陳凌云 劉鳳明

截至2020年底，A股市場中，有1，825家上市公司累計(jì)實(shí)施了2，808個(gè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，平均每家實(shí)施1.5個(gè)。然而，國內(nèi)股權(quán)激勵(lì)一片紅火的同時(shí)，不少企業(yè)在推行股權(quán)激勵(lì)的過程中屢屢碰到問題，甚至進(jìn)入誤區(qū)。

作為國內(nèi)股權(quán)激勵(lì)領(lǐng)域的實(shí)踐者和服務(wù)者，我們針對國內(nèi)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)過程中普遍存在的問題進(jìn)行了歸納和總結(jié)，并介紹了相應(yīng)的解決方法或正確的理念。

誤區(qū)一：將長期激勵(lì)與中短期激勵(lì)混為一談

股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是對員工未來推動(dòng)公司業(yè)績的激勵(lì)，是一種基于未來產(chǎn)出支付給員工的報(bào)酬。換句話說，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是一種增量，不能被視為員工當(dāng)前獎(jiǎng)金和現(xiàn)金薪酬的一部分。企業(yè)更不能高估所授股權(quán)的價(jià)值，停止對員工中短期薪酬激勵(lì)的調(diào)整，甚至變相降薪。一般來說，員工職級越高，長期薪酬激勵(lì)的比例就越高。

誤區(qū)二：股權(quán)激勵(lì)一次性做到位

有的企業(yè)管理者出于好意，想一次性把股權(quán)激勵(lì)做足做到位。但是，股權(quán)激勵(lì)是一種長期激勵(lì)，在企業(yè)發(fā)展的生命周期內(nèi)，組織發(fā)展是動(dòng)態(tài)的，在不同的階段性目標(biāo)下，不同人才發(fā)揮的效用是不一樣的。如果企業(yè)想一勞永逸，一次性定好股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)效果往往不如人意，甚至適得其反。從國內(nèi)A股上市公司的股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐來看，應(yīng)該遵循“小步快跑、多次授予”的長期激勵(lì)理念。

誤區(qū)三：工具選擇依樣畫葫蘆

每一種股權(quán)激勵(lì)工具都有其適用的范圍，且各有優(yōu)劣。在選擇股權(quán)激勵(lì)工具時(shí)，不能人云亦云、隨波逐流，需要對公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模、公司發(fā)展階段等進(jìn)行調(diào)研，同時(shí)需要考慮不同工具對現(xiàn)有股東股權(quán)的稀釋、對公司現(xiàn)金流的補(bǔ)充、給激勵(lì)對象帶來的資金壓力、所涉及的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)等方面。

誤區(qū)四：激勵(lì)對象一視同仁

由于激勵(lì)對象所處崗位的異質(zhì)性，如果把激勵(lì)對象都放在同樣的層面進(jìn)行激勵(lì)或考核，吃“大鍋飯”，股權(quán)激勵(lì)可能會(huì)達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至挫傷相關(guān)人員的工作熱情。所以，分層分類進(jìn)行激勵(lì)，也是把股權(quán)激勵(lì)做正做實(shí)的重要基礎(chǔ)。一般來說，公司可以根據(jù)激勵(lì)對象的任職時(shí)間、所處崗位、出資能力、國籍，以及公司期望給予的激勵(lì)水平等因素，來確定激勵(lì)力度和模式。

誤區(qū)五：股權(quán)激勵(lì)是一種福利

許多人認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)就是給員工的一個(gè)福利，對員工沒有約束力。我們也經(jīng)常聽到有人說“股權(quán)激勵(lì)相當(dāng)于一種養(yǎng)老保險(xiǎn)”。確實(shí)，當(dāng)公司定價(jià)過低、定時(shí)過短，或者業(yè)績考核過于寬松時(shí)，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃就有可能走樣，變相成為一種福利、一種不勞而獲的獎(jiǎng)勵(lì)，違背股權(quán)激勵(lì)的初衷。

誤區(qū)六：股權(quán)激勵(lì)穩(wěn)賺不賠

很多人認(rèn)為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)只有好處，沒有壞處。其實(shí)不然，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)存在很多風(fēng)險(xiǎn)，比如無法行權(quán)、出現(xiàn)控制權(quán)轉(zhuǎn)移、退出機(jī)制不完善等，如果對這些風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，沒有做到未雨綢繆，等到風(fēng)險(xiǎn)真正出現(xiàn)時(shí)，公司很可能陣腳大亂。

股權(quán)激勵(lì)不是萬能的，但企業(yè)要做大做強(qiáng)，沒有股權(quán)激勵(lì)也是萬萬不能的。要避免上述股權(quán)激勵(lì)誤區(qū)，企業(yè)需要建立框架性思維，即首先要思考持股方式、工具和業(yè)績考核，其次確定“四定兩來源”（定人、定量、定價(jià)、定時(shí)，以及資金來源和股票來源），最后確定股權(quán)管理。