)測出新品收儲量，確定新品采購。商品規(guī)劃不但滿足匹配各門店的零售屬性的銷售商品規(guī)劃，完成采購計劃，還有一個重要的作用就是可精準(zhǔn)把控商品銷售節(jié)奏，減少庫存，同時依據(jù)庫存的預(yù)測還可由管理者決定是否使用促銷方法。以庫存比為例，若商品的庫存比大于5則表示超出庫存警戒線，就需要使用促銷手段。基于新改革的銷售渠道，李寧公司的全面預(yù)算編制需以門店最小單位為基礎(chǔ)，經(jīng)過對不同門店屬性實施字段分類，然后將不同定位的字段分類、匯總得到不同屬性門店的銷售預(yù)算目標(biāo)。公司再依據(jù)銷售預(yù)算實施采購，以控制成本為基礎(chǔ)，通過人工、門店租金、運營費用計算渠道損益與公司損益，再結(jié)合收付款賬期天數(shù)等信息，預(yù)算收付現(xiàn)金流情況，最終得到公司零售經(jīng)營過程中的現(xiàn)金流。

李寧公司作為非生產(chǎn)型企業(yè)，財務(wù)核算流程比較簡單，特別是在比較完善的銷售渠道與產(chǎn)品下，隨意使用增量預(yù)算的銷售預(yù)算編制方法。在現(xiàn)金流全面預(yù)算管理背景下，可能出現(xiàn)現(xiàn)金流變化大的問題，如一季度的渠道調(diào)整、進(jìn)貨成本上漲等都可能出現(xiàn)現(xiàn)金流情況與預(yù)算有偏額，以此產(chǎn)生管理被動與資金緊張等一系列負(fù)面影響。基于此使用的現(xiàn)金流全面預(yù)算管理可在增量預(yù)算基礎(chǔ)上再使用滾動預(yù)算與彈性預(yù)算結(jié)合的形式，希望最好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。

2.優(yōu)化信息系統(tǒng)建設(shè)

第一，全面預(yù)算管理充分利用ERP系統(tǒng)。當(dāng)下李寧公司使用的ERP系統(tǒng)為SAP，其中包含項目管理、資產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈、人力資源、財務(wù)會計模塊等，雖然比較完善還是需升級：（1）開發(fā)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，則是在ERP系統(tǒng)中加入獨立開發(fā)的CRM系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶信息保存與利用。公司要重視客戶，及早實現(xiàn)與其關(guān)系的進(jìn)步，以此保障預(yù)算。（2）解決ERP系統(tǒng)與其他系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)互通，防止產(chǎn)生信息孤島問題。以渠道管理系統(tǒng)為例，因為主要負(fù)責(zé)渠道費用管理、審批管理與門店信息的管理，系統(tǒng)重要性可想而知，如果李寧公司的領(lǐng)導(dǎo)對此部分信息不能及時了解，或者系統(tǒng)更新慢不能掌握實時數(shù)據(jù)庫，同樣會形成信息孤島，不能更好進(jìn)行下一階段的預(yù)算工作。（3）需及早實現(xiàn)會計信息管理的智能化，管理會計模塊的智能化使用可控制成本，還可為高層管理人員制定預(yù)算提供預(yù)測數(shù)據(jù)參考。另外會計管理系統(tǒng)的智能化還實現(xiàn)了商業(yè)智能，實現(xiàn)系統(tǒng)中信息互動基礎(chǔ)上建立數(shù)學(xué)模型，組合多方面數(shù)據(jù)集成分析報告，并在信息技術(shù)層次上實現(xiàn)了與預(yù)算管理的全面融合。

第二，經(jīng)營管理系統(tǒng)的升級優(yōu)化。現(xiàn)在李寧公司的銷售系統(tǒng)多為各門店的獨立系統(tǒng)，各門店之間無數(shù)據(jù)對接，要想獲取數(shù)據(jù)還需以人工手段給予處理。這樣就產(chǎn)生：渠道管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的更新不能第一時間為產(chǎn)品組貨系統(tǒng)傳遞、產(chǎn)品組貨系統(tǒng)與實際業(yè)務(wù)不符、外包物流與經(jīng)銷商物流系統(tǒng)不相同、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)更新不及時等問題。造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、影響工作效率等情況，可知李寧公司的經(jīng)營管理系統(tǒng)亟需優(yōu)化，如整合經(jīng)營管理系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，建立多個子模塊，實現(xiàn)與SAP的無縫對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)同步更新。優(yōu)化庫存管理系統(tǒng)，實現(xiàn)倉庫高效清貨。只有保證業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的科學(xué)運行，才能使業(yè)務(wù)管理與信息系統(tǒng)有效融合，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整與SAP端財務(wù)核算準(zhǔn)確，更好實施全面預(yù)算管理。

第三，全面優(yōu)化POS的預(yù)算管理功能，在系統(tǒng)中增加預(yù)算跟進(jìn)模塊，融入門店的銷售預(yù)算，對產(chǎn)品銷售進(jìn)行實時管理，控制預(yù)算，同時門店可通過終端了解預(yù)算的進(jìn)度，科學(xué)采取調(diào)整措施?，F(xiàn)在此工作主要是由店長完成的，不但效率降低，還會產(chǎn)生門店銷售人員不重視目標(biāo)的完成情況，不利于團隊合作，所以建議將此部分功能公開，讓所有員工登錄信息都能看到，以此督促員工工作，激發(fā)工作熱情。

李寧公司的POS系統(tǒng)是預(yù)算管理數(shù)據(jù)提供的基礎(chǔ)，可助公司夯實基礎(chǔ)工作的，迎合客觀實際，提升預(yù)算管理的科學(xué)性，促進(jìn)全面預(yù)算的執(zhí)行。

四、結(jié)論

綜上所述，在國家經(jīng)濟不斷發(fā)展背景下，各個行業(yè)面臨的競爭也日益復(fù)雜，全面預(yù)算管理作為降低企業(yè)發(fā)展風(fēng)險的主要工具，已經(jīng)受到重視，本文結(jié)合李寧公司提出些許提升全面預(yù)算管理的策略，相信未來會有更多好的管理方法，推動企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)建更多價值。

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作者簡介：王寧（1997- ），男，遼寧鞍山人，佳木斯大學(xué)體育學(xué)院，體育教學(xué)專業(yè)2019級學(xué)生;通訊作者：汪作朋（1981- ），男，黑龍江佳木斯人，佳木斯大學(xué)