楊少春,趙徐佑,宋 雄

(上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院財(cái)務(wù)部，上海 200092)

1 政策背景

實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展是滿足人民日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求、加快提高衛(wèi)生健康供給質(zhì)量和服務(wù)水平的必經(jīng)之路。為此，《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》(國衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕27號)提出要“成立運(yùn)營管理委員會”、“加強(qiáng)臨床醫(yī)技醫(yī)輔科室運(yùn)營指導(dǎo)”等工作意見，旨在保持公立醫(yī)院公益性方向的基礎(chǔ)上，加快補(bǔ)齊內(nèi)部運(yùn)營管理短板和弱項(xiàng)，向精細(xì)化管理要效益[1]?！芭R床專科運(yùn)營助理”作為強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部管理的新興管理手段，逐漸步入人們的視野，并成為醫(yī)院管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。

2 理論基礎(chǔ)

協(xié)同治理理論作為公共管理中的新興理論，使公共管理理論實(shí)現(xiàn)從Management到Govemance的跨越[2]。其典型思想是通過實(shí)現(xiàn)治理主體的多元化、完善子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性、組織間的協(xié)同性、共同規(guī)則的制定，來滿足信息化條件下政府、公眾、非營利組織等對于公共事務(wù)的協(xié)同治理要求，從而提升公共產(chǎn)品的供給效率。協(xié)同治理理論在社會公共事務(wù)方面的適用性已得到充分驗(yàn)證，并具有相當(dāng)廣泛的拓展空間[3]。

本文認(rèn)為，該理論關(guān)于治理主體、部門協(xié)同和規(guī)則制定方面的詮釋，與《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》對醫(yī)院的運(yùn)營管理要求相符，并與現(xiàn)代醫(yī)院管理制度中“建立健全醫(yī)院治理體系”的要求保持一致，因此可將其作為指導(dǎo)運(yùn)營助理工作開展的理論依據(jù)。

3 管理實(shí)踐

本院于2019年開展臨床?？七\(yùn)營助理工作的具體探索。醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)基于協(xié)同治理理論，完成從頂層設(shè)計(jì)、保障機(jī)制到工作內(nèi)容、考核體系等在內(nèi)的運(yùn)營助理工作框架設(shè)計(jì)和具體實(shí)施，并取得相應(yīng)成效。

3.1 前期調(diào)研為確保臨床運(yùn)營助理工作的可行性與管理目標(biāo)的一致性，本院采用“服務(wù)質(zhì)量差距(SERVQUAL)模型4”對醫(yī)院管理層&臨床科室的期望值進(jìn)行了調(diào)研(圖1)。

圖1 服務(wù)質(zhì)量差距模型(臨床科室與醫(yī)院管理層)

運(yùn)用“服務(wù)質(zhì)量差距模型”可以比較直觀地預(yù)估運(yùn)營助理工作實(shí)施過程中可能存在的期望差距，并按照協(xié)同治理理論進(jìn)行梳理(表1)。

表1 “協(xié)同治理理論”下的差距描述與解決方案

綜上所述，本院基于“服務(wù)質(zhì)量差距模型”，在明確差距點(diǎn)之后，運(yùn)用協(xié)同治理理論，從“治理主體、子系統(tǒng)間的協(xié)同性、組織間的協(xié)調(diào)性、共同規(guī)則制定”四個層面對差距點(diǎn)進(jìn)行描述，并擬定相應(yīng)解決方案。

3.2 具體實(shí)施

3.2.1 頂層設(shè)計(jì)：實(shí)現(xiàn)治理主體的多元化 醫(yī)院成立由院長書記負(fù)責(zé)的“臨床?？七\(yùn)營助理領(lǐng)導(dǎo)小組”、總會計(jì)師牽頭的“運(yùn)營助理工作小組”和“運(yùn)營助理工作辦公室”，采取專兼職結(jié)合、管理與臨床結(jié)合的方式，遴選臨床科室主任與支部書記、納入臨床人才培養(yǎng)序列的一線醫(yī)務(wù)人員共同參與工作的頂層設(shè)計(jì)，從而實(shí)現(xiàn)“專項(xiàng)工作”的“多元化治理”，有效保障臨床科室的參與度。

3.2.2 “組團(tuán)式”工作模式：提升管理與臨床間的有效協(xié)同 醫(yī)院以“院黨委委員+運(yùn)營助理專員+財(cái)務(wù)(績效)管理人員+臨床科室‘攀登計(jì)劃’管理干部+科室主管護(hù)士”五人制團(tuán)隊(duì)共同組成運(yùn)營助理小組，其中“運(yùn)營助理專員”面向全院所有人員公開招聘，緊密型搭檔黨委委員、財(cái)務(wù)(績效)管理人員則同時對標(biāo)三到五個試點(diǎn)科室開展工作?！敖M團(tuán)式”模式使該小組同時具備臨床背景與管理背景，為打破管理與臨床間的固有壁壘、迅速形成戰(zhàn)斗力奠定基礎(chǔ)。

3.2.3 保障舉措：提升運(yùn)營助理的協(xié)調(diào)能力 為確保運(yùn)營助理具備打破固有管理模式、實(shí)現(xiàn)多部門協(xié)調(diào)的能力，本院設(shè)計(jì)一系列保障舉措(表2)。

表2 具體保障舉措

上述保障舉措為運(yùn)營助理開展跨部門的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、提高運(yùn)營助理多部門間的協(xié)調(diào)能力夯實(shí)基礎(chǔ)。

3.2.4 規(guī)則制定：轉(zhuǎn)變制定路徑，形成管理共識 針對與臨床科室息息相關(guān)的政策與規(guī)則，采取“由下至上”的制定路徑，大幅度提升臨床科室的發(fā)言權(quán)和參與度。比如，針對手術(shù)室開臺時間誤點(diǎn)嚴(yán)重、手術(shù)室忙閑不均的情況，運(yùn)營助理牽頭組織手術(shù)室平臺和外科類科室，對全院手術(shù)室的級別、分布、資源使用狀況等進(jìn)行排摸，精準(zhǔn)計(jì)算手術(shù)室的每單位時間“閑置成本”，并著手草擬新的手術(shù)室績效考核方案，在獲得手術(shù)室和各外科科室共同認(rèn)可后報(bào)送院運(yùn)營績效部，對現(xiàn)有手術(shù)室考核方案進(jìn)行進(jìn)一步完善。

3.3 實(shí)施現(xiàn)狀“組團(tuán)式”運(yùn)營助理工作開展至今不到一年，但卻能“小步中釀大步”，圍繞科室關(guān)注的重點(diǎn)問題，主動進(jìn)行門急診流程、手術(shù)流程、醫(yī)技檢查流程梳理、多科室協(xié)作(MDT)協(xié)調(diào)、手術(shù)室成本模型建立等臨床科室運(yùn)營項(xiàng)目，出臺復(fù)工復(fù)產(chǎn)舉措16條，MDT協(xié)作舉措7條，保障運(yùn)營效益提升舉措5條，嚴(yán)控成本舉措5條，同時推進(jìn)面上重大服務(wù)管理項(xiàng)目3項(xiàng)，部分管理項(xiàng)目已作為經(jīng)典案例面向上海市級醫(yī)院推廣，工作成績獲得所在科室和科主任的高度認(rèn)可，全院“收入成本效益”理念和“資源配置效率”理念逐漸深入人心，成為推動醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)流程優(yōu)化與再造的重要突破口。

3.4 相關(guān)問題討論

3.4.1 堅(jiān)守“公益性”角色定位 臨床?？七\(yùn)營助理的角色定位不能以臨床科室的經(jīng)濟(jì)利益為主，而是必須以公益性為導(dǎo)向，以注重社會效益為前提。因此，運(yùn)營助理的崗位定位必須與公立醫(yī)院的公益性質(zhì)保持一致，所提出的具體工作舉措也應(yīng)以患者滿意度、醫(yī)療質(zhì)量等為基本立足點(diǎn)。

3.4.2 找準(zhǔn)“切入點(diǎn)” 聚力“突破點(diǎn)” 醫(yī)療機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、多變，科室部門間的協(xié)同十分頻繁。因此，臨床?？七\(yùn)營助理要有的放矢，必須從臨床科室反映的問題當(dāng)中遴選出對運(yùn)行效率、就診流程甚至是醫(yī)療安全影響最大的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，充分發(fā)揮運(yùn)營助理團(tuán)隊(duì)在管理協(xié)同和資源調(diào)配方面的優(yōu)勢，形成管理合力對核心問題進(jìn)行攻堅(jiān)，從而避免資源浪費(fèi)和無效管理。

3.4.3 常態(tài)化機(jī)制的建立 臨床?？七\(yùn)營助理工作的綜合性極強(qiáng)，并受人員素質(zhì)、醫(yī)院資源調(diào)配能力、醫(yī)院信息化程度等多方因素影響，決定工作無法一蹴而就。因此，在頂層設(shè)計(jì)層面，醫(yī)院必須有明確的實(shí)施計(jì)劃，并在人員招募培訓(xùn)、科室遴選、工作形式、考核機(jī)制、制度建設(shè)、配套資源等方面形成完整的管理閉環(huán)，才能逐步建立起運(yùn)營助理工作開展的長效機(jī)制和良性循環(huán)。