魏波

摘 要：為了研究整車企業(yè)中跨企業(yè)項目的管理策略和溝通有效性，文章分析研究行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來趨勢，引出跨企業(yè)合作項目實例——G公司和W公司合作項目。通過文獻研究和模型研究的研究方法，文章對比了項目管理的主要策略，采用跨組織溝通的六層次模型，分析項目中出現(xiàn)的具體問題，探索適合汽車行業(yè)跨企業(yè)合作的溝通方法，提出加強溝通有效性的建議，為行業(yè)內(nèi)其他跨企業(yè)合作項目提供借鑒。

關鍵詞：跨企業(yè)溝通有效性;項目管理策略;項目管理

中圖分類號：U462 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1064（2021）03-064-03

DOI：10.12310/j.issn.1674-1064.2021.03.029

1 行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

目前，汽車行業(yè)的跨企業(yè)合作項目已然成為趨勢，整車企業(yè)需要盡快掌握跨企業(yè)合作的精髓，力求在競爭中立于不敗之地。文章以G公司和W公司的合作項目為出發(fā)點進行研究，分析了項目管理策略的三種形式，并利用跨組織溝通的六層次模型，通過項目管理過程中的現(xiàn)實案例，重點討論了如何在跨企業(yè)合作項目中提高溝通的有效性，為G公司和W公司其他合作的項目提供借鑒和理論依據(jù)。

1.1 項目管理現(xiàn)狀

項目管理是為了達到既定目標，通過領導和充分調(diào)動組織團隊成員的力量進行的一系列活動，包括項目目標設置、項目計劃以及項目過程監(jiān)督。項目管理安排每天的具體工作內(nèi)容，更是把處理事情的流程捋順的過程。在組織中，由于環(huán)境、業(yè)務和實際情況不同，項目管理的方式和流程也要因地制宜作出調(diào)整。由于項目具有目標明確的特點，部分專家認為，項目管理是一群人為了實現(xiàn)股東的利益而進行的一系列改進活動的集成?？偟膩碚f，項目管理是把項目從概念階段變?yōu)楝F(xiàn)實的過程，其中包括產(chǎn)品的產(chǎn)出及組織的優(yōu)化與更新[1]。

與普通的組織活動相比，項目管理具備如下特點：第一，由項目經(jīng)理而非直線經(jīng)理在項目過程中進行決策，并負責分配資源，以保證項目運行順暢，盡管現(xiàn)實中項目經(jīng)理有時掣肘于資源的不可控;第二，項目團隊可以是跨部門、跨級別的，項目團隊成員在某個特定時間段內(nèi)為了共同的目標一起工作。項目管理的方法論可以從多個角度進行細分，從項目整合管理角度說，可以分為專家判斷法、引導技術法、項目管理信息系統(tǒng)法、會議法、分析技術法、變更控制工具法等。

1.2 汽車項目管理現(xiàn)狀

汽車項目管理的現(xiàn)狀是與汽車項目的特點息息相關的。汽車研發(fā)周期通常為兩年至五年，需要大量資金的投入，通常是以億為單位，且內(nèi)容復雜，涉及造型、工程、采購、制造等多個方面，參與人數(shù)眾多。因此，汽車項目具有時間周期長、成本高、復雜性強、參與人數(shù)多的特點，這給汽車項目的管理者提出了更高的要求。傳統(tǒng)上，每家主機廠都會培養(yǎng)自己的項目管理團隊，獨自管理和運行本公司的項目。

隨著汽車智能化和電氣化的進一步發(fā)展，消費者越來越希望在更短的時間內(nèi)獲得更加智能和高科技的汽車產(chǎn)品，更快的產(chǎn)品更新速度也意味著來自資金、技術時間等更多方面的壓力，導致單個企業(yè)難以獨自負擔。車企之間的合作已經(jīng)成為趨勢，許多新項目在合作的背景之下誕生。例如，寶馬集團的Mini純電版，與本土品牌長城汽車合作，將于2023年量產(chǎn)。由于車企和車企之間存在著流程、管理甚至企業(yè)文化方面的諸多差異，項目管理的復雜性進一步增加，無法照搬之前的項目管理經(jīng)驗。成功的項目管理需要通過團隊之間的進一步溝通和磨合，找到最適合、最有效的管理方式。

2 A項目概況

隨著車企之間的合作的不斷推進，2016年年底，G公司和W公司的共平臺項目正式啟動，主要通過共用大部分底盤和發(fā)動機硬件，并在國內(nèi)工廠共線生產(chǎn)，達到降低開發(fā)和生產(chǎn)成本的目的。A項目車型是W公司共平臺在中國生產(chǎn)的第一種車型，年產(chǎn)量約為40 000輛。2017年年初，A項目國產(chǎn)化中國研發(fā)項目組正式成立，并于2019年年初實現(xiàn)量產(chǎn)。

2.1 A項目初期管理狀態(tài)

A項目是G公司和W公司合作的首個項目，項目初期由于溝通不足，導致出現(xiàn)了一系列問題，主要表現(xiàn)在兩個方面。

第一，實驗標準和方法溝通不足，導致部分共平臺零件實驗結(jié)果達不到W公司的要求。由于共平臺的零件采購由G公司負責，W公司中國研發(fā)在前期沒有提前介入，沒有對共平臺供應商所需要做的PV實驗要求進行充分溝通，導致供應商在實驗方法上沒有完全依照W公司的實驗標準進行，或在實驗結(jié)果上達不到W公司的質(zhì)量要求。因此，需要對部分已經(jīng)簽約PPAP的零件重新安排實驗[2]。

第二，產(chǎn)品設計時溝通不足，導致在同一工位上同一共平臺零件在W公司和G公司的車型上，要采取不同的緊固件/扭矩安裝，極易產(chǎn)生混淆和差錯。由于此項目是首次合作的項目，且在W公司歐洲工廠不存在與外部品牌混線生產(chǎn)的情況，在A項目的設計階段，并未充分考慮中國產(chǎn)A項目將要和G公司01車型共線生產(chǎn)的可能性，導致同一工位上出現(xiàn)了G公司和W公司兩種車型針對同一種共平臺零件要使用不同的緊固件/扭矩安裝的情況。由于緊固件外形類似、容易混淆，在生產(chǎn)操作中極易混淆兩家企業(yè)的緊固件。當同一工位扭矩不同時，則極易導致工人在忙碌中出現(xiàn)誤操作，例如，使用G公司的緊固件/扭矩固定W公司的底盤，造成嚴重后果。

3. A項目管理策略分析及解決措施

3.1 項目主要管理策略

項目管理策略可以分為三種形式。第一，部門主導的項目管理策略，即由業(yè)務部門經(jīng)理在部門內(nèi)部分配任務，監(jiān)督和指導部門員工執(zhí)行各項活動。第二，項目主導的項目管理策略，即在組織內(nèi)部以項目為導向，強調(diào)結(jié)果，組織內(nèi)的人員按照項目組劃分，弱化業(yè)務部門的作用。第三，混合形式的項目管理策略，即項目經(jīng)理和業(yè)務部門經(jīng)理為平行關系，項目經(jīng)理將項目里的任務分配給各部門，具體的技術解決方案由業(yè)務部門決策。此策略有助于平衡項目和業(yè)務部門的關系，在充分發(fā)揮業(yè)務部門專業(yè)性的同時，保證了項目的方向和輸出物，但是，對項目和業(yè)務部門的溝通和配合度提出了更高的要求。文章中舉例A項目的國產(chǎn)化項目就是混合型項目管理策略的典型案例。

3.2 A項目項目存在問題分析

W公司中國項目團隊的管理層和G公司的管理層一起，參加了歐洲設計中心召開的每周技術交流會議，并根據(jù)項目進度的不同要求，把項目任務分解分配到各個業(yè)務部門，由各業(yè)務部門決策具體執(zhí)行方案。

混合型項目的特點是對項目和業(yè)務部門之前的溝通提出了更高要求。在項目初期，僅建立了周例會制度，期待用每周一次的管理層周例會溝通全部技術問題。但事實證明，在溝通層面上這是遠遠不夠的。管理層要把具體問題傳達給業(yè)務部門，業(yè)務部門進行分析、決策并反饋，一來一回，導致解決方案的決策一再被拖延。例如，在A項目車型和G公司01車型共線的同一工位上，針對同一零件出現(xiàn)的緊固件/扭矩不同的問題，雖然在周例會上被反復提出，但是由于涉及部門過多、信息傳遞遲緩等原因，管理層周例會對此問題一直沒有給出定論。與此同時，中國團隊作為工業(yè)化階段的重要參與者，沒有盡早參與項目溝通，為項目后續(xù)工作埋下了隱患。

A項目在概念階段是由歐洲團隊主導的，中國團隊是在工業(yè)化階段才介入的，且在中國研發(fā)團隊介入時，共平臺零件的定點工作和中國工廠生產(chǎn)線的工具采購工作已經(jīng)完成，這造成了兩個方面的顯著影響。一是在采購定點時沒有及時針對共平臺零部件的實驗提出要求，彼時G公司的采購定點工作早已結(jié)束，絕大多數(shù)零件已經(jīng)簽過PPAP，再給供應商提出新的質(zhì)量和實驗要求，將導致W公司產(chǎn)生新的成本。二是沒能針對同一工位的共平臺零件的安裝問題上進行及時的、深度的溝通，導致同一工位上的同一零件在W公司和G公司的兩款車型上采用不同的緊固件/扭矩固定，雙方后期都花費了大量時間和精力進行統(tǒng)一和調(diào)整。

4 溝通有效性分析

跨組織溝通是指兩個或兩個以上組織架構(gòu)中各個功能塊的成員為了實現(xiàn)某一特定目標，互相傳遞信息并互相合作的過程，其中，人的因素是跨組織溝通中最重要的因素。在跨組織溝通中，如果不了解、不明確需要解決的問題，或者不能順暢地接受和傳遞信息，則跨組織溝通將無法順利進行。

4.1 跨組織溝通建議

針對涉及多個組織的項目，項目團隊要盡早介入項目，建立有效的溝通，盡可能地避免后期因信息不對等而產(chǎn)生的成本消耗。在項目前期，如果能夠及早發(fā)現(xiàn)錯誤，只需要很低的成本甚至零成本就能給予糾正，避免問題像雪球越滾越大。在項目后期，糾正項目前期的錯誤需要花費更多的成本和更大的代價。例如，A項目中國研發(fā)團隊如果能提前半年時間介入項目，就能參與到共平臺零件的定點工作中，盡早發(fā)現(xiàn)并解決共線生產(chǎn)線的緊固件/扭矩問題。

建立工作層面的溝通渠道有助于提高溝通的有效性，把溝通從初級信息傳達層面上升到配合互相工作的層面，甚至是深度參與并形成默契的層面。從A項目初期的經(jīng)驗看來，在跨組織項目中，要切實解決問題，僅僅依靠管理層作為項目接口是行不通的。只有把工作層的溝通關系建立起來，才能推動問題的解決方案切實落地。

跨組織溝通按照執(zhí)行難度可以分為六個層次，即告知，培養(yǎng)，聯(lián)系，合作，鼓勵和影響，養(yǎng)成。跨組織溝通六層次模型如圖1所示，第一層次告知和第二層次培養(yǎng)是最基礎的環(huán)節(jié)，主要包括告知團隊當前需要優(yōu)先處理哪些事項，并設立一定的標準和模板，要求團隊定期匯報階段性成果。雖然基礎環(huán)節(jié)的重要性不容忽視，但在執(zhí)行過程中，往往把目光停留在傳達信息和要求匯報的階段，而忽視了聯(lián)系、合作階段，甚至忽視了鼓勵和影響階段及養(yǎng)成階段。一個溝通順暢的組織至少要做到溝通模型的中間層次，即第三層次聯(lián)系和第四層次合作。在跨企業(yè)合作中，聯(lián)系與合作不應局限于企業(yè)內(nèi)部的或企業(yè)管理層之間的事情，更應該是雙方企業(yè)工作層面之間的溝通與合作。

4.2 跨組織溝通有效性分析

在A項目初期，僅依靠項目管理層每周例會解決具體問題的方式很快被發(fā)現(xiàn)是效率低下的，沒有深入到工作層面的方案是無法落地的。發(fā)現(xiàn)問題之后，項目組很快調(diào)整了項目的溝通方式，引入了跨組織溝通，并取得了較好的效果。

第一，通過跨組織溝通，具體問題被一一分配到人，方便跟蹤和解決問題。在G公司管理層的支持下，項目組與G公司的工程團隊取得了聯(lián)系，并組建了工程團隊的一一對應問題解決小組，然后開始組織各個小組之間的交流。建立在具體問題基礎上的交流更具有針對性，工作層面的直接交流有助于加快解決方案落地、責任到人。

第二，通過跨組織溝通，減輕了項目經(jīng)理的負擔，增進了雙方公司工作層面的溝通，提高了問題解決效率。在采用跨組織溝通方案之前，信息傳遞主要依靠本公司的項目經(jīng)理。由于技術方案細節(jié)較多，僅依靠項目經(jīng)理的力量往往容易出現(xiàn)信息傳遞不到位的現(xiàn)象。在雙方公司的工作層面建立聯(lián)系之后，工程師之間可以依據(jù)一定的準則自行溝通細節(jié)，此舉大大減輕了項目經(jīng)理的負擔，并推進了問題解決的進度，使原本積壓的共線問題不到兩個月就得到了解決。

5 結(jié)語

文章通過闡述A項目初期的兩個具體問題，即共平臺零件實驗問題和共線工位上的緊固件/扭矩問題，闡述了項目管理過程中溝通的重要性，分析了項目管理的主要策略，即部門主導的項目管理策略、項目主導的項目管理策略以及混合形式的項目管理策略，并指出A項目由于項目線的決策和業(yè)務線的決策相對獨立，因此屬于混合形式的項目管理。

鑒于混合形式的項目管理對項目團隊溝通效率的要求較高，文章采用跨組織溝通六層次模型，對A項目進行分析，指出在項目初期，項目的溝通基本停留在初級層次。為了提高溝通效率，W公司建立工作層面之間的小組溝通，而不是僅僅依靠管理層會議進行溝通。通過建立工作層面的接口，溝通從信息告知層次上升到了相互配合工作的層次，提高了溝通效率。通過分析A項目，為下一階段的跨企業(yè)合作項目提出建議，即跨企業(yè)溝通宜早不宜晚，以及建立工作層面的溝通渠道是必要的，為更多跨企業(yè)合作項目提供參考。

參考文獻

[1] 前瞻產(chǎn)業(yè)研究院.2020年中國汽車行業(yè)市場現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢分析：新能源、智能網(wǎng)聯(lián)汽車成為發(fā)展焦點.https：//bg.qianzhan.com/report/detail/300/200525-00b5ab85.html.

[2] 強茂山.成功通過PMP[M].第3版.北京：清華大學出版社，2013.