王麗

明確新經(jīng)濟改革中國有企業(yè)的發(fā)展路徑和方向?qū)τ趪衅髽I(yè)的經(jīng)營效率的改善具有重要意義。然而國有企業(yè)在融入黨政機構(gòu)領(lǐng)導思想的同時，在戰(zhàn)略布局、經(jīng)營發(fā)展、風險管控方面還有所欠缺，還未能夠形成一套成熟的國有企業(yè)公司治理的框架與機制。 本文對當下國有企業(yè)公司治理中存在的風險問題做出盤點并提出建設(shè)新時代國有企業(yè)風險管控體系的建議。

積極發(fā)展改革混合所有制經(jīng)濟一直是深化國有企業(yè)改革、加快中國新經(jīng)濟體系發(fā)展的一個基調(diào)。此前全國國有企業(yè)工作會議提到建立現(xiàn)代化國有企業(yè)發(fā)展制度是國有企業(yè)改革的方向，進而提高國有企業(yè)在市場經(jīng)濟中的核心競爭力。國有企業(yè)在建立有效的發(fā)展模式的道路中還存在些許障礙。鑒于此種現(xiàn)狀，本文針對目前國有企業(yè)公司治理中的風險管控問題、戰(zhàn)略發(fā)展模式合理性問題提出對應(yīng)的改進建議。

國有企業(yè)公司治理制度建設(shè)的背景

國有企業(yè)是帶動我國經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量和不可或缺的頂梁柱。 增強自身風險識別和管理能力從而提升國有經(jīng)濟的現(xiàn)代化競爭能力一直是深化國有企業(yè)有效性改革主旋律。當代國有企業(yè)治理的架構(gòu)主要有三個層面：一是國有企業(yè)的內(nèi)部控制架構(gòu)；二是薪酬激勵機制與人事管理；三是國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展布局與可持續(xù)發(fā)展藍圖。這三個方面對于國有企業(yè)整體的發(fā)展起著關(guān)鍵的推動作用，能夠提升國有企業(yè)的資產(chǎn)增值能力，從而提高國有企業(yè)在現(xiàn)代化市場經(jīng)濟中的競爭力。早前，國家在深化國有企業(yè)改革的指導意見中提出國有企業(yè)公司要重視戰(zhàn)略布局、資產(chǎn)投資重組、風險管理等重大事項中的改革方向和執(zhí)行情況。目前國有企業(yè)治理制度改革的方向是從企業(yè)到資本的統(tǒng)一管理。過去國有企業(yè)對于國有資產(chǎn)的管理意識是欠缺的，從而使得國有企業(yè)資產(chǎn)增值與發(fā)展過程變得緩慢。因此當下國有企業(yè)改革明確了企業(yè)和資產(chǎn)一致性管理的方向，強調(diào)了國有企業(yè)要在公司治理中加強對國有企業(yè)資產(chǎn)管理水平。國有企業(yè)內(nèi)部風險管理機制的建立能夠提高國有企業(yè)經(jīng)營效率和發(fā)展水平。因此國有企業(yè)公司治理制度改革的另一重要方向是風險管理有效性的提高。對風險進行正確識別和建立一套有效的風險處理機制是當下國有企業(yè)公司治理改革的重要內(nèi)容之一。

當下國有企業(yè)內(nèi)部治理中存在的風險敞口

風險管理意識和水平不足

現(xiàn)存的國有企業(yè)公司治理過程中，風險管理沒有得到足夠的重視。當下國內(nèi)、國外的市場競爭水平與日俱增，國有企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展面臨著各種風險問題。國有企業(yè)經(jīng)營過程中潛在的經(jīng)營風險有財務(wù)風險、流動性風險、信用風險、管理層決策風險、職工操作風險等。國有企業(yè)公司在業(yè)務(wù)工作、財務(wù)審計、合作發(fā)展、戰(zhàn)略布局等方面出現(xiàn)潛在的風險問題能夠直接影響國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。國有企業(yè)管理層在國有企業(yè)風險管理過程中處于關(guān)鍵的把控地位，其分別對國有企業(yè)經(jīng)營風險承擔不同的內(nèi)容。然而目前國有企業(yè)的高層管理人員對于風險管理的意識不足、專業(yè)能力也不能夠滿足國有企業(yè)風險管理所需。國有企業(yè)內(nèi)部單一和固定的績效制度是導致高層管理人員風險管理意識不足、管控動力不足的一個因素。國有企業(yè)的發(fā)展狀況和高層管理人員的直接利益沒有一個合理的績效連接，從而高層管理人員對國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營風險的管控意識較低。另外國有企業(yè)的高層管理人員往往不具有專業(yè)的風險管理能力和經(jīng)驗，從而導致國有企業(yè)整體風險管理水平較低。

此外，國有企業(yè)高層管理多有一些是上級機構(gòu)派駐人員，其對于國有企業(yè)多年來的發(fā)展狀況和背景不夠了解，從而使得其無法對國有企業(yè)風險管理制度進行合理、有效的改善。同時派駐人員在融入國有企業(yè)內(nèi)部、獲取所需信息等方面存在障礙以至于其在國有企業(yè)內(nèi)部進行風險控制的工作成果較少。國有企業(yè)目前在風險管控方面僅僅處于事后處理層面，沒有做到事前風險識別和事后風險處理一體化處理。這就使得國有企業(yè)的風險管控十分的滯后和被動。嚴重的風險事件將可能給予國有企業(yè)公司致命的打擊，要知道國有企業(yè)公司在國際整體經(jīng)濟布局都都有著重要的席位，如果出現(xiàn)嚴重的風險事件這對于國家整體的經(jīng)濟發(fā)展也會有消極的影響。國有企業(yè)管理層沒有對國有企業(yè)內(nèi)部治理中出現(xiàn)的風險問題進行主動的識別和管理，只有風險問題使得國有企業(yè)陷入危機時才進行彌補工作。風險管理水平不高以及風控制度不成熟對于國有企業(yè)公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展、公司綜合業(yè)務(wù)的發(fā)展而言都是十分不利的。

國有企業(yè)股權(quán)過于集中

國有企業(yè)股權(quán)過于集中，在我國國有企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，國有股與法人股占有的比例非常的大。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在國有企業(yè)中，國有股與法人股占比為2/3左右，由于國有股不可在市場上流通，無法在市場上通過國有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，來達到國有企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整與國有產(chǎn)權(quán)的重組，這種狀況也嚴重影響到證券市場的資源配置與優(yōu)化功能的發(fā)揮?？傮w來看，我國國有企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)可以概括為以國有股為主導的封閉型股權(quán)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)會影響國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，資源不能夠充分的利用，從而提高效益。

國有企業(yè)法人治理結(jié)果不完善

從理論上來說國有企業(yè)的新三會：股東會、董事會和監(jiān)事會應(yīng)該是相輔相成共同促進國有企業(yè)的資產(chǎn)增值和可持續(xù)性發(fā)展。但是目前國有企業(yè)的新三會還存在職責不清、人員管理不到位等問題。如上文所述，國有企業(yè)中的大股東多是持有國有股的法人，這使得國有企業(yè)不能在根本上把控、監(jiān)督、制約管理層。管理層的人員安排和工作多會直接受到大股東的影響，多為國有機構(gòu)駐派的對公司戰(zhàn)略發(fā)展不清楚的人員。再加上新三會的人事任命和職責劃分存在交叉和不清楚的現(xiàn)狀，最終導致管理層對國有企業(yè)的運營效率降低。同時“新三會”中監(jiān)事會的獨立性不足導致其無法正確監(jiān)督董事會和管理人員的行為和決策，以致在風險管理的識別和處理上出現(xiàn)較大的監(jiān)管漏洞。綜上“新三會”的缺陷問題使得整體的新三會治理結(jié)構(gòu)無法正確發(fā)揮其對國有企業(yè)綜合風險監(jiān)督管理的作用，拉低國有企業(yè)綜合發(fā)展水平。

提高國有企業(yè)風險管控水平的建議

全面建設(shè)風險管理制度

風險因子往往是在夾縫中生存，因此國有企業(yè)要建立全面的風險管理制度，將風險管理下放到國有企業(yè)公司治理的各個環(huán)節(jié)。國有企業(yè)要深刻認識到風險管理的缺失給自身帶來的潛在危機。并且要明確自身發(fā)展與經(jīng)營目標，認識所處行業(yè)市場的系統(tǒng)系風險來源，從而不在戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標層面陷入風險危機。此外國有企也要注重管理層的風險識別意識和能力的提升，使管理層對國有企業(yè)的風險管理工作進行一個戰(zhàn)略統(tǒng)籌，從而建立一個積極的內(nèi)控風險管理機制。國有企業(yè)還應(yīng)建立有效的問責和績效考核激勵制度，將國有企業(yè)風險控制結(jié)果直接與管理層的績效掛鉤，從而使國有企業(yè)能夠獨立自主、可持續(xù)地進行自身的經(jīng)濟發(fā)展。

改善國有企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)布局

對于國有企業(yè)目前股權(quán)結(jié)構(gòu)的單一問題，國有企業(yè)需要根據(jù)所處行業(yè)的背景和發(fā)展需要對自身股權(quán)結(jié)構(gòu)做風險分析。公共產(chǎn)品領(lǐng)域的國有企業(yè)和競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)多所需的股權(quán)架構(gòu)是不同的。公共產(chǎn)品的國有企業(yè)由于關(guān)乎民生發(fā)展可以有國資委直接控制，強化管理，需要調(diào)整股權(quán)的分配持有比例，降低國有股和法人股的持股占比，增加其他可在市場上流通的股權(quán)，從而優(yōu)化整體股權(quán)結(jié)構(gòu)。而競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)由于在資產(chǎn)整合、資產(chǎn)規(guī)劃等方面的決策需求較大，適合多層次的股權(quán)結(jié)構(gòu)。但是需要在多層次股權(quán)結(jié)構(gòu)中設(shè)立系統(tǒng)性風險的識別和規(guī)避機制。底層股權(quán)結(jié)構(gòu)的布局對國有企業(yè)系統(tǒng)性風險管理效率的提高具有重要的推動作用，因此國有企業(yè)要針對所處行業(yè)的現(xiàn)狀、結(jié)合現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)的不足對股權(quán)結(jié)構(gòu)進行適當性調(diào)整。

加強國有企業(yè)法人治理結(jié)果

“新三會”是當下國有企業(yè)對運營決策、戰(zhàn)略布局、財務(wù)會計狀況以及風險管理進行綜合性把控的平臺。因此國有企業(yè)應(yīng)該重視“新三會”規(guī)章制度的建設(shè)，使“新三會”成為推動國有企業(yè)發(fā)展與改革的中堅力量。其次，國有企業(yè)應(yīng)該設(shè)立“新三會”職責劃分標準，讓“新三會”能夠有效地實行風險識別的一體化監(jiān)管程序。第三，國有企業(yè)在新三會的人事布局上要結(jié)合上級組織規(guī)定設(shè)立專業(yè)的管理和監(jiān)管人員。第四，在“新三會”中還要設(shè)立風險事項審批和決策反應(yīng)機制，對國有企業(yè)運營過程中產(chǎn)生的經(jīng)營風險、戰(zhàn)略風險進行第一時間處理。此外，國有企業(yè)的“新三會”還應(yīng)針對每一會計年度的財務(wù)審計報告規(guī)定專門的財務(wù)信息的交流以及報告審批流程，以免財務(wù)審計風險對國有企業(yè)帶來不良影響。

結(jié) 語

在建立有效且完善的國有企業(yè)治理架構(gòu)的過程中，國有企業(yè)在全面風險管控過程中還存在問題。 國有企業(yè)應(yīng)該在公司財務(wù)管理、資產(chǎn)投資管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中融入風險管理機制，最大化識別潛在風險并對風險問題進行積極的處理。并且要落實問責制度和績效考核激勵制度，使得國有企業(yè)風險管理水平和管理層相掛鉤，進而提高整體國有企業(yè)風險控制水平。最后國有企業(yè)要提高整體風險管控意識、改善股權(quán)結(jié)構(gòu)布局、明確“新三會”職責，從而建立一個完善的公司治理架構(gòu)和風險管控架構(gòu)。

（中國石油運輸有限公司）