甘霖 崔辰悅

國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。進(jìn)入新時代，我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵在于推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動力變革。

目標(biāo)是組織管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，組織應(yīng)緊緊圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)開展工作。然而很多時候國有企業(yè)制定的目標(biāo)比較模糊，不夠明確具體，沒能對完成目標(biāo)所需時間、工作步驟及負(fù)責(zé)人等作出明確規(guī)定，容易導(dǎo)致目標(biāo)的落空。其次，目標(biāo)制定時存在偏差，管理者制定目標(biāo)的實(shí)質(zhì)及價(jià)值內(nèi)容沒有被有效地解讀和分解，真正想要實(shí)現(xiàn)的與現(xiàn)實(shí)狀況脫節(jié)，缺乏針對性。就像以上提到的，考核結(jié)果兌現(xiàn)后，會發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況好統(tǒng)計(jì)，而很多除經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的目標(biāo)都是“面子上”完成了，可是實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期。為推動高質(zhì)量發(fā)展，對于目標(biāo)管理體系的作用逐漸明晰化。經(jīng)過摸索與總結(jié)，形成一套來源規(guī)劃、落地計(jì)劃到分解實(shí)施的目標(biāo)管理體系。體系主要基于平衡計(jì)分卡、OKR以及華為的目標(biāo)管理理論基礎(chǔ)，關(guān)注發(fā)展與創(chuàng)新雙輪驅(qū)動，強(qiáng)化年度目標(biāo)“全民”參與，目標(biāo)分解高層、部門不同層級組織考核全覆蓋，鼓勵“多勞多得”，激勵組織勇于承擔(dān)重大任務(wù)又兼顧本職工作，切實(shí)發(fā)揮經(jīng)營管理的“指揮棒”作用，通過年度目標(biāo)細(xì)化分解、對節(jié)點(diǎn)的有效跟蹤等方式促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

分級考核

目標(biāo)管理采取分級考核原則。年度目標(biāo)確定后，對企業(yè)目標(biāo)負(fù)責(zé)的主體分為三級組織（詳見圖1）：

一級組織，負(fù)責(zé)人為總經(jīng)理，組織成員為班子成員，對企業(yè)的總目標(biāo)（目標(biāo)1）負(fù)責(zé)。

二級組織，負(fù)責(zé)人為企業(yè)業(yè)務(wù)的分管領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理及班子成員，統(tǒng)稱為高層人員），成員為協(xié)助其工作的總經(jīng)理助理、副總會計(jì)師、專項(xiàng)助理以及分管部門、團(tuán)隊(duì)及分子企業(yè)的負(fù)責(zé)人，對企業(yè)的二級目標(biāo)負(fù)責(zé)（目標(biāo)2）。

三級組織，負(fù)責(zé)人為部門、團(tuán)隊(duì)及分子企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人及副職，對企業(yè)的三級目標(biāo)（目標(biāo)3）負(fù)責(zé)。

目標(biāo)指標(biāo)體系可采用分類考核的方式進(jìn)行，包括開關(guān)指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)、防火墻指標(biāo)（詳見圖2）：

1.開關(guān)指標(biāo)指集團(tuán)企業(yè)考核企業(yè)的指標(biāo)。

2.重點(diǎn)指標(biāo)即被考核組織承擔(dān)的企業(yè)級年度任務(wù)指標(biāo)，重點(diǎn)指標(biāo)必須是被考核組織在該企業(yè)級年度任務(wù)中承擔(dān)主導(dǎo)任務(wù)或在上級組織某重要指標(biāo)經(jīng)細(xì)化分解后仍占主導(dǎo)地位且具備較大的工作量的指標(biāo)。

3.防火墻指標(biāo)即被考核組織對履行職責(zé)的基本考核指標(biāo)，部門重點(diǎn)任務(wù)的設(shè)置為未列入企業(yè)重點(diǎn)任務(wù)的，但對于部門來說是新增任務(wù)或者有挑戰(zhàn)的，設(shè)為部門重點(diǎn)任務(wù)且數(shù)量≤5項(xiàng)，體現(xiàn)對組織的基本要求。

采用分類考核彌補(bǔ)了傳統(tǒng)企業(yè)績效評價(jià)只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)的缺失，把企業(yè)的長期戰(zhàn)略和企業(yè)的短期行動聯(lián)系起來。將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，在運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對短期經(jīng)營績效關(guān)注的同時，又通過非財(cái)務(wù)指標(biāo)揭示了企業(yè)在保持長期財(cái)務(wù)績效和競爭優(yōu)勢方面取得的成果，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進(jìn)行系統(tǒng)完整的評價(jià)。

年度考核的兌現(xiàn)

1.開關(guān)指標(biāo)：企業(yè)開關(guān)指標(biāo)未達(dá)到，取消所有組織及個人的年度績效獎金。

2.重點(diǎn)指標(biāo)：

立項(xiàng)指標(biāo)由項(xiàng)目管理部門直接兌現(xiàn)；

重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)中每項(xiàng)重點(diǎn)指標(biāo)取系數(shù)，二級組織的重點(diǎn)任務(wù)得分由總經(jīng)理最終進(jìn)行評定。

3.防火墻指標(biāo)：

部門重點(diǎn)任務(wù)取系數(shù)，未完成基本要求取0.95，達(dá)到目標(biāo)取1.05。其他工作任務(wù)滿分100，按數(shù)量均分扣分，扣完為止。組織的最終考核結(jié)果為防火墻指標(biāo)結(jié)果乘以重點(diǎn)任務(wù)的系數(shù)/100（最高不超過150分），如組織無重點(diǎn)任務(wù)，系數(shù)按1計(jì)算。

實(shí)施目標(biāo)管理體系的預(yù)期效果

同一個目標(biāo)，全員參與，激發(fā)活力

目標(biāo)管理希望促使全員參與，在目標(biāo)的制定過程當(dāng)中，目標(biāo)的多種類設(shè)定鼓勵員工通過自我的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。開關(guān)指標(biāo)的重要意義在于它是年度績效獎金是否發(fā)放的判定標(biāo)準(zhǔn)，因此在各級組織中，在完成自身的目標(biāo)基礎(chǔ)上，會為了促進(jìn)開關(guān)指標(biāo)的順利完成，積極關(guān)注相關(guān)部門的完成情況，主動自發(fā)地去“多邁出一步”，協(xié)同資源，轉(zhuǎn)化組織目標(biāo)為個人目標(biāo)，以自我努力取代被動的依賴，奮發(fā)向上，銳意進(jìn)取，激發(fā)全員活力，更好地推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

分級組織有機(jī)聯(lián)系，促進(jìn)資源配置與協(xié)同

分級考核原則的本質(zhì)是下一級組織的負(fù)責(zé)人同時是上一級組織的成員，對同一目標(biāo)在二級組織、三級組織中的任務(wù)分配同時負(fù)責(zé)，這樣可以起到兩個方面作用，一是對于三級組織來說，在完成部門的目標(biāo)的前提下，還需要有效支撐上級領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；二是打破部門壁壘，如果兩個部門是同一個領(lǐng)導(dǎo)管轄范圍內(nèi)，部門為了完成本部門的目標(biāo)需要其他部門支持時，不需要領(lǐng)導(dǎo)從中溝通，目標(biāo)的完成情況與二級組織的績效相關(guān)，三級組織又直接與員工的個人利益密切掛鉤，這樣可以促進(jìn)中層干部切實(shí)履行干部職責(zé)， 減輕高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)壓力，助推部門互幫互助，有力保證二級組織的實(shí)現(xiàn)。

重點(diǎn)指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，自發(fā)尋找“增長點(diǎn)”

重點(diǎn)指標(biāo)的設(shè)置區(qū)別于老式的績效體系，年度重點(diǎn)任務(wù)是在任務(wù)清單中作“任務(wù)的加法，績效的減法”，在分類考核體系應(yīng)用以后，承擔(dān)年度重點(diǎn)指標(biāo)的部門通過單項(xiàng)指標(biāo)系數(shù)的設(shè)置，區(qū)別開了未承擔(dān)重點(diǎn)指標(biāo)的部門，不僅是感覺責(zé)任重大，更在績效上有所體現(xiàn)，同時因?yàn)楦唢L(fēng)險(xiǎn)高收入的原則，促使部門深入的了解目標(biāo)要做到什么程度，達(dá)到什么效果，主動地去實(shí)現(xiàn)。沒有承擔(dān)重點(diǎn)指標(biāo)的部門，則會拼盡全力尋找與重點(diǎn)指標(biāo)的聯(lián)系，爭取承擔(dān)；同時為了不與其他的部門差距太大，會主動思考部門戰(zhàn)略發(fā)展方向，自發(fā)培養(yǎng)新的“增長點(diǎn)”，從而提出防火墻指標(biāo)中的部門重點(diǎn)任務(wù)，一定程度上促進(jìn)核心能力的沉淀。

（中國電子科技集團(tuán)公司電子科學(xué)研究院）

參考文獻(xiàn)：

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