張磊

在“十四五”期間，國際工程公司將面臨市場競爭愈加激烈、條件愈加苛刻、風險增大、利潤減少的發(fā)展環(huán)境。在如此嚴峻的市場形勢下，國內各大國際工程企業(yè)均在找尋業(yè)務轉型升級，向著國際工程價值鏈的高端進行發(fā)展，從單獨的工程建設向“投資、運營”產業(yè)的上下游擴展，積極探索“投建管營”一體化新模式。在此背景下，績效管理作為企業(yè)綜合管理中的關鍵內容，同樣需要進行創(chuàng)新改革。目前國際工程公司在績效管理的實際過程中，仍存在諸多問題，導致績效管理工作未能充分發(fā)揮出其引導作用?；诖?，本文對國際工程公司轉型升級為“投建管營”過程中的績效管理工作進行深入分析，提出具體的績效管理創(chuàng)新思路和建議，以促進企業(yè)在新形勢下的持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)績效管理隸屬于人力資源管理的范疇，其與企業(yè)利潤產出、經營收益和薪酬福利等核心要素具有緊密的關聯(lián)，是企業(yè)綜合管理中不可或缺的一部分。隨著“國際市場國內化”特征的愈加明顯，“投建管營一體化”已經成為我國國際工程企業(yè)轉型升級的必然趨勢。投建管營一體化主要指集工程項目的投資、建設、管理、運營于一體的全生命周期、全產業(yè)鏈運作的工程項目管理模式，即為國際工程公司提供了更多市場機遇，也為其帶來了諸多挑戰(zhàn)。由此，國際工程公司在向“投建管營”轉型升級過程中有必要加強對績效管理工作的重視，以卓越績效管理推動企業(yè)轉型升級，最終實現(xiàn)未來的可持續(xù)發(fā)展。

績效管理及其在國際工程公司轉型升級中的重要作用

由此可見績效管理則是企業(yè)各級管理者和員工為實現(xiàn)組織目標而共同參與企業(yè)績效管理工作的行為，其主要目的是提升企業(yè)業(yè)績。對于大多數國際工程企業(yè)而言，“投建管營”仍處于起步階段，雖然能通過轉型升級獲取到更多的機遇，但所面臨的風險和挑戰(zhàn)同樣不可小覷。在企業(yè)轉型升級的過程中，存在諸多制約因素，而績效管理作為企業(yè)管理活動中的關鍵組成部分，更是其中一個至關重要的因素。轉型升級戰(zhàn)略一旦形成，必然會涉及執(zhí)行落地問題。如果沒有科學合理的績效管理體系作為保障，再好的戰(zhàn)略決定也無法保證戰(zhàn)略目標的落地?？冃Ч芾碓趪H工程公司轉型升級中的重要作用主要包括以下幾個方面：

承接戰(zhàn)略，落地戰(zhàn)略?？冃Ч芾淼闹攸c工作直接就是嚴格落實上級下發(fā)的目標要求。隨轉型升級的持續(xù)進行，企業(yè)各部門績效目標的側重點必然會不斷調整，采取的考核模式相繼發(fā)生改變。績效管理工作必須及時對接上下級部門，深入分析績效考核指標導向，以此為企業(yè)績效目標的制定和轉型升級戰(zhàn)略決策提供參考。

承接目標，分解目標?？冃Ч芾硇枰獙ζ髽I(yè)的預算工作全面負責，在轉型過程中通過對績效計劃的科學制定，明確各責任負責人，對轉型升級戰(zhàn)略目標進行分解，在戰(zhàn)略落實執(zhí)行中充分發(fā)揮其積極作用。

統(tǒng)一思想，壓實責任?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)發(fā)展中具有指引導向作用，借助績效考核方案的編制完善，擬定績效指標和評級體系，調整考核系數、輔導溝通等手段能使各級管理層更為清晰的認知企業(yè)的轉型升級要求，明確自身工作要點，為企業(yè)各部門工作指明努力方向。

執(zhí)行評價機制，發(fā)揮激勵約束。正向激勵，負向約束。績效評價作為績效管理中的關鍵內容之一，利用對企業(yè)各級員工的科學績效評價，能夠充分發(fā)揮出激勵和約束作用，激發(fā)各級員工的積極性，從而更好地完成企業(yè)轉型升級戰(zhàn)略的各項指標要求。

國際工程公司轉型升級中績效管理存在的問題

以某國際工程公司為例，該國際工程公司最近3年新簽合同額在100億美元以上，年利潤額平均2～3億美元，在超過50個國家具有固定的分支機構。公司業(yè)務由近100%的總承包業(yè)務，近三年已經轉型為30%為投資業(yè)務，人員超過2000人，分布在六大洲，以亞非拉為主。戰(zhàn)略上，在投資領域專注于之前擅長的項目，持有擅長的運營項目。

通過對該國際工程公司績效管理得分析，得出如下關鍵問題：

定位失準問題

在國際工程公司轉型升級過程中，績效管理定位失準問題尤為重要，需要相關管理者加強重視。企業(yè)相關管理者和工作人員缺乏對績效管理作用的深刻認識，認為績效管理工作的目標是薪酬管理服務，績效管理工作的重點是對員工工作完成情況的檢驗。只有少部分人才能明確認知績效管理工作的目的是強化員工發(fā)展培養(yǎng)，以及促進企業(yè)文化建設。由此可見，在國際工程公司轉型升級現(xiàn)階段中，績效管理工作仍提留在表層。

指標失衡問題

該公司績效考核現(xiàn)狀如下表：

針對企業(yè)績效管理工作而言，對績效考核指標進行合理設計尤為重要。如果設計的績效考核指標合理性欠缺，則會導致績效管理工作無法順利開展。針對案例企業(yè)而言，在設計績效考核指標時，單純是依靠管理層的個人經驗進行設計，或只是進行小范圍的調研，可行性不強。只有分數，并無明確客觀標準。所設計出的各層級績效考核指標無法滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實際要求，有必要加強重視。

反饋缺失問題

案例企業(yè)中大部分員工的績效考核客觀性較差，缺少績效反饋環(huán)節(jié)或者績效反饋目標和方式不科學。國際工程公司轉型升級過程中應認識到績效管理并非簡單的績效考核，應加強對反饋工作的重視，借助問卷調查、訪談等方式強化員工工作積極性，結合績效考核，充分發(fā)揮出績效管理工作的積極引導作用。

國際工程公司轉型升級績效管理的創(chuàng)新模式

基于AHP法的績效考核指標制定

國際工程公司可采用AHP法對績效考核指標進行制定。第一，應對績效考核維度進行多指標分解，并將分解后的指標再次分組排列，分為各層次結構。第二，通過專家評分法，綜合考慮相關專家，企業(yè)管理層和一線員工的意見，對績效考核判別矩陣進行建立。第三，借助計算機APP和相關分析方法，把矩陣中的得分轉變?yōu)闄嘀?。通過上述方法制定的績效考核指標，不僅能夠在保證指標合理性的前提下科學制定各指標權重，還在制定中結合大量專家經驗，提升了績效考核的科學性和可行性。

基于CIPP評估模式指導績效管理

CIPP評估模式是在傳統(tǒng)目標管理缺陷的基礎上，提出針對背景、輸入、過程、產出四方面的一種綜合性聯(lián)合考核模式。在CIPP評估模式中，認為目標本身同樣需進行評價，對目標進行考核的目的并非對目標進行證明，而是為決策提供詳細的參考服務。國際工程公司轉型升級過程中，績效管理工作可借鑒CIPP評估模式，通過該模式的評估考核，為績效管理工作的決策提供更為有力的支持。

國際工程公司轉型升級績效管理的優(yōu)化策略

明確績效管理定位

國際工程公司在轉型升級中開展的績效管理工作首先應對績效考核的目的進行明確，并非流于形式，而是需要借助績效考核推動員工創(chuàng)造更好的業(yè)績。為此，國際工程公司必須轉變傳統(tǒng)職能體系和行政人事的限制?；趧?chuàng)新改革的角度對人力資源管理體系績效你不敢重新構建，切實達成績效和企業(yè)發(fā)展間的有效聯(lián)動，以此形成促進企業(yè)轉型升級發(fā)展的全新驅動力。在實際執(zhí)行過程中，除提高對績效管理工作的重視度之外，還應保證績效管理工作的嚴格執(zhí)行，重構企業(yè)內部績效文化，從根本上提升員工的自覺性和積極性，加強員工對績效管理的參與感，在共同參與加強企業(yè)經營水平，這才是績效管理工作的目標所在。

制定合理績效計劃

首先，應對關鍵性的績效指標進行選擇且全盤掌握，同時結合AHP法對不同績效指標權重進行科學的設定；其次，應對指標的標準設定進行強化，保證全部關鍵性指標均能對企業(yè)的轉型升級提供引導助力。確保績效考核指標與各層級員工的工作內容緊密相連，在此基礎上對指標進行設計，從而切實反映出企業(yè)員工的實際業(yè)績情況。同時，績效計劃的指標設置還應對原有的主觀指標進行量化，從而改善主觀性指標的負面影響。最后應針對專項內容進行針對性的考核指標設定。只有保證國際工程公司績效計劃的合理制定，才能彰顯出轉型升級戰(zhàn)略中績效管理工作的重要作用。

全面優(yōu)化績效考核

在考核方式上，要建立多元化的考核模式，突破傳統(tǒng)上下級考核方式外，還應積極采取匿名投票、網絡投票以及各部門交互考核的方式，從而更全面、更客觀、更真實地反映出國際工程公司轉型升級中存在的問題和不足。同時，在績效考核中還需設置專門的考核部門進行負責，設置此部門的意義在于為績效考核的規(guī)范執(zhí)行提供保證，在考核過程中該部門既不參與，也不干預。此外，在績效考核過程前，需結合員工意見進行綜合分析，以此從實際出發(fā)對考核進行優(yōu)化調整。

結 語

綜上所述，在國際工程公司轉型升級為“投建管營”一體化的進程中，有必要加強對績效管理工作的重視，從而適應新時代下的社會主義市場經濟機制，通過精準定位、合理的計劃制定、優(yōu)化考核方案以及改革績效管理工具的方式幫助企業(yè)成功轉型，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（中國港灣工程有限責任公司）