王亞軍

協(xié)作是為了更好更快地解決問題，而不是為了協(xié)作而協(xié)作。大組織內(nèi)部的協(xié)作也有各種各樣的陷阱，下面介紹四種情況，如果能夠盡量避免，就會(huì)少走很多無意義的彎路，少很多浪費(fèi)，業(yè)務(wù)結(jié)果自然就會(huì)好起來。

1.被概念所困 概念和故事是雙刃劍，用得好會(huì)讓組織高效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，用得不好，輕則浪費(fèi)時(shí)間和成本，重則貽誤戰(zhàn)機(jī)、失去人心。要用好概念和故事，首先需要有正確的“發(fā)心”，要成就組織而不是成就個(gè)人。其次，要對(duì)概念有深入的理解。再次，概念不能過度抽象。最后，過度借助類比來理解概念，容易得出錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

2.解決假問題 陷入假問題陷阱，一種情況是團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)思考能力不足，對(duì)問題的分析深度不夠，導(dǎo)致認(rèn)識(shí)表面化或局限性。其中典型的情況是組織希望通過解決意愿問題來代替解決能力問題。另一種情況，是被自己的“職責(zé)范圍”限制。雖然對(duì)問題有整體理解，但是若要真正解決問題，則需要與其他部門一起協(xié)作。解決假問題還有一種情景，就是負(fù)責(zé)人自己就是問題的一部分，而解決真問題會(huì)損害自己的利益。

3.假裝解決問題 這種現(xiàn)象的一個(gè)來源，是使用不合適的工作方法，或者雖然使用了合適的工作方法但缺乏駕馭能力。例如，源自通用電氣的群策群力工作方法，經(jīng)常會(huì)使用不當(dāng)。對(duì)于長(zhǎng)期存在、復(fù)雜度高、涉及很多權(quán)衡面的問題，群策群力中提出的建議往往是局部解決方案，無法直接應(yīng)用。但是，如果把它看成是一種結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴，把輸出作為系統(tǒng)性解決問題方法論的輸入，就會(huì)有不錯(cuò)的效果。

4.不講為什么 當(dāng)外部環(huán)境模糊多變時(shí)，具體目標(biāo)本身也許需要在執(zhí)行時(shí)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，才能實(shí)現(xiàn)更高層面的目標(biāo)。要想實(shí)現(xiàn)這種良性的雙向互動(dòng)，做到創(chuàng)造性執(zhí)行，在大組織中需要多講“為什么”，即提出工作要求的人解釋為什么要做這件事，執(zhí)行工作的人要理解為什么，不理解的時(shí)候就要問。

王亞軍

協(xié)作是為了更好更快地解決問題，而不是為了協(xié)作而協(xié)作。在敏捷或精益的管理理念中，非常重要的一點(diǎn)是持續(xù)減少浪費(fèi)，需要對(duì)“不要做什么”非常敏感。不管是在戰(zhàn)略問題上，還是在戰(zhàn)術(shù)問題上，只要不斷明確不要做什么，就能培養(yǎng)出高度的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律性，不斷邁近目標(biāo)。查理·芒格說的“如果我知道我會(huì)死在哪里，我將永遠(yuǎn)不會(huì)去那個(gè)地方”，馬云注重研究企業(yè)失敗的案例，都體現(xiàn)了這個(gè)道理。與此相似，大組織內(nèi)部的協(xié)作也有各種各樣的陷阱，無法窮盡。下面介紹四種情況，如果能夠盡量避免，就會(huì)少走很多無意義的彎路，少很多浪費(fèi)，業(yè)務(wù)結(jié)果自然就會(huì)好起來。我們一旦養(yǎng)成對(duì)這幾種浪費(fèi)的敏感習(xí)慣，對(duì)其他種類的浪費(fèi)自然也會(huì)多留意起來。

被概念所困

概念能力是人類應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的一種獨(dú)特能力，可以對(duì)各種表象的本質(zhì)進(jìn)行歸納和概括，幫助我們理解并解決大量個(gè)體問題。各種理論和模型都要建立在概念上，描繪它們之間的關(guān)系，比如牛頓力學(xué)、生物進(jìn)化理論、各種管理理論等。概念讓人與人之間的溝通更有效率。人類的另一個(gè)特有能力是講故事。記憶細(xì)節(jié)非常費(fèi)腦力，而故事能幫我們記住關(guān)鍵細(xì)節(jié)。概念和故事，可以大大降低大腦需要處理的信息量，降低生物能耗，是進(jìn)化帶給我們的一種生存技能。

大組織中的高管需要解決的全局性問題，其復(fù)雜程度要高于很多一線具體問題，因此必須具有很強(qiáng)的概念能力，才能找出現(xiàn)象背后的本質(zhì)和解決問題的方案。但是，這些方案必須再次經(jīng)由一線團(tuán)隊(duì)針對(duì)實(shí)際、具體問題進(jìn)行實(shí)踐，才能真正見效。把解決方案從高層落實(shí)到基層時(shí)，通過講故事的方式更容易讓大家理解，非常有效。（參見副欄“概念與故事的產(chǎn)生和應(yīng)用”）

概念和故事是把雙刃劍，用得好會(huì)讓組織高效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，用得不好，輕則浪費(fèi)時(shí)間和成本，重則貽誤戰(zhàn)機(jī)、失去人心。這就像財(cái)務(wù)杠桿，賺錢的時(shí)候放大回報(bào)，賠錢的時(shí)候放大損失。

首先，需要有正確的“發(fā)心”，要成就組織而不是成就個(gè)人。比如，大組織中可能會(huì)有高管（特別是新高管）為了在一把手面前證明自己，有意無意會(huì)照搬其他企業(yè)使用過的一套打法，或者引入當(dāng)下流行的管理概念，但是對(duì)背后各種假設(shè)和關(guān)鍵點(diǎn)并沒有深入理解。憑著會(huì)講故事可以說服決策者，但是因?yàn)椴⒉焕斫饨M織面對(duì)的真實(shí)情況，會(huì)在實(shí)踐中出現(xiàn)很多問題，最后也許恢復(fù)原來的做法，造成決策“拉抽屜”的情況。這種情況就是“發(fā)心”不正，不是為了真正解決問題。從企業(yè)長(zhǎng)期視角來看，只有“誠(chéng)心正意”，才能打造出好企業(yè)。

其次，要對(duì)概念有深入的理解。比如，有的企業(yè)想要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，所以成立企業(yè)大學(xué)。其實(shí)，學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)的是在工作場(chǎng)景中的學(xué)習(xí)，讓學(xué)習(xí)融入工作，設(shè)立企業(yè)大學(xué)容易讓員工認(rèn)為學(xué)習(xí)需要特定的場(chǎng)所和課程，反而弱化實(shí)踐中學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)中實(shí)踐的道理，與當(dāng)初建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的初衷南轅北轍。

再次，概念不能過度抽象。過度抽象的概念無法解決問題，還會(huì)造成用概念解釋概念但就是不接地氣的情況。概念每抽象一層，就會(huì)失去更多具體細(xì)節(jié)，所以過分抽象的概念容易傳播但很難應(yīng)用。

最后，過度借助類比來理解概念，容易得出錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。比如，一種稱為PDP（Professional Dyna-metric Programs）的性格測(cè)試模型，用來衡量個(gè)人的行為特質(zhì)、活力、動(dòng)能、壓力、精力及能量變動(dòng)情況。它將人群分為五種類型：支配型、外向型、耐心型、精確型、整合型。為了讓這五種類型更容易理解，把個(gè)性特質(zhì)形象化為老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹、變色龍。這種形象化的本意是讓個(gè)人和團(tuán)隊(duì)更好地理解自己和他人，主動(dòng)調(diào)整協(xié)作界面，從而提高團(tuán)隊(duì)協(xié)同能力。但是，因?yàn)橛昧藙?dòng)物做類比，在實(shí)際使用中會(huì)有不少人用“我是老虎”“我是貓頭鷹”這樣的說法，反而更會(huì)讓人固守在自己的角色中，而不是選擇主動(dòng)改變，與同事更好地磨合。在企業(yè)大學(xué)的例子中，由于使用“大學(xué)”兩個(gè)字，也容易與傳統(tǒng)大學(xué)產(chǎn)生類比，引入偏重理論的課程，反而難以做到更有戰(zhàn)斗力的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”模式。

因此，對(duì)于組織內(nèi)外各種概念，我們應(yīng)該保持好奇的探究，既理解它的價(jià)值，也要小心概念的陷阱，只有穿透到頂層概念之下幾層，才不會(huì)在一些空洞無用的概念上浪費(fèi)時(shí)間。就像買理財(cái)產(chǎn)品，賣產(chǎn)品的人一定會(huì)提個(gè)好概念、講個(gè)好故事，但是除非我們穿透到其底層資產(chǎn)并理解其投資邏輯，否則只憑概念買理財(cái)產(chǎn)品就是對(duì)財(cái)富的不負(fù)責(zé)。

解決假問題

如果要解決的問題本身不真實(shí)或不重要，直接成本是浪費(fèi)資源和時(shí)間，而間接后果是組織形成容忍低效的習(xí)慣。因此，在敏捷組織中，要對(duì)解決真實(shí)問題有執(zhí)念，不斷尋找更深層次、具有更高管理杠桿的關(guān)鍵問題。

陷入假問題陷阱，一種情況是團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)思考能力不足，對(duì)問題的分析深度不夠，導(dǎo)致認(rèn)識(shí)表面化或局限性。其中典型的情況是組織希望通過解決意愿問題來代替解決能力問題。比如，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部管理復(fù)雜度快速提高。為了解決這個(gè)問題，有的企業(yè)希望通過內(nèi)部市場(chǎng)化，讓企業(yè)內(nèi)不同單位之間形成內(nèi)部甲乙方的關(guān)系。在實(shí)際運(yùn)行中，需要不斷地協(xié)調(diào)內(nèi)部定價(jià)、付款，同時(shí)甲乙雙方往往會(huì)彼此抱怨對(duì)方。其實(shí)，企業(yè)存在的作用就是為了解決市場(chǎng)化環(huán)境下缺乏信任導(dǎo)致的高交易成本，因此內(nèi)部市場(chǎng)化本身就是一個(gè)悖論。真正要解決的問題往往是組織設(shè)計(jì)，特別是信息、信任、決策和激勵(lì)機(jī)制等，而不是如何做好內(nèi)部市場(chǎng)化。

陷入假問題陷阱的另一種情況，是被自己的“職責(zé)范圍”限制。雖然對(duì)問題有整體理解，但是若要真正解決問題，則需要與其他部門一起協(xié)作。要杜絕的想法是，在自己無法影響他人時(shí)，只好選擇做些在職責(zé)范圍內(nèi)能做的事情，雖然解決不了根本問題，但是至少盡力了。

解決假問題還有一種情景，就是負(fù)責(zé)人自己就是問題的一部分，而解決真問題會(huì)損害自己的利益。比如，當(dāng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)傾向于做決策而其他人執(zhí)行的時(shí)候，即使執(zhí)行的人心存疑慮或根本不相信這是個(gè)好決策時(shí)，能夠冒險(xiǎn)提出問題的人并不多，而常見的是選擇聽從上級(jí)的決定，即便這意味著要去解決錯(cuò)誤的問題。這就類似于“奉旨創(chuàng)業(yè)”，即企業(yè)任命一位員工去開創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但母公司的老板會(huì)經(jīng)常給出這樣或那樣的“建議”。即使是不好的建議，奉旨創(chuàng)業(yè)的員工也很可能會(huì)選擇聽老板的話，那樣至少可以在崗位上多生存一段時(shí)間，否則可能很快就被換掉了。如果這個(gè)人的薪酬遠(yuǎn)高于市場(chǎng)值，被老板換掉的短期損失會(huì)很大，這個(gè)問題就會(huì)更嚴(yán)重。

假裝解決問題

即使要解決的問題是真實(shí)而高價(jià)值的，但是在解決問題的時(shí)候，還會(huì)出現(xiàn)另一種對(duì)組織資源的浪費(fèi)，即假裝解決問題。

假裝解決問題這種現(xiàn)象的一個(gè)來源，是使用不合適的工作方法，或者雖然使用了合適的工作方法但缺乏駕馭能力。比如，一家企業(yè)希望通過精益的方法來提升管理水平，幾年下來后效果很一般。為什么呢？大家對(duì)精益的理解大多局限在字面上，沒有真正掌握精益方法論，每次匯報(bào)基本上也是走個(gè)過場(chǎng)，缺乏深入討論。這樣的工作方法，既缺乏“一定要解決這個(gè)問題”的決心，也缺乏解決問題的能力，自然不能讓精益起到應(yīng)有的作用。

這種情況會(huì)給組織帶來三重成本。首先是各種時(shí)間和精力的浪費(fèi)，其次是喪失了解決問題的危機(jī)感，而最重要的是組織慢慢養(yǎng)成了可以容忍假裝的習(xí)慣，干其他事情的時(shí)候也會(huì)演戲。壞習(xí)慣帶來的成本，會(huì)隨時(shí)間呈指數(shù)級(jí)增加。

源自通用電氣的群策群力工作方法，也會(huì)經(jīng)常使用不當(dāng)。它類似一個(gè)業(yè)務(wù)決策流程，由一群來自不同部門或?qū)蛹?jí)的員工，或者是基層經(jīng)理，在群策群力大會(huì)上就某個(gè)具體問題分析探討，形成建議后呈現(xiàn)給有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過更大范圍內(nèi)的討論、對(duì)話后，有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)拍板，批準(zhǔn)后執(zhí)行。這種工作方式其實(shí)適用于簡(jiǎn)單問題，通過建立一個(gè)讓大家能坦誠(chéng)溝通的環(huán)境來暴露問題，而這也是杰克·韋爾奇（Jack Welch）最早設(shè)計(jì)群策群力方法的初衷。對(duì)于長(zhǎng)期存在、復(fù)雜度高、涉及很多權(quán)衡面的問題，群策群力中提出的建議往往是局部解決方案，無法直接應(yīng)用。但是，如果把它看成是一種結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴，把輸出作為系統(tǒng)性解決問題方法論的輸入，就會(huì)有不錯(cuò)的效果。否則，容易場(chǎng)面熱鬧，實(shí)效不足。實(shí)際上，有很多研究指出，頭腦風(fēng)暴并不能提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，反而會(huì)妨礙創(chuàng)造性思維，容易把靈光一現(xiàn)的想法當(dāng)成有價(jià)值的創(chuàng)造。

在場(chǎng)面熱鬧、實(shí)效不足這類陷阱中，也要小心各種各樣的工作坊。工作坊是培訓(xùn)的一種形式，其核心理念是通過用新方法解決實(shí)際問題，讓大家在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。在現(xiàn)實(shí)中讓大家頭疼的管理問題，往往需要理解各方面的深層關(guān)系，不做深入分析和權(quán)衡就很難做出恰當(dāng)?shù)娜∩?。但是，工作坊往往由于時(shí)間有限，無法在短時(shí)間內(nèi)得出這類值得推敲的結(jié)論。常常是開始的時(shí)候很有章法和條理，大家的參與度很高，而隨著討論的深入，問題復(fù)雜度不斷上升，講師在短時(shí)間內(nèi)無法得出高質(zhì)量的方案，只能草草收?qǐng)?。因此，如果想要真正地解決問題，就要實(shí)事求是地面對(duì)問題，可能要花多次討論和研究才能達(dá)到目的。否則，大家在這類工作坊中真正學(xué)習(xí)到的，就是如何像模像樣地參加一場(chǎng)工作坊的表演能力。

不講為什么

在外部環(huán)境確定性高、具體目標(biāo)明確且合理的情況下，通過強(qiáng)執(zhí)行就可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)有所謂的“執(zhí)行力”就夠了。但是，當(dāng)外部環(huán)境模糊多變時(shí)，具體目標(biāo)本身也許需要在執(zhí)行時(shí)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，才能實(shí)現(xiàn)更高層面的目標(biāo)。在組織里，不同層級(jí)、不同單元團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與任務(wù)之間彼此關(guān)聯(lián)，如果外部變化速度很快，就需要上下級(jí)之間根據(jù)變化對(duì)原來的策略和任務(wù)進(jìn)行適度調(diào)整，而不能不顧現(xiàn)實(shí)情況，一味通過強(qiáng)執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)原來的目標(biāo)。所以說團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力就是上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力。

要想實(shí)現(xiàn)這種良性的雙向互動(dòng)，做到創(chuàng)造性執(zhí)行，在大組織中需要多講“為什么”，即提出工作要求的人解釋為什么要做這件事，執(zhí)行工作的人要理解為什么，不理解的時(shí)候就要問。這種討論，在同一團(tuán)隊(duì)內(nèi)部員工之間相對(duì)容易進(jìn)行，而在上下級(jí)之間要難。在官僚氛圍比較重的組織中，員工之間往往會(huì)有這樣的對(duì)話，問“為什么要做這個(gè)”，答“我也不知道，老板是這么說的”。有些大組織嘗試通過OKR（objectives and key results）即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果工作方法，建立起工作之間的邏輯，并且讓大家都能看到。

這種目標(biāo)和方法之間的割裂并非只在企業(yè)中才有。馬斯克在一次關(guān)于教育的對(duì)話中提到，學(xué)生們?cè)诟鞣N學(xué)校里學(xué)了很多方法和工具，但是很少討論為什么要學(xué)習(xí)這些內(nèi)容，學(xué)生們不清楚到底可以解決什么現(xiàn)實(shí)世界中的問題。面對(duì)從教育到實(shí)踐中普遍存在的這個(gè)問題，如果企業(yè)能夠有意識(shí)地識(shí)別并解決，就有更好的協(xié)作效果、更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

多問為什么，除了能在目標(biāo)和方法之間建立起更強(qiáng)的邏輯之外，還能調(diào)動(dòng)人的情感，讓工作結(jié)果更好。英國(guó)管理作家西蒙·斯涅克（Simon Sinek）在2009年提出了黃金圈法則（參見副欄“黃金圈法則”），他發(fā)現(xiàn)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是從“為什么”開始，再到“如何做”和“做什么”，而不是從“做什么”開始。人在做決策時(shí)，比如買一件產(chǎn)品或加入一家公司，會(huì)因?yàn)榱私獾絼e人為什么要這么做而被打動(dòng)，讓他們感覺到自己被激勵(lì)。

當(dāng)我們不只討論要做什么，也去討論為什么的時(shí)候，執(zhí)行者就能更好地理解這項(xiàng)工作的意圖，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)提出不同的工作方法，做到成本更低、質(zhì)量更高、速度更快。同時(shí)，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，執(zhí)行者可以根據(jù)意圖而不是機(jī)械地任務(wù)安排來調(diào)整自己的工作。

在對(duì)協(xié)同作戰(zhàn)的質(zhì)量要求極高、成敗事關(guān)重大的軍事領(lǐng)域，對(duì)作戰(zhàn)模式做了調(diào)整，從命令-執(zhí)行演進(jìn)到了更靈活的“指揮官意圖”方法。

以美軍為例，在傳統(tǒng)的作戰(zhàn)計(jì)劃方式下，美國(guó)陸軍的每項(xiàng)行動(dòng)都要有龐雜繁復(fù)的計(jì)劃過程，之后在陸軍組織中層層下達(dá)指令。這些計(jì)劃非常詳細(xì)，如各單位執(zhí)行何種動(dòng)作、使用何種裝備、軍需品如何補(bǔ)給等。美國(guó)陸軍在規(guī)劃階段投入了大量精力，多年來計(jì)劃流程也不斷精益求精。但是，這種方式的問題是在實(shí)戰(zhàn)中一旦遇到意想不到的事情，如關(guān)鍵資源被毀、天氣劇變、敵人有援軍等，這些計(jì)劃便不再成立。

為解決這個(gè)問題，美國(guó)陸軍在20世紀(jì)80年代提出了一個(gè)名為“指揮官意圖”（commanders intent，CI）的概念。每個(gè)任務(wù)書的最開始是“指揮官意圖”，簡(jiǎn)要而清晰地說明目標(biāo)和關(guān)鍵內(nèi)容，描述該項(xiàng)任務(wù)所期望達(dá)成的最終結(jié)果。指揮官意圖是任務(wù)團(tuán)隊(duì)形成自己作戰(zhàn)計(jì)劃的基礎(chǔ)，是目標(biāo)和執(zhí)行之間的連接。指揮官意圖和任務(wù)，要讓組織向下兩層的人充分理解，如團(tuán)長(zhǎng)布置的任務(wù)及其意圖，營(yíng)長(zhǎng)、連長(zhǎng)必須都要清楚。指揮官意圖不限定完成任務(wù)的具體方式和過程，只明確目標(biāo)和原因，而不具體規(guī)定“怎么做”，能讓任務(wù)團(tuán)隊(duì)的一線指揮官根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)。比如，指揮官意圖是在第二天10：30占領(lǐng)一個(gè)山頭，以控制敵人運(yùn)輸物資的路線。在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，具體的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃可能需要調(diào)整，比如本來計(jì)劃從南邊上山，結(jié)果由于晚上大雨導(dǎo)致泥石流造成南邊無法通行，這時(shí)就需要現(xiàn)場(chǎng)調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。

在現(xiàn)實(shí)中具有優(yōu)秀協(xié)作能力的大組織是少數(shù)，在大多數(shù)組織中，協(xié)作是大家都會(huì)抱怨的一個(gè)痛點(diǎn)。在缺乏協(xié)作的環(huán)境中，官僚主義就有了生根發(fā)芽的機(jī)會(huì)，形式主義應(yīng)運(yùn)而生，上有政策下有對(duì)策，反過來又進(jìn)一步強(qiáng)化官僚主義，形成惡性循環(huán)。

協(xié)作能力強(qiáng)的企業(yè)，更像一支想要奪取冠軍的球隊(duì)、一支有使命感的軍隊(duì)。為了共同的勝利，以成長(zhǎng)型思維看待挫折和失敗，以科學(xué)思維為基礎(chǔ)進(jìn)行思考和交流，營(yíng)造真實(shí)、透明、平等和信任的文化底色，既看結(jié)果，也看過程，并由高層做出表率來帶動(dòng)組織的廣泛協(xié)作。