謝新兵

本文以筆者所在DQ集團推進阿米巴經(jīng)營模式和公司項目業(yè)務(wù)為背景，探索阿米巴經(jīng)營模式在項目管理中的具體實踐。

當前，隨著社會發(fā)展及企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境變化，企業(yè)運營效率提升困難，成本居高不下，盈利能力呈下降趨勢。而企業(yè)生存之本即“盈利”，如何有效改變現(xiàn)狀，除了好的商業(yè)模式和產(chǎn)品（服務(wù)）外，合理的經(jīng)營理念和管理模式也是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證。筆者試圖以阿米巴經(jīng)營模式“道”的經(jīng)營理念和“術(shù)”的經(jīng)營手段相結(jié)合應(yīng)用于企業(yè)的工程項目管理，以提升項目管理效率，達到提質(zhì)增效的經(jīng)營目標。

阿米巴經(jīng)營模式

概 述

阿米巴經(jīng)營模式是由稻盛和夫先生創(chuàng)立的小集體運營模式，其最大特點是強調(diào)分權(quán)式的精細化管理，是將企業(yè)按一定規(guī)則分成許多個被稱為阿米巴的小型集體，并按照公司化運營。

阿米巴經(jīng)營的核心思想

1.經(jīng)營哲學(xué)——打造充滿活力的企業(yè)文化，激發(fā)所有員工的創(chuàng)造性和責任感。經(jīng)營企業(yè)實際就是經(jīng)營人心，只有全體員工的思想統(tǒng)一、目標一致才能夠形成合力。從而在工作中表現(xiàn)出源源不斷的主動性和積極性，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

2.組織劃分——阿米巴的構(gòu)建，阿米巴的構(gòu)建是阿米巴經(jīng)營的開始。劃分阿米巴經(jīng)營單元的原則主要是阿米巴能相對獨立完成任務(wù)，同時又不會因為拆分而影響整體目標。阿米巴劃分的依據(jù)可以有很多種，如：按工序劃分的、按有利協(xié)作和配合進行劃分等；有些阿米巴只有幾個人，有些雖然人數(shù)較多，但會被管理者作為一個阿米巴。此外在實際運營過程中還會根據(jù)市場動態(tài)和運行情況對阿米巴進行調(diào)整，如：阿米巴拆分及合并。

3.經(jīng)營會計——非財務(wù)人中的經(jīng)營會計應(yīng)用。經(jīng)營會計是阿米巴經(jīng)營模式的核心組成部分，是基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細的獨立管理，通過內(nèi)部定價、單位時間核算、實時透明的經(jīng)營數(shù)據(jù)，實現(xiàn)全員參與的核算方式。

公司項目管理遇到的問題

1.項目組織機構(gòu)松散，跨部門（項目）間協(xié)調(diào)性差、責任模糊。當前公司項目的執(zhí)行組織機構(gòu)方式為職能型，由各相關(guān)部門根據(jù)項目規(guī)模及工程量大小，直接指派項目組成員。各項目成員僅對本部門相關(guān)內(nèi)容負責，當出問題的時候，項目組內(nèi)部不能獨立形成意見或建議，加上工程項目本身的復(fù)雜性，導(dǎo)致項目內(nèi)部之間責任劃分十分不明確。

2.項目執(zhí)行效率不高，項目周期管理經(jīng)常與商務(wù)約定周期脫節(jié)。一般公司的項目周期45天左右，而實際過程中由于客戶需求邊界變化、供應(yīng)商供貨不及時、施工單位履約非正常中斷等原因造成實際周期遠大于約定周期。

3.項目結(jié)果評價及時性及維度偏窄。職能型的項目組織機構(gòu)模式，造成成員間責權(quán)利失衡，有預(yù)算沒執(zhí)行、有執(zhí)行沒評價、有評價沒考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的斷裂都將直接影響項目執(zhí)行的效益。

阿米巴經(jīng)營模式在項目管理的融合應(yīng)用

1.全體成員經(jīng)營意識的提升，打造共同經(jīng)營的氛圍。通過企業(yè)戰(zhàn)略、遠景、使命宣貫和經(jīng)營目標的傳遞，讓員工明白：所謂的經(jīng)營企業(yè)就是如何增加銷售額和減少費用，大道至簡，將經(jīng)營意識植入日常的工作。筆者所在DQ集團在全面推行阿米巴經(jīng)營模式時，從集團層面召開宣貫和動員大會，要求集團本部、各產(chǎn)業(yè)集團及其下屬三級企業(yè)的總經(jīng)理、分管副總、財務(wù)負責人、人力資源負責人等企業(yè)主要核心人員必須全程參加，摒棄“管理思維”，育成“經(jīng)營思維”。培訓(xùn)學(xué)習后各企業(yè)核心人員即為阿米巴經(jīng)營模式的傳教士，負責本企業(yè)阿米巴經(jīng)營模式的宣貫和傳達，并負責阿米巴經(jīng)營模式在本企業(yè)的落實執(zhí)行。

2.阿米巴經(jīng)營單元的構(gòu)建。阿米巴劃分的決策權(quán)力在于公司管理層，只要管理者認為有必要且該團體滿足成為阿米巴的條件就可以進行劃分。筆者公司阿米巴的劃分主要按組織機構(gòu)職能和業(yè)務(wù)獨立性，分為職能巴（銷售巴、采購巴、工程巴、技術(shù)巴、綜合巴）和項目巴。項目阿米巴為矩陣型組織，負責具體各個獨立的工作任務(wù)，由各職能巴人員模塊化集成的獨立的臨時組織，包括項目經(jīng)理、采購員，施工員、技術(shù)員等人員組成。對于每個阿米巴單元全面推行目標管理，將公司的經(jīng)營目標、落實分解到具體的阿米巴單元。各項目巴的具體執(zhí)行時再次進行二次細分，并把責權(quán)利分解到項目各成員，即最小的“阿米巴”。此外項目實行項目經(jīng)理負責制，其全權(quán)負責項目的執(zhí)行、人事、財務(wù)、采購、風控、進行及安全等日常管理工作。

3.建立內(nèi)部結(jié)算機制。以企業(yè)（項目）基本價值活動鏈為軸，引入內(nèi)部交易定價，促進內(nèi)部交易的形成，實現(xiàn)對經(jīng)營壓力的層層傳遞。內(nèi)部定價最終是衡量各阿米巴業(yè)績和利潤的關(guān)鍵，因此在內(nèi)部定價過程中也可能造成阿米巴之間出現(xiàn)不一致意見，當出現(xiàn)矛盾時只能由上一級管理者進行平衡。以A項目巴目標管理為例：A項目為一級巴，A項目內(nèi)執(zhí)行主體各職能【采購巴、工程巴、技術(shù)巴】。A項目總目標收入1000萬元，目標成本800萬【假定公司要求項目毛利率必須20%及以上】。采購員支出350萬，施工員支出300，技術(shù)員系統(tǒng)集成支出150萬，總支出800萬。則協(xié)商將內(nèi)部購銷價格設(shè)定為：A項目巴分別以350萬元，300萬、150萬從采購巴、施工巴、技術(shù)巴購得產(chǎn)品及服務(wù)。即采購巴總收入即為350萬，工程巴總收入為300萬，技術(shù)巴總收入為150萬。各職能巴在實際執(zhí)行時以內(nèi)部結(jié)算收入為支出上限，主動改善，努力挖掘自身管理潛力等各種策略實現(xiàn)對應(yīng)內(nèi)容的費用最小化，以此達到增加項目收益。

4.建立內(nèi)部與業(yè)務(wù)高融合度的經(jīng)營會計獨立核算體系，實現(xiàn)全過程，多環(huán)節(jié)的管理數(shù)字化。DQ公司分別從項目巴、職能巴的收入、成本事前預(yù)算、事中控制和事后考評三個環(huán)節(jié)著手，對各項業(yè)務(wù)全過程實行閉環(huán)量化管理。通過以現(xiàn)金收付制的簡單通俗的賬務(wù)記載，構(gòu)建核算體系數(shù)據(jù)基礎(chǔ)盤，實現(xiàn)多維度核算，讓原本單一公司核算管理變成多個獨立性單元核算管理。

5.構(gòu)建過程可控、可視，結(jié)果可信的數(shù)據(jù)共享機制。經(jīng)營企業(yè)猶如駕駛飛機，機長必須時時掌握飛機儀表盤的各種參數(shù)才能有準確的操作指令，阿米巴在運營時需要及時把數(shù)字反饋給相應(yīng)的責任人，讓員工能夠根據(jù)數(shù)字作出判斷、并采取措施。如：項目巴的整體預(yù)算的動態(tài)執(zhí)行情況，項目的資金收支、稅項的進銷額，項目的執(zhí)行進度及效率等這些可以直接量化的結(jié)果。在數(shù)據(jù)的反饋方式上，可以通過現(xiàn)場例會的方式，也可以通過日報表方式，有條件的企業(yè)可以借助移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓數(shù)據(jù)時時動態(tài)化。如：業(yè)財融合的管控系統(tǒng)+手機移動端信息推送、查看，及時地將數(shù)字反饋給項目現(xiàn)場。

6.強化執(zhí)行評價和員工激勵。首先以項目巴為單位，綜合評價項目的執(zhí)行結(jié)果。作為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)單元，項目巴內(nèi)集工程、采購、技術(shù)集成等作業(yè)內(nèi)容。項目執(zhí)行結(jié)束，就項目執(zhí)行效益進行復(fù)盤，對項目巴進行績效評價，然后按照公司激勵政策進行提取獎金額，并在項目巴內(nèi)的各職能巴成員之間進行項目獎金一次分配。如：項目巴原預(yù)算總收入1000萬，成本 800萬，實際執(zhí)行收入1020萬，成本780萬，即項目巴績效總額=1020-780=240萬，其中：超額實現(xiàn)40萬利潤【項目總利潤240-目標利潤（1000-800）】，針對超額利潤40萬按公司激勵機制（假定提取15%）進行提取6萬在項目巴內(nèi)各參與項目成員間進行一次分配。

其次對項目巴內(nèi)各職能巴的單項績效評價。以工程巴為例，項目（分布式光伏電站）總?cè)萘?MW，工程巴派人為項目進行現(xiàn)勘、項目管理等工作。該工程巴在項目中創(chuàng)造的績效為：該工程巴在項目巴內(nèi)結(jié)算的內(nèi)部收入加、減項目巴實際執(zhí)行的超額利潤或虧損減少該工程巴累計發(fā)生的成本。成本項包括：為執(zhí)行項目內(nèi)容投入的全部人工工資，對外分包的施工成本，項目需要的材料成本 、資金成本、和有關(guān)該項目部的所有營運費用。假定本例中支出的人工20萬，分包施工成本150萬，材料成本80萬，其他20萬，那工程巴在本項目的績效即為：內(nèi)部結(jié)算收入300萬+1.8萬（6萬*30%【假定工程巴在A項目內(nèi)的一次獎金分配比例】=1.8萬）-總成本270萬=31.8萬。

再次對各職能巴從項目巴分配回來的利潤，即為該職能巴為公司的貢獻價值。公司結(jié)合各職能巴的年度費用總額指標，計算出該部門最終績效額，并根據(jù)公司整體經(jīng)營效益情況和各職能巴的績效情況對各職能巴及員工進行二次獎金分配。繼續(xù)以工程職能巴為例，工程職能巴全年總績效=∑全年N個項目單項績效-全年費用總額。工程職能巴可獲得的獎金額=工程職能巴年度績效除以∑公司各職能巴年度績效乘以公司年度可供分配的獎金總額。各職能巴可參照員工的日常業(yè)績再分配至個人。

結(jié) 語

總之阿米巴經(jīng)營模式的應(yīng)用不是照本宣科，生搬硬套，企業(yè)要根據(jù)自己的經(jīng)營基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)模式進行本地化改良應(yīng)用，特別是在數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化的今天，如何將智能化的手段應(yīng)用于這種先進的、精細化的經(jīng)營模式中去是值得我們?nèi)ヌ剿骱蛯嵺`。

（上海電氣分布式能源科技有限公司）

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